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摘要：近年来，随着社会经济的持续发展以及经济全球化的不断深化，我国出现了众多跨行业、跨地区的集团型企业，如何提高集团型企业财务管理的有效性已经成为事关集团型企业高质量发展的重要课题。对此，本文从智能财务视角入手，重点对集团型企业财务转型的策略进行了深入探讨，以供参考。
关键词：智能财务视角；集团型企业；财务转型
21世纪以来，在网络信息技术迅猛发展与广泛普及的形势下，促使各大企业在会计电算化方面获得良好的发展，给财务管理提供了更多实施途径。在网络信息时代中，财务信息数据的传输共享效率对企业的各项运营工作都会带来一定的影响。当前，很多集团型企业通过创建财务共享平台中心的方式，以促进内部财务信息的传输效率及处理能力的持续提高，进一步加强财务工作的决策支持能力，从而实现增强集团型企业市场竞争力的目的，推动集团企业长远稳定发展目标的实现。
一、企业集团建设财务共享的必要性
（一）战略调整的需要
对于集团型企业来说，在对发展战略进行调整时，往往包含单元企业的新建、重组，包括制定全新的财务管理系统；财务共享平台的搭建，不但有助于实现统一财务核算标准、整合共性业务、一体化管理财务工作者、统一操作步骤等目标，还能够对财务核算流程进行迅速复制，在重组或者新建单元企业的过程中，组建高效高质的财务部门，在很大程度上减少重组与新建单元企业中的资金投入，最大限度地满足集团型企业调整自身发展战略的需求。
（二）落实差异化管控的需要
集团型企业在开展差异化管理控制工作时，不但要充分授权给子公司，在授权后，还需要落实好系统管控。子公司结合授权的业务开展各项工作，将财务和资金情况及时反馈到财务共享平台中，集团企业利用财务共享平台能够对子公司的运营状况进行动态化监管。搭建财务共享平台，不但能够充分确保各项业务工作的透明、公开，还能够第一时间反映经营风险，以便集团企业及时实施差异化管理控制。
（三）支撑科学决策的需要
将企业财务管理和财务共享进行充分结合，可以在很大程度上提高集团企业的总体决策管控水平。具体来说，财务共享模式能够给内部和外部受众提供信息支撑，在确保企业稳定运行并有序发展的前提下，给企业提供更专业、更优质的服务[1]。除此之外，企业财务管理的转型能够切实缩减工作程序，消除各种不良影响因素，还可以全方位贯彻落实到企业所有重要管理工作中，积极、有效地达到提高财务管理质量、实现预算目标的目的，给企业科学决策提供支持依据。
（四）完善财务管理体系的需要
现阶段，集团企业中很多财务人员都在进行重复性的核算工作，很难投入更多的精力以及时间来关注财务管理和生产运营工作。而财务共享平台的搭建和运用，不仅能够达到集团企业重组内部同质化业务，并进行专业化分工管理与核算，促使财务管理水平进一步提高，使其顺利实现转型和升级，还可以推动其朝战略财务方向的转变，从而最大限度地优化企业财务体系。
二、企业财务转型中存在的主要问题
（一）管理职能未能充分展现
对于企业财务管理来说，管理制度是十分重要的基础和前提，对财务信息的可靠性与精准性具有重要的影响。现阶段，我国集团企业在发展期间，由于相关人员对财务管理存在错误认知、未明确自身财务需求等，在建立管理制度的时候并未充分结合自身的具体要求，通常将提高经济利益与减少资金成本作为财务管理的主要目标，使管理工作者在开展日常工作时，缺乏科学、合理的制度作为支撑，这种情况不但会造成管理工作者对财务工作的注重度下降，自身的管理职能无法最大限度地展现出来，甚至还会在一定程度上影响集团企业的经营发展。
（二）现代化信息处理方式有待改善
1.缺少分析、预测、决策方面的管理信息
虽然很多货币作为表现形式的财务数据，但与决策有关的其他信息并没有获得及时、全面地反映[2]。例如，地区性市场偏好、服务态度、需求动机以及企业信誉程度等和本行业存在紧密联系的数据资料，通常因为量化难度大或是无法量化，进而忽视反映或是无法反映。
