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摘 要：现阶段，建筑行业的市场规模增速逐步趋缓，面 对新发展阶段的新要求，企业亟须向高质量发展模式转 变，迫切需要加强全面预算管理，以此提高企业的高质量 发展能力。本文分析了建筑施工企业实施全面预算管理的 特点及必要性，剖析了企业实施全面预算管理过程中存在 的全员认识不足、重视程度不够、组织体系不健全、管理 制度缺失、预算编制不合理、目标偏离实际、监督控制弱 化、执行过程低效、考核评价不到位、预算结果应用性差 等问题，并相应提出了加强企业全员培训、增强全面预算 管理意识、加强组织体系建设、完善全面预算管理制度、 加强预算编制管理、提高精细化管理水平、加强预算监督 控制、加大各层级执行力度、加强预算考核评价、完善考 核制度与激励机制等对策。本文旨在推动建筑施工企业抓 好全面预算管理工作，提升企业综合管理水平，加快预算 管理一体化建设，从而充分发挥全面预算管理的效能。 关键词：建筑施工企业;全面预算管理;问题;对策全面预算管理在建筑施工企业应用广泛，已经成 为现代企业经营管理中不可或缺的管理工具。建筑施 工企业实施全面预算管理，对企业高质量发展发挥着 重要的作用，有助于企业整合优化资源，协调各层级 各部门关系，提高整体管理水平，强化内部控制，是 企业战略和实际经营的关键纽带，成为企业管理的有 力抓手。然而，目前建筑施工企业预算管理在一些方 面仍然存在着误区或缺陷，实际应用效果不佳，需要 寻找改善方法，本文对此展开了研究与探讨。
一、建筑施工企业全面预算管理的特点及必要性
(一)建筑施工企业全面预算管理的特点 1.业务覆盖面广泛
由于建筑施工企业经营领域广泛及生产方式的特 殊性，其全面预算管理层级与企业内部管理层级一 致，总公司在经营所在地成立分支结构，下设分子公 司、直属项目部，分子公司在工程所在地成立所属项 目部。不同层级的预算编制、执行、考核各不相同， 最末级项目部的全面预算管理具有局部、微观等特 点，而总公司的全面预算管理具有全局、宏观性等特 点，分子公司则在两者之间，形成全面覆盖层级、全 流程跟踪的预算管理。
2.影响因素具有不确定性
建筑施工项目周期长，容易受到自然因素、人为因素以及社会因素的影响，例如季节变化、人员素 质、信息技术、市场价格、政策导向等，建设规模越 大，项目预算相应增加，管理越复杂，这就要求企业 具备较高的全面预算管理水平。
3.项目管理周期性强
建筑施工项目生命周期可分为四个阶段：前期阶 段分析解决项目投资建设是否合理，进行可行性研 究、项目评估和决策。准备阶段为项目勘察、设计以 及施工创造条件，影响着项目实施的成败和质量。实 施阶段是通过施工将项目建设为实体，工作量大、 投入多，管理难度也很大。竣工验收保修阶段即项目 建设结束，经业主验收试运营正常，进入保修期间， 仍要对项目进行管理。经历这四个阶段的生命周期， 要求预算管理需要考虑到各阶段的建设施工特点与风 险，对人力、物力、财力进行综合统筹和全面管理。
(二)建筑施工企业实施全面预算管理的必要性
1.优化企业资源配置
实施全面预算管理可以使企业的资源获得整合和 统筹管理，全面调动各层级员工的积极性，优化企业 内部资源的使用和分配，改善经营管理，促使企业的 生产效率大幅提升，压缩成本费用减少浪费，实现企 业经济效益最大化。
2.强化企业内部控制
在执行全面预算管理过程中，通过对实际数据与 预算目标的对比，结合企业外部市场环境变化及内部 经营管理情况，进行差异分析、动态监控，及时发现 问题采取纠偏措施，减少发生风险隐患的可能性，提 升企业内部管控能力。
3.促进企业战略目标的实现
全面预算管理，涵盖全员、全业务、全流程，充 分预测、筹划未来一定期间内的经营活动和相应财务 结果，在执行过程中根据企业自身情况监督和分析， 并对执行结果评价和反馈，及时调整经营策略，纠正 预算偏差，持续改善经营质量，从而提升企业整体管 理水平与核心竞争力，推动实现企业战略目标。
二、建筑施工企业实施全面预算管理中存在的问题
(一)全员认识不足，重视程度不够
建筑施工企业层级多，人员素质参差不齐，全面 预算管理意识淡薄，从上级领导到项目一线员工，往 往认为这仅是一项常规工作任务，未认识到开展全面预算管理的重要性，导致预算仅限于编制的环节，执 行力不强，全面预算管理流于形式。
(二)组织体系不健全，管理制度缺失
