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摘 要：随着信息技术快速发展，财务与业务之间的界限 越来越模糊。财务管理发展的趋势是财务与业务的统筹管 理，由传统的核算会计转向管理会计，改变传统财务和业 务各自为政的局面。《管理会计基本指引》指出，要让财 务与业务实现一体化管理。业财一体化作为一种先进管理 理念，要求企业的财务和业务各环节实现一体化管控，确 保企业的财务融入业务的各环节。业财一体化对企业的要 求较高，不仅要求企业管理和营销实现一体化，还需要与 管理、供应链实现一体化，很多企业由于不了解业财一 体化的具体管理内容，在业财一体化过程中存在一定的问 题，因此，本文针对企业业财一体化工作进行了探究，希 望能够为企业开展业财一体化建设提供参考。
关键词：企业,业财一体化,业财融合,财务管理,问题
信息时代下，信息技术的广泛应用提高了企业管理效率，传统的财务管理工作也发生了很大的变革。 在当前时代背景下，企业财务要想进一步发展，就需要和业务实现一体化管理。在财务与业务一体化管理模式下，财务人员需要参与到业务的各领域，并且在 财务工作中充分考虑业务的实际需要，结合业务的特点制定完善的管理机制，以促使企业提高财务工作的 附加值。本文针对企业业财一体化背景下财务工作的重点进行了研究，认为在业财一体化背景下，企业财 务工作重点发生了变化，需要充分考虑业务环节的特 点，以保障企业的业务管理更加合理。
一、业财一体化概述
业财一体化指企业的财务和业务实现紧密配合的 方法，业财一体化有助于让企业的财务融入业务的各 环节。业财融合模式下，企业的财务工作重点发生了 变化，由过去的事后核算转向了事前、事中、事后的 全方位管理。
二、企业业财融合中存在的问题
(一)财务与管理相脱节
长期以来，部分企业财务和业务部门各自为政， 二者没有通过有效的方法实现紧密融合，主要原因是 财务部门注重事后核算，而业务部门重视一线工作， 在财务的预算管理、财务分析等环节没有考虑业务的 实际特点。
(二)财务工作与营销工作配合不佳
近年来，企业之间的市场竞争日趋激烈，很多企 业在赊销环节产生应收账款，若管理不当，可能导致 企业产生呆账坏账，给企业正常发展带来不利影响。 同时，在产品管理环节，企业财务人员的参与力度不 足，可能存在产品定价脱离市场的问题。
(三)财务与供应链融合不到位
财务部门需要服务于企业的供应链，为企业供应 链工作的开展提供支持，并提供数据分析等方面的服 务。但是，长期以来，很多企业在供应链管理环节中 没有融入财务部门的需求，财务和业务之间存在明显 脱节，不利于二者有效融合。
(四)财务部门过于注重事后核算
业财一体化要求财务部门不仅要了解财务的相关 要求，还要了解业务实际，能够站在企业整体角度， 为企业各项管理工作提供支持与建议。但是，长期以 来，部分企业财务部门仅关注事后核算的工作，而没 有参与企业的事前预测等工作，对事前各项工作了解 得不够透彻。
三、企业业财一体化背景下企业财务管理的优化 对策
(一)财务与管理实现一体化
1.进一步完善全面预算管理
全面预算管理是企业管理工作中的重要组成部分，通过全面预算管理体系的应用，能够有效提高企业的管理水平，促使企业管理工作趋于规范化。业财 一体化下的全面预算管理要求企业在注重财务管理体系的同时，注重企业的业务工作实际，确保预算符合企业业务工作的特点和要求，促使预算更具可行性。 首先，完善组织架构。在业财一体化下的背景下， 企业预算管理机制需要进行调整，针对预算工作企业需要成立管理会计小组。管理会计小组由财务和业务部门的骨干成员参与其中，针对预算编制、执行、考核等环节工作进行管理，确保财务和业务之间实现紧密配合。同时，企业需要加强对人员的培训，让财务与业务的人员认识到管理工作的具体要求，以促使企业人员主动参与到预算管理流程中，为预算管理工作开展提供支持。其次，改进预算编制。企业需要确保编制预算的科学性，并激发业务部门参与到预算编制中，转变传统模式下仅由业务部门开展预算编制的弊端。因此，企业的预算编制需要通过上下结合的方式开展。企业的董事会需要定期分析一下年度的战略规划，由企业的管理层明确预算管理的目标，在此基础上，管理会计小组要分解预算目标到企业的各部门，由各部门在内部进行高效的沟通与协调，针对预算工作存在的问题探讨解决机制，分析资产配置的优化方案并总结以往年度预算执行过程中的经验和教训，从而有效防范预算管理的问题。各部门在管理会计小组的领导下，分析本部门需要开展的工作要求，并结合预算目标开展预算编制。