2.财务信息和具体状况存在“时滞”现象
结合财务分期前提出的各种要求，相关工作人员按时提供财务数据并进行传输。因为财务数据在传输过程中存在滞后性和固定性，最终造成数据无法第一时间提供，使数据的有关价值变得没有任何用处。同时，财务数据只简单地体现了以往已经完成的经济业务，只限制在“监督”和“反映”环节[3]。这样的事后核算数据反馈出来的财务目标，和以往人工形式反馈出的财务目标没有显著差异，所以无法将今后作为决策和预测的有价值数据资料准确地推算出来。
3.信息缺乏可比性
我国的财务数据主要是针对本行业产生的，行业中具有很强的可比性，以便集团企业进行协调管控。但是，行业之间的可比性不佳，很难有效落实跨行业的较大范围内的经济协调控制。同时，国际可比性也存在一定限制。这主要体现在：为在市场中占据一定地位，集团企业创建了很多全新的经济业务，一些属于市场中独立、特有的。因此，对不能横向对比这些信息，而且，如果集团企业改变了财务环境以及业务性质，也会在很大程度上降低信息纵向对比的清晰程度。
4.难以实现物流和资金流同步反映
各种生产活动都会涵盖到物流，采用货币形式来呈现物流，就可以产生资金流。因事后报账导致资金流滞后于物流，使财务信息的真实性和可用性下降，很难精准分辨正确或者错误。财务体系运用相同的数据信息，但实际形成的是其他数据，数据冗余造成不一致，也引发了财务管理的各种矛盾。
5.会计计量和确认中存在模糊性及不确定性
实际上，会计实务主要包括确认和计量经济事项等内容。但是，会计计量与确认本来就具有一定的模糊性及不确定性特征。或者，在各种计量形式当中，虽然历史成本较为客观，但无法全面反映出通货膨胀带来的干扰，就算现阶段的成本能够将通货膨胀情况反映出来，但缺乏客观性。其他的外币折算计价、衍生金融工具，也均体现出不同程度的模糊性与不确定性[4]。
（三）财务人员综合素质不高
大部分集团企业在财务工作者上岗后，很少或者从未组织他们参与专项学习培训，导致企业发展期间只有对财务管理的需求在不断增加，而财务工作者的管理能力无法同步提高，这种情况是导致财务管理工作的质量与效率不相符的主要因素。造成上述情况的原因主要包括以下两方面：第一，企业在引进人才的时候，缺乏对财务人员具体需求与财务管理重要性的准确、深刻认识，招聘人才时出现门槛设置过低的情况，人才能力和企业要求存在较大差距；第二，企业在后续发展期间，未根据自身的具体要求积极培养财务工作者的专业技能，使他们在工作时存在能力不符合需求的情况。
三、智能财务视角下集团型企业财务转型的策略
对集团企业财务转型升级、提高管理质量来说，财务共享中心的构建是非常有效的途径，具体表现于：首先，财务共享平台能够对各类信息资源进行优化及整合，使分级管理的财务管理，由分开核算向集中核算而转变，在管理控制和决策支持中，运用更多的财务人员和资源；其次，财务共享使以往的财务职能管理形式产生变化，经编制“端到端”工作程序，来协同处理财物和业务工作；最后，经开展统一、标准、高效的核算活动，财务共享可以给企业财务核算管理提供高质高效的参考依据。
（一）加强集团财务管控力度
对于财务共享平台，是实现健全管控机制、规范业务流程、保障组织架构等方面的重要基础，加强财务规范性内部控制能力，促使经营风险大幅度下降。
1.业务标准集成控制
系统内容主要包括差旅、会议、业务招待等费用标准，实现业务的统一和集成管控。
2.费用报支事前控制
费用报支业务根据明细费用进行多维度管控、预算项目，防止预算之外的资金支出。
3.业务运营过程控制
结合相关明细，管控付款申请，禁止有无规划付款现象的发生，实现整个资金使用期间的预算目标，严格把控合间的执行额度，避免超合同规定的付款。
4.资金结算风险控制
根据日资金规划对付款结算进行严格把控，严禁超支付款状况的出现。
（二）把握财务共享变革方向