企业进行全面预算管理时，没有按照要求设置相 应的组织体系，而是由财务部门单独对整个管理过程 负责，导致预算管理流程断裂，企业部门之间配合协 作不佳，各层级之间缺少沟通反馈，预算制度不完 善，缺乏约束力。
(三)预算编制不合理，目标偏离实际
企业预算编制往往依据历史数据，按百分比粗略 推算，而没有考虑到内外部环境的实际情况。未能以 企业战略目标为导向，按时间和责任人细化年度经营 目标及工作计划，缺乏季度、月度预算。预算编制内 容缺乏整合，主要以财务部门为主，其他职能部门缺 乏有效参与。
(四)监督控制弱化，执行过程效率低
以预算编制环节为主，管理过程中没有与实际生 产经营情况比较，无法实现预算的有效监控，预算分 析仅依据财务数据纸上谈兵，没有结合各项生产经营 环节深层次挖掘分析，无法及时发现存在的问题，预 算执行力不强，不能及时修正预算调整经营战略，失 去了对企业日常经营管理的指导作用，导致预算目标 难以实现。
(五)考核评价不到位，预算结果应用性差
企业因考核制度不完善，考核指标单一，注重短 期效益，无法客观、公正地体现预算成效，导致对执 行情况的反馈与沟通出现障碍，跟踪与监督预算执行 过程缓慢，使实际情况与预算目标形成较大偏差。激 励机制与奖惩措施设计有所缺陷，不能充分调动企业 员工的积极性，无法利用预算结果发挥出提高公司绩 效、促进企业未来发展的作用。
三、加强全面预算管理的对策建议
(一)加强企业全员培训，增强全面预算管理意识
企业实施全面预算管理，要从上层管理者到中层 各职能部门，再到项目部一线员工，自上至下地从思 想上统一，以企业战略为导向，这就需要提高全员思 想认识，加强培训引导。管理层要提高站位，站在全 局的角度，正确看待全面预算管理对建筑施工企业未 来发展的重要作用，树立科学、全面的预算管理意 识。应借助各渠道宣传引导，加强全员培训，采取有 效措施，例如答卷测试、绩效考评等，提高员工对此 项工作的认知程度，切实了解到其与自身利益相关， 不是由财务部门单独完成，而是需要各层级、各部 门、各项目之间互相配合、协调参与，让全面预算管 理理念深入人心，促使全体员工意识到全面预算管理的重要性。
(二)加强组织体系建设，完善全面预算管理制度
为推行全面预算管理，保证其有效地实施，首 先，要建立完善的全面预算组织体系，包括预算管理 委员会、预算管理委员办公室，以及企业总部各职能 部门、所属分子公司、项目经理部等。其次，要按照 企业战略规划和经营目标，制定与自身相结合的全面 预算管理制度，包括预算编制与审批、预算执行与分 析、预算考核与监督等，完善制度明确责任。最后， 应梳理全业务管理流程，并深入各业务单位全面协 调，明确预算归属责任，对执行主体组织培训会议， 下发培训手册，达到组织全覆盖、全员参与的目的。
(三)加强预算编制管理，提高精细化管理水平
建筑施工企业应依据预算目标与战略规划，既要 结合经济环境、行业环境等外部环境，又要考虑企业 自身的资源情况、生产能力等内部环境的实际情况进 行预算编制。编制内容可分为经营预算、专门决策预 算、财务预算。企业应梳理业务流程及涵盖范围，确 定预算参与者，预算工作机构与其对战略规划、经 营目标等充分沟通，按其职责所属编制相应的预算内 容。例如，组织人事部编制人工成本预算表，资产物 资部编制固定资产投资预算表，项目经理部编制项目 预算表，财务部汇总编制资产负债预算表等。形成初 稿后提交上级审核，双向沟通提出修改意见，通过全 员参与、全业务覆盖，采用上下结合、分级编制、逐 级汇总的方式，严格审批形成最终预算，保证预算编 制结果的科学性、合理性。
建筑施工企业应根据建筑施工企业的特点，重点 制定项目预算。建筑施工项目周期长，不确定影响因 素难以把握，应按项目生命周期分阶段编制预算。其 中，项目前期准备阶段没有收入，以融资预算为主， 项目经理部联合经营管理部要考虑项目资金需要量、 融资规模、融资方式、项目经营前景、偿债能力等， 并关注主要风险，树立科学的管理理念，避免过度融 资的问题。项目实施阶段投入产出多，因此，要做好 成本支出预算，控成本创利润，项目经理部联合工程 管理部，考虑经济环境、市场价格、工程量等的变 化，合理预算施工成本，例如原材料价格依据市场价 格的变化具有很大不确定性，需要加强询价与比价的 能力，分析其价格走势，提高预算准确度，此外，项 目可能会发生工程量的增减、季节性的停工等变化， 导致人工成本、机械租赁成本发生变化，影响项目预 算，建筑施工企业有必要充分考虑并缩小这些不确定 性因素带来的与实际的差距。同时，根据工程进度、 业主结算时点等做好现金回款预算，确保收支平衡。
