SCI论文（www.lunwensci.com）:
摘 要：财务共享服务模式，是将企业内部财务与业务归 集起来，进行统一的集中处理与核算，目的在于通过有效的运作模式，解决大型集团公司财务职能建设中的重复投 入及效率低等问题。财务共享是企业集中式管理的一种手 段，不仅可以推动财务核算的标准化、规范化，还能提高 工作效率，降低企业运营成本。然而，当前部分国有企业 对财务共享缺乏正确的认识和配套的管理机制，在中心构 建与运转等方面还存在一定的不足。因此，本文针对国企在推行财务共享过程中存在的问题展开了探讨，并提出了 具体的建设策略和建议，以供参考。
关键词：国有企业；财务共享服务；共享中心；建设策略
国有企业是国民经济的主导力量，在我国经济发 展中占据重要地位。近年来，随着国有企业改革的不 断深入，国企规模不断扩大、层级不断增多，传统的 财务管理模式逐渐无法满足企业实际发展需要。实行 财务共享，进行财务管理的优化和升级，对国企财务 管理效率提高和管理水平提升具有很大帮助。因此， 国企应深入学习优秀财务共享案例，结合企业自身实 际情况，最大限度地利用财务共享服务获得增值。
一、财务共享服务中心的主要模式
（一）物理集中的财务共享服务中心模式
物理集中的财务共享服务中心，是将原本分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员，集中到一个成本低、具有税收优惠政策的地点，统一处理分散在不同区域的财务业务，分为“单中心”和“多中心” 两种模式[1] 。在“单中心”模式下，财务管控力度强， 规模效益体现明显，但建设周期长、投入大，多适用 强管控、高业务趋同度的专业化集团。在“多中心” 模式下，分支机构按区域或板块灵活设置中心，二级 机构内部进行财务共享服务集中相对容易，但中心运维管理难度大，适合区域分布广、覆盖深，按区域化管理或业务板块差异大的集团企业。
（二）虚拟的财务共享服务中心模式
虚拟的财务共享服务中心，无需将各区域的财务 人员集中到同一个地方，而是在统一财务核算标准、 管理框架下，运用大数据技术、互联网技术、信息技 术，将不同区域的员工在线联结[2] 。在该模式下，集团 财务部门作为管理中心进行统筹共享复审、资金结算等工作，不同区域的财务人员负责更贴近业务实际的 财务数据初审工作。这样，可以将共享作业池划分为 多个任务池，供各区域财务人员进行协同作业，有利 于财务核算整体质量的管控。但建设虚拟的财务共享 服务中心，对于不同区域、板块的人员，缺少经常性 的面对面沟通，工作协调过程中存在问题较多。
二、国有企业财务共享服务模式建设的背景及意义
（一）建设背景
1.国家政策鼓励支持
财政部指出，为提升国资监管质效，应夯实国资 管控基石，按照会计核算业务标准统一、流程统一、 口径统一的要求，设立财务共享服务中心，对国资公 司做到应纳尽纳、应核尽核[3] 。另外，国务院国有资产 管理委员会发布的《关于加强中央企业财务信息化工 作的通知》中要求“具备条件的企业，应探索开展会 计集中核算和共享会计服务”。政策激励下，财务共 享服务模式地位日益提升，国企开始逐步建设财务共 享服务中心。
2.企业战略发展需要
过去，国企的规模、业务量相对较小，人员数量 较少，传统电算化软件即可满足管理需要。但在市场 经济背景下，国企的业务拓展到全国，乃至全球，原 有的财务管控体系已无法满足国企战略发展需要，越 来越多的国企选择将财务共享服务作为财务转型的契 机，纷纷以数据采集为导向，构建自己的财务共享服 务中心。根据数据显示，96家中央企业中，32家已建 设财务共享服务中心，占比已达33%。
（二）建设意义
1.提升会计工作效率
传统的财务管理模式下，国有企业不同分支机构 数据信息的汇总耗时长、效率低，数据筛选工作量 大，并且上传到总部的数据信息的正确性、完整性、 及时性难以得到保证，可能导致管理者对形势的误 判。而在财务共享服务模式下，可实现业务自动化处 理，可大幅度提升会计工作效率。例如，票据经过扫 描后自动录入影像识别系统，便可准确识别税号、发 票号、开票日期、金额等信息，自动与税务局电子底 账库进行匹配，完成票据认证，无需人工收集数据， 进行票据核对[4]。
2.节约财务管理成本
成本是影响净利润的关键因素，只有将成本保持 在合理范围内，企业才能维持稳定运营，实现预期经 营发展目标。如果国有企业下属分支机构都设置财务 部门，并且设置专属财务系统，无疑会增加财务管理 的整体成本。重塑企业财务管理流程，将同质化业务 集中中心统一处理，可以简化财务组织架构，减少财 务核算人员数量，降低人工成本、管理成本，压缩非 生产性支出。
三、国有企业财务共享服务模式建设中的常见问题
