SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：财务共享是新时期被广泛应用的一种新型企业财 务管理手段，在降本增效提质等方面发挥了重要作用，鉴 于此，越来越多的企业开始着手建设财务共享中心。然 而，从我国整体财务共享中心构建情况来看，除少部分大 中型企业形成了较为成熟的财务共享体系外，大部分企业 还处于初级摸索阶段。本文所阐述的项目型企业，主要以 项目建设与经营为主要内容，对自身建设能力要求较高， 如果没有综合性、共享性强的信息系统对其业务予以支 撑，很难保证企业信息的高度对称，难以实现创新和管理 的持续保持，为此，探索建立财务共享中心势在必行。本 文从项目型企业构建财务共享中心的基本价值出发，分析 了其在构建过程中出现的一些典型问题，并结合企业特征 和实际需求提出了相应的优化策略，希望能够帮助企业不 断提高其财务共享中心质量，促进企业实现高质量发展。
关键词：财务共享,项目型企业,财务管理
我国财务共享中心起步较晚，且从其沿用的理论文献情况来看，也多源自国际先进企业与国家，尚未形成 一套与自身情况深度契合的理论体系，本文对其内容的分析，希望在现有理论基础上，进一步丰富理论内涵， 形成与我国市场经济体制下企业匹配度较高的理论内 容，指导企业形成现代化的财务共享中心。同时，对企业构建财务共享中心实践的分析，能够更好地发现构建过程中存在的实际问题，及时进行解决，避免企业做无用功，保证企业财务共享中心的构建质量。
一、项目型企业构建财务共享中心的意义
尽管我国财务共享中心建设起步较晚，但发展迅 速，对于项目型企业来说，其构建财务共享中心主要 有如下重要意义：第一，实现对财务工作的动态监 管。财务监管是对财务活动质量的基本保障，项目型 企业建设财务共享中心，能够便于财会人员进行集 中监管，避免分散型财务工作引发监管失控，也便于 监管责任的落实， 一定程度地提高相关人员的工作积 极性。第二，实现企业降本增效提质。财务共享中心 实行统一核算与管理，避免因模式不同引起的核算问 题，提升企业会计信息的规范性、标准性与真实性。 另外，通过对人力成本、管理成本等的统筹规划，极 大地控制重复支出行为，实现资源优化配置，有效提 升企业资源利用率[1]。
二、项目型企业构建财务共享中心过程中存在的问题
(一)现有系统整合效率较差
项目型企业在构建财务共享中心时，必须对现有的人员和系统加以整合，为财务共享中心的建设奠定 基础，但从企业整合情况来看，效率较低。
首先，会计业务和人员的集中度较高。财务共享 运行要求线下人员补齐手续，包括业务与财务的基本 业务，将数据扫描后转移到线上进行审批，实现业财 协同处理，提高工作效率，降低不同时间与不同空间 对审批的影响。但目前来看， 一方面，部分账户管理 仍集中在个人层面，业务处理停留在线下，线上审核 流于形式。同时，在项目型企业中，大多数项目负责 人年龄较大，对系统操作的灵活性缺失，无法保证自 身业务的完成。另一方面，财务共享中心在于将全企 业范围内的会计工作集中到一个系统中，这在一定程 度上意味着企业的财务问题需直接对财务人员进行解 释，进而从财务人员反映到企业管理层，或者可能造 成财务信息的理解差异，反而违背了财务共享中心的 引进理念。
其次，系统操作效率低，维护紊乱。这主要是因 为项目负责人所具备的能力与财务共享中心的需求不 对等，导致系统操作存在问题;同时，项目型企业在 设计财务共享中心时考虑并不周全，财务共享线上与 线下实际运行或无法保持一致，短视性明显，缺乏长 远目光，需要辅以手工操作，没有深度体现出财务共 享中心的建设意义，且系统的维护机制和传导机制尚 未完善，有可能在应用中出现数据丢失、信息阻滞行 为，这些都不利于财务共享中心的建设。
(二)企业的流程标准难以统一
财务共享中心要求企业必须重新梳理现有业务流 程，形成一条新的且与财务共享中心深度交融的流程 线，但从目前项目型企业实际应用中看，大部分人员 都认为当前业务标准模糊，业务、财务端口要求不 一，影响企业正常工作的展开。 一些项目型企业存在 业务规格不一、标准不一、内容不一的情况，在项目 开展时形成不同的业务处理标准，而且随着项目的建 设，现有的标准适配度逐渐降低，存在一定“局部治 理”行为，无法通过财务共享中心统一的标准对其进 行管理，强行融合反而造成业务紊乱，甚至出现责任 推诿等恶劣行为，降低业务处理效率，也降低了业务 处理质量。
(三)业务财务之间相互脱节