例如，企业的销售部门需要 结合下一年度的销售工作规划以及市场规划进行分析，编制销售预算;采购部门需要结合库存量、生产计划等分析，以此编制采购预算。各部门在编制完成自身的归口预算后，判断预算是否符合业财一体化的要求，分析预算是否充分考虑了企业财务与业务的实际， 然后提交企业的预算管理委员会进行审批，形成最终的预算规划。最后，强化对预算的控制。企业在业财一体化的预算控制下，要建立全流程跟踪的管理规划，判断在预算执行过程中是否存在偏差，若存在偏差的需要及时对偏差进行纠正，并设定合理的防范措施避免偏差不断扩大的问题。同时，企业需要针对预算建立分析机制，管理会计小组在每月第一周需要对上一月各部门工作情况进行分析，通过分析判断预算执行过程中是否存在差异，并针对所存在的差异进行纠正，并及时制定整改方案，以保障企业的预算体系的有效执行。
2.建立健全财务分析机制
企业要提高财务人员的数据解决能力和分析能 力，挖掘各类数据背后的业务实质，从而出具更加准 确的分析结果。企业不仅需要分析各类数据变动情 况，还需要分析变动成因，促使财务能够了解企业生 产实际情况，为企业决策工作的开展提供有力支持[1] 。 业财一体化下的财务分析，需要分析产品管理情况， 为企业产品的发展工作提供支持。首先，盈利能力分 析。盈利能力分析要求分析企业的各业务线条与盈利 目标达成情况，如果预期的盈利目标未达成，需要分 区域、分渠道、分品类判断未达成的成因，提出改进 计划对企业的管理工作进行改善。同时，企业需要结 合盈利预期和企业的实际利润进行分析，判断预期和 实际执行之间的差异，分析利润达成的效果，以此提 出改进企业利润的管理方案进行跟踪验证。企业通过 分析利润情况达成效果，合理判断企业的管理效果。 其次，营运能力分析。营运能力分析可以帮助企业分 析企业的存货周转率、应收账款周转率等方面的情况，判断各类产品是否实现了高效周转。如果企业的 产品未实现高效周转，就需要对周转效率低下的原因 进行分析，并提出有针对性的措施，防范企业的存货滞 销、应收账款没有及时收回等问题。最后，产品分析。 产品分析要求企业财务在分析盈利能力、营运能力的基 础上，结合不同产品的发展情况，围绕产品的盈利性、 产品周转情况进行分析，研究各类产品的生命周期以及 市场表现，结合产品管理中存在的问题建立有效的优化 机制，帮助企业不断优化产品管理策略。
3.加强会计监督
业财融合下的会计监督，除了开展常规的财务数 据外，还需要实现对非财务数据的监督。例如，企业 在绩效评价制定KPI考核数据时，不局限于财务指标的 考核，并且开展客户维度的市场份额、客户保持率、 战略客户数量等指标，内部业务流程维度的产品合格 率、存货周转率、交货及时率等指标，学习与成长维 度的员工保持率、员工满意度、培训计划完成率等指 标，并将相关指标与企业的战略目标衔接。再如，业 财融合下的考核体系需要企业充分关注企业财务指标 和业务指标，注重企业财务和业务之间的配合。企业 在开展考核时，对财务和业务部门可以按同一套指标 体系进行考评，基于平衡计分卡的视角设置细致的考 评指标体系，并以德尔菲法明确财务与非财务维度的 权重。企业在业财一体化理念下，通过平衡计分卡确 定财务和业务部门的考核指标，并结合不同部门的特 点设置权重，促使考核工作更具科学性。
(二)财务与营销的一体化
第一，财务部门需要参与赊销管理。为确保业财 融合体系有序执行，企业需要加强业财一体化下财务 部门对赊销的管理。首先，各部门应积极参与。财务 部门需要参与到赊销管理的各环节中，企业需要对客 户资料进行分析，并对客户资料进行估计，结合客户 的信息制定完善的信用标准与信用条件。财务部门需 要收集客户的历史履约情况、业绩、口碑等方面的信 息，并由业务部门反馈客户管理层诚信度等方面信 息，以此制定适合的赊销额度与账期，防范盲目赊销 给企业造成应收账款无法收回的问题。其次，加强合 同管理。合同是开展赊销过程中保障企业合法权益的 关键，企业的赊销管理需要加强合同管理机制，监督 合同履行的全过程。
第二，财务人员需要参与企业的产品定价管理。 企业的产品价格制定涉及的因素比较复杂，财务部门 应参与到产品定价过程中，针对企业出厂价、客户批 发价、零售价等价格进行测算，并分析不同的售价对 企业销量及利润的影响，确保企业的产品定价能够符合市场特点，防范价格虚高导致产品滞销或价格过低 影响企业发展等问题。
(三)财务与供应链的一体化