（一）分支机构执行不力
财务共享服务模式建设是一个长期的过程，需要 根据外部环境变化，结合内部战略目标调整，不断进 行优化和完善，这个过程离不开分支机构的配合。然 而，部分国有企业的分支机构，未深刻理解财务共享 服务模式建设带来的益处，对相关工作的实施没有给 予足够重视，反而认为实施财务共享服务模式会给工 作带来不便。例如，财务共享服务模式下，财务支付 和审核不再受分支机构控制，现金流、收支状况会一 览无遗地呈现在总部层面，分支机构的财务自主权被 削弱。因此，财务共享服务模式建设初期一些分支机 构不愿配合，导致新模式执行受到阻碍。
（二）专业人才缺失
推行财务共享服务模式，财务工作内容、形式、 要点将发生改变，涉及知识面更广泛，业务流程更复 杂，需要由相关专业的人才保驾护航，才能顺利落 地。然而，国有企业的人才结构比较固化，现有财务 人员专业知识理论欠缺，对财务共享服务模式一知半 解，难以准确把控推行的进程和步骤，造成实际建设 效果不理想。例如，部分基础财务人员只能从事重复 性、机械性工作，不了解财务共享服务中心的业务端 口和流程设置，无法适应新要求，难以为财务转型提 供人力资源支持。
（三）流程与制度变革滞后
财务共享服务模式打破了传统管理框架，颠覆了 原有的财务管理方式，如果没有配套业务流程和管理 制度，新旧模式过渡可能会引起财务管理的混乱。但 部分国有企业未意识到业务流程和管理制度革新的必 要性，业务流程、管理制度与实际情况脱节，导致财 务管理在诸多环节出现问题。例如，报销的单据一旦 发出则不可更改，当出现问题时只能将其退回，这种 情况下相关工作人员为避免麻烦，就会提前修改单据 的金额，造成账实不符，填补单据漏洞需要消耗大量 的精力。再如，由于缺少制度的硬性约束，财务共享服务中心上线后，各分支机构仍延续以往的惯例进行 账务处理，拒绝按标准流程调整工作方式，导致核算 成果差异大。
（四）财务信息安全难以保障
将各分支机构的信息整合、集成到财务共享中心 进行统一处理，海量数据信息汇聚到共享中心，增加 了企业信息外泄可能性，对信息安全管理提出了更高 要求。并且一些国有企业在中心建设时，广泛运用云服 务、云计算技术，数据基本存放在第三方平台，这增加 了数据信息泄漏风险。实际上，部分关键财务数据中含 有商业机密，其外泄将给企业造成损失，甚至使企业失 去原有的市场地位。然而，部分国有企业忽视了信息安 全管理问题，未采取针对性的防护措施，财务数据安全 性难以得到保证。例如，中心运行不稳定、承载能力有 限，易发生财务数据丢失、损毁的情况。
（五）财务绩效评价体系不健全
要想检验财务共享服务模式的运行效果，确认投 入与产出效果，找到中心优化的方向，就要做好绩效 评价。但在实际工作中， 一些国有企业未根据新模式 所带来的影响，科学调整财务绩效机制，仍保持旧的 绩效评价体系，导致绩效目标的适用性较差，指标的 可操作性不足，针对财务共享服务模式运行的绩效 评价经常出现无据可依的情况，使绩效评价权威性不 够，难以得出准确的绩效评价结果。
四、国有企业加强财务共享服务模式建设的策略
（一）加强共享中心建设的统筹工作
为确保财务共享服务模式在分支机构中的顺利执 行，国有企业应从多角度、多维度加强建设统筹，有 序推进各项相关工作。首先，为提高各分支机构对财 务共享服务模式的认知程度，应加强内部宣导，为相 关机构解答注意事项，使其全面、系统地了解中心财 务制度和报销流程，使其更快适应新的财务管控模 式。其次，国有企业应结合自身经营规模、经营范 围、业务板块，合理明确中心建设的战略定位，选择 正确的建设模式。例如，相关部门出具可靠、准确的 会计报告，辅助管理者作出经营决策、财务决策，基 于业财融合理念，以客户资源、业务实际需求为核心 依据，根据内部业务板块分布情况建设中心。最后， 为降低财务共享服务模式推行的难度，深入调研分支 机构及总部的诉求，仔细分析各模块之间的差异，保 证分支机构子系统与共享中心兼容互联，促使分支机 构认可共享中心。
（二）丰富企业人才结构
人才是财务共享服务模式建设的关键因素，丰富企业人才结构，培养相关专业人才至关重要。 一方 面，应加强对现有人员的培训，将财务人员功能前 置，不再局限于做账、编制报表等工作，而应参与 到业务运营、合同签批、风险管控等工作中，充分发 挥其在财务共享服务中心运营的价值。为了使财务人 员懂业务，可以基于业务发生与发展的规律，预测下 一个会计周期的资金、成本状况，应实行轮岗培训， 让财务人员不断接触不同的业务环节，充分理解财务 共享的理论。另一方面，应结合财务共享服务模式实 施对人才的需要，加强外部人才引进，为企业高质量 发展提供坚强有力的人才支撑。人才的引进要基于公 开、平等、竞争、择优的原则，采取公开报名、统一 测试、严格考察的方式，选聘具备财务共享服务模式 建设经验的专业人才。