财务共享中心看似是财务工作的一种辅助措施， 但其又必须将业务处理作为服务对象，这就导致财务 共享中心均离不开业务和财务，而是作为连接枢纽将业财深度结合。企业在业财之间连接上的问题具 体表述如下：第一，业务项目与财务分离明显。项 目型企业并未注重打开系统间的沟通渠道，财务人员 在进行财务处理时，需先进入财务系统查看数据并核 算，若发现问题，就必须进入业务相关系统中一一查 询验证，发现问题，系统间无法进行直接转换，降低 了工作效率，且系统间操作不一，也影响着财务工作 处理的时效性，增加了业财的沟通成本。第二，业财 之间存在价值观分歧，未对财务共享中心形成一致的 认识。因为业务与财务间的立场不同，本就存在一定 的沟通矛盾，甚至存在用部门目标取缔企业战略的行 为，而财务共享中心要求业财“开诚布公”，导致部 门之间的分歧进一步加深，难以实现企业的目标一 致、协同进步，无法发挥财务共享中心的真正作用[2]。
(四)财务共享实施中激励缺失
财务共享中心的实施除了引入专业人员推动外， 更多的是需要企业现有人员的配合，而要想激励人员 自发参与到财务共享中心的建设中去，就必须使其看 到财务共享中心构建背景下对自身能力或利益等方面 的正面影响作用，因此，与财务共享中心配套的绩效 评价等必不可少，但项目型企业在该方面还存在一定 问题。第一，企业相关的绩效评价比较缺失。财务共 享中心提高了财务工作人员的工作压力和工作难度， 在各种待遇保持不变的情况下财务人员或丧失执行财 务共享中心的动力，甚至出现抵触心理，企业亟待 调整工作内容与工作待遇的匹配度，调动财务人员的 工作积极性。第二，财务共享中心构建的反馈处理不 到位。项目型企业着手构建财务共享中心时，相应的 模块也在陆续上线，财务共享中心也存在多种构建方 式，如自行研发、外部购入或二者结合，对于大部分 企业来说，都会选择外部购入的方式，调整自身来配 合软件系统执行，但在系统开发时往往因为信息传递 反馈的不及时降低了实用性，这不仅会影响企业项目 实际建设，还会引起各种无法预测的不良后果。
三、项目型企业加强财务共享中心建设的优化策略
(一)加强对相关系统的开发与应用
企业现有的信息系统是财务共享中心的重要载 体，项目型企业必须强调现有信息系统的整合应用， 为财务共享中心提供强大的物质载体。首先，在现有 信息系统的应用基础上，进一步强调其数据处理与系 统功能的深度挖掘。 一方面，企业需对数据进行清 理，形成与各职能部门不同的数据资料库，同时明确 数据的传输方式、条件以及内容等，保证数据抽送的 时效性和安全性[3] 。另一方面，进一步挖掘系统的各项 功能，保证企业软硬件的质量，定期维护、升级，保 证数据安全，增设各种查询功能，对数据进行多角度 的分析，保证输送至财务共享中心后的数据有较好的质量。其次，强调不同系统间的对接。项目型企业需 结合业务重点和不同系统间的应用频率有计划地逐步 进行系统对接，保证信息传递的连贯性，也便于数据 追踪和回溯管理，本文以高新技术企业为例，体现其 财务共享中心外接系统，如图1所示，当然，具体内容 还需要结合企业实际进行完善。
(二)重视企业标准化流程建设
除了对重要信息系统间的对接和应用外，财务共 享中心还需要实现流程再造，明确线下流程与线上财 务共享中心间的标准和适配度，当前，项目型企业的 财务共享中心带有严重的财务倾向，企业必须从业务 流程和财务流程上共同入手，加以调整、梳理。首 先，关注业务流程标准化建设，项目型企业必须认识 到，标准化建设并非一蹴而就，而需要持续的建设、 优化。企业需要对现有的业务职能进行梳理，明确具 体层级、部门、岗位以及人员的职责，以保证人员操 作规范，从多角度了解企业业务情况。同时，在项目 实际建设中，对主要操作执行的业务、财务人员进行 询问，发现标准中存在的不规范、不适用地方，从而 加以调整、优化。其次，对于财务流程标准化建设， 除了对约定俗成的财务工作流程进行梳理，还要对财 务部门沿用的财务管理制度、财务操作手册以及档案 管理办法、执行细则等进行全方位的优化，将业务流程 作为财务流程重造的参考，找准财务流程关键节点，保 证财务处理与企业的业务开展能够配套展开，不断提高 企业财务处理效率，紧跟企业业务发展变化。
(三)加强企业业财一体化建设
在对企业业务流程和财务流程梳理后，企业必须 着手开展业财一体化建设工作，这是消除业财部门分 歧、统一战略目标、为财务共享中心提供准确数据的 重要内容。