第一，财务部门需要参与到成本管理中，结合企 业的目标利润要求设置目标成本，以目标成本为依据 对企业的成本进行管理。首先，财务需要参与到采购 部门中，结合企业所需要的材料设置标准价格体系， 并根据企业采购价格实际开展供应商招标，了解市场 行情，并根据行情变化协同企业的业务部门分析价格 变动给企业利润带来的影响。其次，财务部门需要结 合企业的销售情况分析企业的产能，针对企业的原辅 材料、制造费用等方面的支出进行分析，确保企业的 产能规划最为科学。再次，基于价值链视角对应收 账款业务流程进行优化。在开展应收账款业务流程的 管理环节中，很多企业的管理模式不够科学，主要体 现在企业的管理未基于价值链视角开展分析。为确保 企业的资金高效周转，企业要在价值链的视角执行相 应的管控措施。企业的上游供应商将产品赊销给企业 后，再将产品赊销给客户。在此过程中，客户是否能 够及时偿还应收账款，很大程度上决定了企业是否能 够及时偿付资金给供应商。因此，上游供应商面临的 风险，在一定程度上是企业的客户带来的。面对这一 情况，基于价值链的视角，可以让企业供应商参与到 对企业的应收账款管理流程中，建立企业和上游供应 商共同使用的库存管理模式，让上游供应商对企业进 行配货。通过建立信息共享的模式上，上游供应商参 与到对企业的赊销活动、合同签订、监督还款工作的 环节中，以提高企业的还款效率。通过信息共享机 制，使客户还款更加及时，有效降低企业回款过程的 风险，让企业的应收账款管理流程更加规范与合理。 通过与上游供应商之间建立良好的合作关系，降低企 业的应收账款风险，使企业和上游供应商之间形成一 个整体，实现对应收账款管理流程的优化。
第二，财务部门需要参与到研发成本管理中，结 合企业的产品分析结果为企业研发工作的开展提供支 持与依据，明确企业研发工作发展的方向与重点，以 保障企业的研发资金投到最需要之处，从而确保企业 研发的资金实现价值最大化。
(四)财务人员参与业务环节管理
第一，加强财务与业务的沟通。长期以来，财务 部门与业务部门看待问题的视角不同，二者在沟通和 交流过程中存在一定的隔阂，业务部门没有站在财务 的视角分析预算管理、财务分析等方面的工作，财务人 员没有从业务角度考虑企业整体的发展，二者之间的目 标存在一定的差异，导致二者在工作过程中可能会产生矛盾，不利于实现企业价值最大化的目标。因此，企业 的财务和业务部门之间需要加强沟通，通过加强沟通让 二者站在彼此部门了解对方的工作要求，通过让员工了 解企业整体的管理目标，让财务人员了解自身的定位。 同时，财务人员也需要参与到企业管理的全环节，了解 自身的职责，结合管理者的实际提供完善的管理信息， 帮助企业的管理层做出更精准的决策，并通过宣贯和培 训使业务人员也树立先进财务管理理念[2]。
第二，转变财务人员的思维模式。长期以来，财 务人员往往形成一定的固化思维，知识结构较为单 一。在企业业财融合开展过程中，需要培养财务人员 的业财思维。首先，财务人员要参与到企业整个业务 环节中，帮助企业防范工作中的风险。在业财融合的 过程中，不仅需要关注财务指标的达成情况，还需要 对企业经营情况进行分析与预测，结合企业的经营目 标为企业管理工作开展预警。其次，财务人员需要站在 企业整体的视角乃至行业平台分析企业价值链，结合企 业的宏观环境判断企业的发展方向，从而对企业的管理 层以通俗易懂的语言提供决策支持。再次，财务人员要 从各项业务流程中分析数据和提炼数据，通过对数据的 标准化处理，为管理层提供所需要的决策信息支持。通 过从繁杂的数据中提取关键指标，将重要的信息及时传 递给企业的管理层，明确各项指标的重点[3]。
第三，财务人员需要提高自身的分析能力。在业 财融合视角下，财务人员需要为企业的管理人员提供 高质量的决策支持，熟悉企业各环节的业务实际，将 复杂的工作流程模型化、数据化，使各项工作更加科 学、高效。
四、结语
在信息化时代背景下开展业财一体化，是企业财 务管理发展的必然趋势，也是企业管理体系获得进一 步优化的关键。当前，业财一体化下财务工作的重点 发生了转变，财务管理需要为企业经营管理提供支 持，帮助企业高效利用各环节的数据改进企业分析体 系。因此，在当前时代下，企业的财务部门需要实 现创新，充分参与到业务工作的各环节，了解业务体 系的全流程，并对企业的各项管理流程进行信息化处 理，从而推动企业管理工作实现转型和优化。
参考文献
[1] 张佳琪.新时代下企业管理会计创新研究[J].商讯，2021 (1)：59-60.
[2] 罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析[J].中 外企业家，2020(19)：70-71.
[3] 姚金奇.推进企业业财融合探究[J].现代经济信息，2020 (11)：111.113.
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