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摘 要：党的二十大报告进一步强调了要巩固壮大奋进新 时代的主流思想舆论，加强全媒体传播体系建设。湖南广 播影视集团有限公司作为主流新媒体集团的代表之一，在 高质量推动媒体融合发展道路上需要认清当前人才结构的 问题，通过人才引进、人才培养、人才配置等方式优化人 才结构，帮助集团在当前环境下转型发展。
关键词：主流新媒体集团,人力资源管理,人才结构
党的二十大报告进一步强调了要巩固壮大奋进新 时代的主流思想舆论，加强全媒体传播体系建设，培 育造就大批德艺双馨的文学艺术家和规模宏大的文化 文艺人才队伍。在这样的背景要求下，湖南广播影视 集团有限公司(以下简称“集团”)作为主流新媒体 集团的代表之一，在高质量推动媒体融合发展道路 上，从人才结构优化入手，将人才建设作为核心战略 之一，帮助集团转型发展。
一、主流新媒体集团的特点
主流新媒体集团概念的提出源自2020年，湖南广 播影视集团有限公司在探索整体互联网化转型路径时 首次提出“建设主流新媒体集团”的战略目标。相较 于其他企业，主流新媒体集团有以下特点：一是拥有 党媒的根本属性。主流新媒体集团不论如何发展变 化，都改变不了党媒的属性，必须坚持守正创新， 将社会效益放在经济效益前面。二是拥有“新媒体集 团”的新型企业特点。虽然在省级广电系统中，湖南 广播影视集团有限公司率先打破了传统媒体单位业务 模式，以新媒体阵地为主要战场构建全媒体传播格 局，但是面对市场竞争中早已相对成熟的各大互联网 企业竞争对手，需要冲出一条自己的特色道路。
二、主流新媒体集团面临的形势挑战
主流新媒体集团目前处于一个探索开创阶段，缺 少国内外成功案例，所处的环境面临各种挑战。
(一)外部宏观环境
从宏观经济层面来看，当前受新冠病毒疫情影 响，投资、消费、出口均受到明显冲击，经济环境的 变化对主流新媒体集团营收带来了一定的影响。目 前，文娱行业虽然正在恢复，但处境仍然较为艰难， 多数企业正积极谋求集约式经营，对媒体的投资日趋 理性。
从政策方针层面来看，党的二十大报告中提出， 要巩固壮大奋进新时代的主流思想舆论，加强全媒体 传播体系建设，塑造主流舆论新格局，健全网络综合 治理体系。作为主流思想宣传的舆论阵地，主流新媒 体集团在市场竞争环境下，要时刻保持意识形态这一 基本属性，始终将社会效益放在首位，统筹协调社会 效益和经济效益共同发展。
从科技发展层面来看，随着大数据、移动互联 网、 5G等新技术的发展，内容传播的渠道越来越多， 新媒体发展迅速，并逐渐形成了新的生态环境。对 此，传统媒体不得不立足于互联网等数字化网络，形 成依靠规模化内容生产、传播为主的各类经营实体， 以赢得市场竞争。
(二)内部改革调整
在主流新媒体建设的大背景下，越来越多的广 电机构大力推进“事业单位转企改制”，由传统媒 体事业单位向复合型产业集团转型。在转型中主流 新媒体集团对旗下子公司的业务重新进行了赛道划 分和市场定位：长视频、短视频内容创新生产为主 要竞争力， 5G智慧电台、内容电商、投资、文旅等 高价值内容服务型产品共同延长产业链条。在这样 的战略布局之下，集团组织结构相应调整，传统媒 体单位和新媒体公司、综合经营类公司整合转型， 形成了“一云多屏、多元一体”的扁平组织形态。 为了更好适应新的组织管理结构，集团内部的经营 管理模式也在朝着数智化管理模式升级，形成敏捷 智慧的现代企业管理体系。
基于这样的特点和形势，主流新媒体集团发展的 一个最基本要素是人才。如何打造与集团发展相适配 的新型人才队伍，培养出技能管好党媒，又懂企业运 营的复合型人才，锻造出懂资本运营、善于运用新媒 体和新技术的专业人才，是集团在人才问题上面临的 特殊挑战。
三、主流新媒体集团人才结构的现状
根据人力资源管理的“二八定律”，在集团发展 中起到关键作用、发挥出重要价值的人员往往被定义 为人才，需要优先进行分析，找到结构问题。经过数 据统计、内部问卷调查以及与部门双向沟通人员贡献 度等方式，当前人才结构现状分析如下：
(一)岗位类型