第一，企业需要端正业财部门对财务共享中心的 态度，充分定位业财职能，双向出发，统一战略思 想。企业可以创新人员管理制度，对人员进行分别培 训，提升人员自我价值，使其充分认识到自身在本部门和财务共享中心建设中的角色，并对对方部门的 工作处理形成初步认识，意识到不管是财务目标还是 业务目标，最终都是为企业战略服务。加强部门间的 沟通联系，从生活上和工作上分别入手，尤其是业财 部门的沟通频率，消除信息孤岛，保证数据一致，进 而延展财务、业务触角，在业务处理和数据形成时， 能自发站在对方角度进行考虑，从源头上保证数据质 量，减轻财务共享中心数据筛选、处置的负担[4]。
第二，建立健全的业财融合体系，进一步加深企 业的业财融合度。业财融合不仅是财务共享中心构建 的要求，也是企业经营管理各环节无缝对接的基础， 能最大程度地挖掘财务共享中心作用，实现企业价值 最大化，提升企业管理水平。首先，必须强调企业高 层对业财融合的重视程度，包括董事会以及各级管 理层，理清业财融合与财务共享中心构建的关系， 在人员和能力支持的情况下，还可以设置独立的组织 结构，根据企业项目需求，实现业务对财务、财务对 业务的全面接洽，保证业财融合协调且相互融通。其 次，采取具体措施促进业财融合，当前，企业应用多 以预算管理为管理手段。预算管理的编制和执行建立 在各部门高效沟通、互动的基础上，以资源分配的方 式对部门间进行协调，以此推动业财融合，奠定财务 共享中心基础。
(四)丰富绩效评价等内容
财务共享中心的建设，还需要企业完善与之结合 的绩效评价等内容，充分调动参与人员的积极性，以 保证财务共享中心的构建质量。
第一，拓宽财务共享中心建设过程中向上级、下级 的反馈渠道，找准财务共享中心构建节点，形成动态跟 踪机制，对财务共享中心构建过程严格把控，从细微处 发现问题，并及时解决，避免其演变成风险，同时也能 够从中汲取经验，从而在遇到同类型问题可及时解决， 其反馈循环方式可进一步简化，如图2所示。
第二，针对财务共享中心的要求与内容，明确与 之相关的人员晋升渠道，持续完善人员激励制度，鼓 励人员积极参与财务共享中心构建。在对人员进行考 核时，需将员工在财务共享中心中的贡献率纳入综合 考核中，根据不同层级和人员所负责的不同工作内容 进行科学设计，以保证考核的公平公正。尤其是人力 资源管理部门，是负责考核的主要部门，更要保证考 核机制设计的科学、客观。另外，财务共享中心改变了 企业原有的工作模式，赋予其不同的责任，这也就意味 着原有的考核指标不再适用，因此，企业需进一步优化 指标，并丰富激励手段[5] 。通过量化财务指标，并增加 非财务指标在财务共享中心中的考核占比，全方面审核人员在财务共享中心构建中的贡献值，通过物质激励和 精神激励结合的方式予以嘉奖，还可以根据财务共享中 心发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，针对不同对 象启用不同的激励组合，实现“双重筛选”，即筛选优 质人才，摒弃财务共享中心中的不利因素，筛选保留有 力内容，最终形成高质量财务共享中心。
四、结语
综上所述，财务共享中心不仅是现代企业提升工 作质量、保证资金等资源安全的重要手段，更是现代 企业与市场经济深度接轨、跟上时代发展步伐的关键 措施。本文以项目型企业为研究对象，通过对其财务 共享中心建设问题的分析，发现其在系统整合应用、 流程标准、业财融合、财务共享中心激励建设等方面 存在着一些不足，并结合企业实际需求提出了相应的 优化对策，例如加大企业信息系统整合力度、统一数 据标准、重新梳理业财流程、优化财务共享中心相关 的绩效评价机制等，从而充分调动财务管理人员的积 极性，提高财务共享中心的构建质量。
参考文献
[1] 王林琳.大数据时代企业财务共享中心的优化策略[J].当 代会计，2021(7)：85-86.
[2] 胡宇馨.企业财务共享服务中心构建与应用[J].广西质量 监督导报，2021(3)：220-221.
[3] 赵江波.论企业财务共享服务中心的构建策略[J].当代会 计，2021(5)：79-80.
[4] 习冰慧.国有企业财务共享中心构建分析[J].财会学习， 2021(5)：6-7.
[5] 陈旻旻.关于财务共享中心构建的若干思考[J].当代会计， 2021(2)：179-180.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/66936.html