竣工验收保修阶段进入项目末期，应以完工预算为 主，重点关注项目有无潜亏风险，保修期间有无发生 重大事故。在项目预算编制方法上，可以采用滚动预 算法与项目预算法相结合，适用于建设工期长、影响 因素不确定性多的施工项目特点，通过滚动预算编 制，动态反映项目生命周期，对项目的资金、收入、 成本费用、利润等深入调查分析，大大提高项目预算 的精准性。
在建筑施工企业总体预算层面上，与经营预算相 匹配的资金预算，需要总部对整体的资金情况进行统 筹安排，明确各职能部门、各施工项目的年度资金预 算目标，将年度预算分解到季度、月度，细化到按月 度报送资金计划，采用定期预算法和滚动预算法相结 合的编制方法，每月月初报送当月至年末资金收支计 划，并根据上月实际累计数，滚动调整未来各月预测 数，逐月汇总全年累计数，满足企业正常生产经营需 求，发挥资金池统一调拨、集中控制的作用，提高资 金使用效率，帮助企业防范财务风险，使全面预算管 理更具可操作性。
(四)加强预算监督控制，加大各层级执行力度
建设施工企业在预算执行过程中，应对总部职能 部门、分子公司、项目经理部进行分级控制，逐级负 责、垂直管理，深入将企业年度预算分解为季度、月 度预算，通过定期召开预算分析会，比较预算与实际 业绩差异，找出原因落实责任，及时纠正偏差，形成 有效监督。对于关键性指标，例如应收存货占营收 比、成本费用利润率、现金回款率等，财务部应及 时反馈给相关职能部门、项目部动态跟踪，做好事前 控制、重点控制。采取刚性控制与柔性控制相结合的 预算控制方式，例如，设立专门预算监督部门，加强 预算刚性约束，明确预算执行标准和控制内容。严格 执行审批流程、遵守执行标准，例如，在重大项目控 制资金、成本支出方面，有预算的情况下方可批准支 出，严格控制追加预算的情况。对于总部发生的管理 费用，可以通过柔性控制，通过实际业务分析差异原 因，使资源得到有效的利用分配，实现管理费用总额 控制目标。建设施工项目在施工过程中可能会出现合 同变更洽商、索赔等情况，因此，预算要根据实际业 务进行调整，对于超出预算的执行申请，需上会进行 成本效益权衡分析，执行预算外审批流程，经各级决 策是否可以批准，以防范各种管理风险。
(五)加强预算考核评价，完善考核制度与激励 机制
全面预算考核是对预算完成结果进行考核评价，企业对执行单位实施奖惩和激励须有章可循、有据可 依，使全面预算管理全过程首尾相连，为下一步改进 预算管理提出建议与意见。企业应建立健全考核制度 与激励机制，综合考虑企业自身实际情况与发展规划 制定具体的、可实现的绩效考核指标，将绩效管理 内容到落实各执行单位，明确责任主体，在确定公 司年度经营目标之后，总经理与董事长签订目标责任 书，分子公司经理、项目部经理与总经理签订目标责 任书。在预算执行过程中定期召开预算执行专题分析 会，充分反映预算执行单位真实绩效，公布评价结果 体现履职能力，分析预算与实际情况存在的差异，及 时采取有效措施，实施动态考核评价。年度终了按目 标责任书的规定考核各责任人的绩效完成情况予以相 应的奖惩，将考核结果作为年度绩效奖和升职等依 据，提高全体员工的主观能动性，使预算考核发挥积 极的作用，以保证公司经营目标的实现。
四、结语
综上所述，本文阐述了建筑施工企业实施全面预 算管理过程中存在的全员认识不足、重视程度不够、 组织体系不健全、管理制度缺失、预算编制不合理、 目标偏离实际、监督控制弱化、执行过程低效、考核 评价不到位、预算结果应用性差等问题，并从加强企 业全员培训、增强全面预算管理意识、加强组织体系 建设、完善全面预算管理制度、加强预算编制管理、 提高精细化管理水平、加强预算监督控制、加大各层 级执行力度、加强预算考核评价、完善考核制度与激 励机制等方面提出了解决对策。全面预算管理在建筑 施工企业中的应用，需要在各应用环节的实践中积累 经验，并结合企业自身发展战略、内外部环境，在不 断改进和完善的过程中提出前瞻性的指导意见，以提 升综合管理水平，激发员工的潜能，有效地促进建筑 施工企业的高质量发展。未来，建筑施工企业应进一 步推进预算管理一体化建设，打造信息化数字管理系 统，高度整合业务数据与财务数据资源，统一预算管 理模式，充分发挥出全面预算管理的效能。
参考文献
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