集团子公司业务种类多样化，岗位类型也有各自 的特色差异，人才大致分为内容类、经营类、技术 类、管理服务类四大类别。其中内容类是围绕长视 频、短视频等内容创新生产工作的人才，包括新闻 类记者、影视剧编剧导演、节目类编导等;经营类是 围绕投资经营、营销创投等方向的人才，包括职业经 理人、品牌推广、广告销售等;技术类是围绕媒体、 互联网技术等方向的人才，包括APP开发、架构、算 法、播出、音频、后期、卫星技术工程师、摄像师 等。管理服务类包含了党务、财务、人力资源、法 务、安全保卫、后勤保障等。从目前集团岗位结构 来看，管理服务类人才占比达到近40%，其次是内容 类，经营类;技术类岗位不足 10%。技术类人员尤其 是新媒体、互联网技术岗位人才稀缺，管理服务类人 才占比过高。
(二)年龄结构
对四大岗位类别逐一进行年龄结构分析，其中内 容类、经营类人才集中分布在30~40岁年龄段，技术类 人才集中分布在38~42岁年龄段，管理服务类人才集中 分布在38~50岁年龄段，技术、管理服务类人才老龄化 程度较其他类别更高。此外，四大岗位类别在27岁及 以下年龄人才均出现断层，占比不足5%，青年人才不 足问题非常明显。尤其是新媒体面向的主要群体是青 年人，了解吸收青年人的想法，对于内容创新岗位至 关重要，其他岗位同样需要了解吸收青年人的想法打 开新的思维。
(三)层次结构
笔者将人才层次划分为高层、中层、基层三个层 次。高层人才在人才队伍金字塔中位于顶端，这类人 才素质高、能力强、贡献大、影响广，在个人素质上 表现为具有创新意识、创新能力、合作能力、敬业精 神，往往拥有副高级及以上专业技术职务，成为企业 管理领袖或者权威专家，影响集团战略决策。中层人 才位于金字塔中间，在实施集团战略过程中是中坚力 量，负责带领团队完成项目任务，多拥有中级及以上 专业技术职务，例如经理、主管。基层人才位于金字 塔基部，负责执行推进集团日常工作，同时也是高 层、中层人才的储备库，提供可转化的人力资源，其 中能够转化为高层次人才的被称为高潜人才。经过数 据分析，当前高层次人才属于稀缺人才，尤其是经营 类、技术类岗位，这种不足短时间内难以直接通过中 层、基层人才转化实现补充。
四、人才结构优化的建议
(一)人才引进
人才引进是实现人才梯队建设的重要手段，通过人才引进可以实现各个层次人才的补给，尤其是对于 一些无法通过人才提升、内部转化补足的人才短板， 人才引进成为唯一的解决方式。
1.高层次人才引进。当前经营类、技术类高层次 人才出现短板，需要通过人才引进实现补充。高层次 人才引进通常有社会招聘，或者委托猎头。但这两种 方式存在一些缺点：社会招聘主动性不够，依赖于应 聘者看到招聘信息后主动投递简历：猎头猎聘精准性不 足，如果猎头对于集团需求理解不充分，无法精准找到 合适人才。为了更好地发掘高层次人才，可以结合一些 特殊的方式，如通过集团平台力量举办业界有一定知名 度的论坛和比赛，吸引对口的专业人才参加，在比赛中 发掘适合的人才。或者通过建设院士工作站和博士后工 作站的方式，为高层次人才提供合适平台。
2.青年人才引进。四大岗位类均存在青年人才断 层问题，因此，需要通过人才引进保证源源不断的新 鲜血液注入集团。对于青年人才的引进，主要通过校 园招聘、实习生招募的方式进行。过去集团多面向广 电、传媒院校及专业进行定向招聘，再加上当时集团 平台在业界有一定知名度，即使没有大范围的校园推 广，也能够吸引传媒专业学生参加招聘。现在随着新 媒体的崛起，可选择的优秀新媒体平台越来越多，以 传统媒体为代表的广电在校园的热度有所降低，因 此，需要通过创新、有吸引力的方式进行雇主品牌推 广，打造主流新媒体集团校园招聘的新招牌。此外， 随着集团业务的多元化发展，人才知识结构也应朝着 多元化方向进行调整。招聘可以将目光投向非传媒类 学校的非传媒类学生，让各个领域的专业知识融入集 团建设中。
3.人才引进结构需要均衡。考虑到目前管理服务 类人才占比过高，经营、技术类人才占比过低问题， 在人才引进方面应平衡各类岗位人才比例。结合人才供 给需求预测情况，加强经营、技术类人才的引进力度， 降低管理服务类人才的引进数量。具体执行时，可针对 经营、技术类人才制定招聘计划，例如在校园招聘过程 中，在技术专业人才聚集的院校重点宣传等。
(二)人才培养
人才培养是人才结构优化的另一重要手段，由于 新人加入集团后需要扎根于本土土壤进行特定的培 养，深入了解集团经营实际，才能将自身专业知识和 市场经验应用到集团建设中。