（三）优化流程与制度设计
为使财务共享服务模式真正作用于企业，应优化 业务流程设计，完善配套管理制度。从业务流程优化 来讲，可采用ECRS分析法（程序分析的四大原则， ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调 整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）），分析现有 流程步骤是否合理、是否有存在的必要、重合环节可 否合并，环节顺序是否需要调整。国有企业要结合得 出的分析结果，减少不必要、不合理的流程，提高业 务流程的可操作性。例如，针对员工差旅费报销退回 率较高的问题，可优化事前申请和报销申请的流程， 将相关业务纳入常规性审批，由系统自动完成审核， 特殊申请则实行上级审批，以此提高报销的灵活性， 降低退回率，提升业务处理的整体效率。在制度优化 方面，企业应根据业务流程变化，结合财务共享服务 模式的特征，依据《中华人民共和国会计法》制定企 业的《财务共享服务中心管理办法》，对付款业务操 作、单据填写、申请材料提交作出详细规定，并明确 财务共享服务中心的主要任务和责任，从而为中心运 营提供制度依据，规范中心各部门行为。
（四）强化信息安全管理
数据信息安全是财务共享服务模式建设的前提条 件，国有企业必须进一步加强网络安全防护，做好信 息安全管理工作[5] 。具体而言，第一，要加强用户访问 权限控制，结合企业实际的管理需要，为不同层级的人 员设置相应访问权限，无权便不可调取、修改数据。并 且，要定期进行权限授权的检查，及时回收授权到期的 账号，以此避免非授权人员直接接触关键财务数据。第 二，加强系统防护，设置系统登录验证、强制定期更换 密码，并应用防火墙技术，实时监控系统安全状态。第三，定期进行数据物理备份。做好物理备份，在信息系 统遭到破坏、造成数据丢失时，也可以通过历史数据快 速恢复系统功能，缩短非正常停机的时间。
（五）构建配套的财务绩效体系
为检验财务共享服务模式的可靠性、可用性，找 出实际运营中存在的问题，国有企业应做好财务绩效 评价，构建“评价—反馈—完善—再评价”的财务 共享服务中心运行机制。具体而言，可基于平衡计 分卡，对中心相关的各个部门，从财务维度、客户维 度、内部业务流程维度、学习与成长维度进行考核， 并设置相应的绩效指标，例如接单效率、单据处理错 误率、客户投诉率、培训效果等。在指标体系设计过 程中，要特别注意将财务共享服务模式建设的长期目 标与短期目标相结合、将财务指标与非财务指标相结 合，以此确保指标的科学性，保证可以得出客观的绩 效评价结果。而且，在指标设定后，要根据指标的特 性，对指标进行量化处理，为每一项指标设定相应分 值，利用指标达成率来反映实际运行效果与计划效果 之间的差距。另外，在完成绩效评价后，要成立专家小 组，针对财务共享服务中心的运行状况，深入分析绩效 指标未达成的根本原因，提出中心运营机制整改方案， 从而利用绩效评价推动财务共享服务模式不断完善。
五、结语
随着国企改革的逐步深化，为企业高质量发展带 来了更多的机遇。因此，在新时期，为提升财务管控力度和水平，国企应构建财务共享服务模式，加强集 中式管理。但是，当前部分国企财务共享服务模式建 设的现状并不乐观，在各分支机构中执行时仍存在诸 多阻碍因素，难以真正发挥财务共享的优势。为提高 财务服务质量，保障中心稳定运行，国企应优化业务 流程设计、加强中心建设的统筹工作、构建配套的绩 效评价体系，从而为实现国有企业高质量发展目标奠 定良好的财务管理基础。
参考文献
[1] 张强.财务共享背景下国有企业财务集中管控探讨[J].商 场现代化，2022（21）：186-188.
[2] 许广前.财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合 思考[J].中外企业文化，2022（9）：50-52.
[3] 顾英啸.国企市场化改制下财务共享中心的建设与运营 创新[J].中国市场，2022（24）：198-200.
[4] 姜慧.论国企财务共享服务中心模式下财务核算体系建 设[J].中国产经，2022（9）：138-140.
[5] 赵来华.大数据背景下基于财务共享模式国企财务管理 信息化建设探析[J].商讯，2021（36）：83-85.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/67235.html