集团企业的具体财务职能包括两级，即兼顾核算和管理，财务共享中心平台的搭建将当前的财务职能转变成三个层面，包括共享财务、业务财务及战略财务。其中，战略财务更加重视集团企业中的税费筹划、资金集中管理、会计政策、资本运作等层面；共享财务更强调平台运营、规则建立、功能健全和财务核弹服务等层面；而业务财务更注重子企业的成本计划、资金规划、预算管理、经济效益分析等层面。应将构建财务共享平台当作契机，持续推动以上三个方面职能的重新建立及健全，促使财务核算及管理工作朝着更加专业、更加科学的趋势进展。尤其是在集团方面，应将财务管理职能全方位展现出来，更重视资金运营管理、预算管理控制、运行分析以及财务管理，为集团企业各项决策战略的制定提供参考依据[5]。
（三）提升集团财务战略管理站位
财务共享中心平台线上运行不会使集团企业所有成员公司的资金使用权、所有权以及财务自主权发生变化；并且不改变每个成员公司的审计主体责任、经济事项法律责任和、税义务和责任等；各个成员公司负责所有经济活动产生的真实性[6]。
1.战略财务
负责集团企业当中的各项财务工作，包括纳税筹划、财务政策、全面预算、资金运营、制度建设、资本运作等内容，给集团企业的高质高效经营和发展提供合理性、长久性、综合性以及全局性的决策支持。
2.共享财务
负责专注于会计核算、共享平台规则制定、功能完善、平台运营等财务共享层面业务，为集团总部及各成员单位提供标准、规范、高效、便捷的财务共享。
3.业务财务
负责企业内部的财务管理体系制定、成本管理、税务管理、成本管理、税务管理、财务分析及财务报告等业务，给企业运营发展奠定坚实基础。
四、明确财务职能的定位
（一）资金结算职能定位
战略财务：是否有审批对外支付大额资金的必要并进行共享；是否有审批对内调拨大额资金的必要并实施共享；使保值增值率、资金运转率得到提高；严控融资；预防控制经营风险。共享财务：负责财务共享企业中纳入的资金收付；负责财务共享企业中纳入的银行余额表和对账表编写制定。业务财务：对本企业的资金调拨申请进行提报及审批；对本企业的付款报账申请进行审批；业务财务所属业务企业：对资金付款报账申请进行提报；负责资金付款工作的科学性和可靠性。
（二）共享平台需求和优化职能
（1）战略财务：对财务共享方案进行审批；对IT和集团企业资源实施恰当调整。（2）共享财务：采集、归整并分析共享中心和有关系统的问题，并及时调整需求；准确评估共享中心的开发需求，建立处理方案；将处理方案提交至战略财务；构建共享平台；维护、运营、完善各环节；培训学习。（3）业务财务：将共享平台的完善、运行问题和维护需求反馈给共享财务；进行上线测试；参与共享平台相关的操作学习。业务财务所属业务企业：将共享平台的问题和优化、运行、维护需求提交给业务财务以及共享财务，并开展上线测试；参与共享平台相关的操作学习。
五、结语
综上所述，进入数字化智能时代，集团企业财务转型和升级已势在必行，企业应建立健全各项财务管理制度，以更好地满足智能财务管理的基本要求。为此，集团企业应基于智能财务视角对现阶段的财务转型升级进行深入探讨，制订切实可行的财务转型规划及方案，持续优化和完善现行的财务管理模式，不断扩展集团企业的财务管理创新空间，加强数字化技术特别是人工智能技术的运用，为精细化财务管理奠定良好的基础。
参考文献
[1]王子铭.数字经济时代推动企业财务转型的对策及建议探究[J].企业改革与管理，2022（20）：144-146.
[2]韩琳琳，蒋玉娟.财务信息智能化时代会计职能发展研究[J].商业会计，2022（20）：127-129.
[3]何艳芳.智能财务时代下财务人员转型方向和路径[J].上海商业，2022（7）：141-143.
[4]马思璐.企业财务智能化转型的相关问题探讨[J].投资与创业，2022，33（13）：104-106.
[5]李华.财务智能化管理变革路径及新运作方式探索[J].财政监督，2022（13）：100-104.
[6]冯巧根.管理会计的制度博弈与工具创新研究[J].南京大学商学院，2022（7）：343-356.
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