1.内外训结合。内训是指集团自行设计培训内 容，由集团员工或外界专家作为讲师来到集团为员工 进行培训，具有灵活、人均成本低、贴合集团实际等 优点，但是往往因为“坐井观天”或思维惯性，不利 于引入外界新理念。外训是将员工外派至其他企业、高校或专业机构进行学习交流、专业深造，具有培训 内容广、深度学习效果佳等优点，但是存在人均成本 相对较高，培训内容有可能和集团实际脱节等问题。 因此，为了能够培养出扎根于集团土壤、具有开拓创 新意识的各类人才，需要将内外训结合，通过内训大 范围对整体人才进行培训，通过外训重点培养中高层 次、高潜特质的人才。
2.多元化活动助力青年人才提升。除了以授课的 方式培训，实践同样可以帮助人才提升。对于工作经 验不够丰富的青年人才来说，要加快其成长速度，在 日常工作之外需提供更多机会，让其获得常规情况下 无法获得的经验。为此可以举办多元化活动，给青年 人才提供更多的锻炼平台。例如，在集团内部举办各 个岗位类型都可以参加的提案大赛，用创新的展示形 式、新颖的活动赛制、丰厚的奖励吸引、鼓励青年人 才大胆为集团献策，提出任何可以帮助集团破局发 展、带来更高社会效益、经济效益、提升管理质效的 建议。比赛期间安排各个领域的管理层、专家作为导 师点评、指导选手优化方案。除了给青年人才最大的 信任、最强的支持，这种方式还能够帮助集团孵化提案成为真正可以落地的项目，并且建设良好的青年文 化，激发员工敢想、敢说、敢成就的特质。
3.实行导师制，加强人才提升和人才转化。导师 制是指由能力素质高、经验丰富的管理者、专家骨干 作为导师多对一、一对多或一对一地对培训对象指 导，面向的对象往往是经验不足的新人、专业能力尚 浅或需要转型发展的员工。该方式拥有培训成本低、 收益高的优点，有助于集团将长期积累的成功经验萃 取并传承下去。这样不仅可以实现人才在自己岗位类 别纵向提升，还能实现跨岗位类别横向发展，帮助平 衡各岗位类别人才比例。
(三)人才配置
如果说人才引进和人才培养是为了打造集团强 军，人才配置更如同行军布阵，将不同能力特点的 “战将”放在队伍中合适的位置，及时对空缺位置补 充合适的人，根据战略动态调整，这样才能最大程度 发挥人才的效用。
1.人才库。人才合理配置的第一步是实时掌握集 团人才情况，建立人才库。人才库的建立需要借助数 智化人力资源管理系统实现。在建立人才库数据之 前，首先要明确编订各个岗位的岗位说明书，梳理好 每个岗位负责什么样的工作任务，如何进行管理等。 第二步是基于岗位说明书开始人才画像，具体分析描 述出适合该岗位的人才应该是什么类型的人才，具 有什么样的特质，包括学历、工作经验、专业能力素 质等多种方面的情况，建立起岗位能力素质模型。接着是将集团人才的基本信息、学历、工作经验、专业 能力、绩效表现等多方面的信息导入数智化系统，形 成基础人才库信息，这样能够通过数智化系统对每个 岗位的能力素质模型快速匹配合适的人才。值得注意 的是，人才库的信息要与集团数智化经营管理系统打 通，做到实时跟踪员工在管理系统内的业务活动、培 训学习、绩效表现等，自动抓取信息数据，并且支持 员工从自助服务端更新自己的信息，经过审查环节实 现人才库信息的更新。
2.轮岗机制。通过数智化系统进行人才配置，往 往是基于已经存在的信息数据的分析。但是人往往不 是仅仅通过数据分析就可以了解全部，如果将一个当 前数据显示能力素质并不高度契合，却有开发潜力的 人才放在一个从未接触过的岗位，通过人才自身综合 素质、学习能力、岗位上的任务锻炼和管理指导，是 可以开发出新的能力素质特征的。这会刷新该员工在 人才库里的人才画像信息，甚至反向重塑该岗位的岗 位能力素质模型。因此，通过较小的试错成本将人 才放在不同岗位进行锻炼，可以帮助优化人才结构。 轮岗机制便是这样一种有效的方式，在建立初期可以 先初步评估，从人才库中选拔出高潜力的人才，根据 岗位需求规划出跨子公司、跨部门、跨领域的轮岗计 划，进行多方位的锻炼提升。轮岗周期可以根据岗位 的工作复杂度、员工的学习能力、实时岗位表现进行 评估，从6个月到12个月灵活调整。这样不仅可以让员 工朝着复合型人才快速成长提升，配合导师制也可以 一定程度上解决管理类人才占比过高的问题，用人才 动态流动的方式实现人力资源的优化配置。
五、结语
人才是主流新媒体集团稳步发展的核心战略资 源，对于人才结构的优化措施也要更有敏捷性、智慧 性、前瞻性。通过各方面的人才结构优化措施，加强 人才的培养和梯队建设，广开进贤之路、广纳天下英 才，才能推动意识形态、主流宣传、文艺宣传、媒体 深度融合、改革创新等实现高质量发展。
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