高速公路企业战略管理体系问题研究论文

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　　摘要：高速公路是我国重要的交通基础设施之一，在我国社会经济发展中发挥着不可替代的作用，保护好高速公路国有资产，充分发挥其投资效益，是高速公路产业链整体企业义不容辞的责任。企业战略作为确定组织使命的手段，最关键的是对企业准确定位，使企业建立并保持长久的竞争优势。本文以战略分析、战略选择、战略实施和控制三个部分进行阐述，并着重给出了优化战略管理的方向，希望为高速公路企业实现高质量发展提供借鉴和参考。

　　关键词：高速公路企业；战略管理；企业管理

　　一、战略管理概述

　　战略管理是指一个企业或组织在一定时期的、全局的长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。从企业的未来发展来说，战略表现为一种计划；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念，此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。企业战略管理包括战略制定、形成、实施、监督、分析与控制，最终促成企业顺利达成企业目标的过程管理。企业战略管理体系的设计其实质是围绕企业三个核心问题进行细化设计的过程。这三个核心问题分别是：企业在哪里(企业位置、企业优劣所在)；企业去哪里(企业的未来发展方向)；企业何时竞争(行动时间)。这需要企业详细分析竞争对手以及获取最大化价值的各种策略、手段，例如，采用什么样的新技术，或采用什么类型的增值服务项目等等，以促成公司整体的战略意图的实现。

 

　　二、高速公路企业战略发展面临的问题和困境

　　一是缺少发展战略研究。一个企业如果没有战略，可能失去发展的可能性，甚至难以生存，实施战略管理已是高速公路企业面临的紧迫任务。受制于建设原材料和征地拆迁成本的大幅上升，个别路段的建设成本大幅攀升，在现有通行基础上偿还银行贷款外基本是亏本运营。面对新冠病毒疫情影响、“绿色通道”减免、货车通行费10%减免、地方政府政策判断影响车流等因素，高速公路企业亟须配备专业研究人员提前谋划战略，加快对长期战略的分析、判断、制定，提出可行性建议供公司决策层做出决策。

　　二是经济效益潜力挖掘不够充分。因部分高速公路企业一直处于盈利状态，企业因此缺乏改革的动力。对于高速公路企业来说，存在着点多面广，跨区域、路程长等优劣势，涉及的资源一直闲置，没有充分利用使其产生应有的经济效益和社会效益。例如，高速公路桥下空间、空地、广告招牌、管道、服务区及收费站站房等，造成了一定的资源浪费。

　　三是营业收入来源单一。以广东省为例，根据该省2020年收费公报可见，90%的高速公路企业营业收入主要来源为通行费收入，90%经营利润也是由通行费收入所带来的。高速公路企业经营模式单一，承受风险能力不强，一旦通行收费政策或其他原因发生变化，经营业绩就会大幅度下降。

　　四是持续发展动力不足。大多数高速公路企业属于原来事业单位转制，长期以来以被动承担政府任务为主，市场化经营理念较薄弱，一定程度上存在主动开拓市场动力不足、成本控制意识不够、工作执行力不强等问题。

 

　　三、高速公路企业加强战略管理的优化方向

　　(一)构建企业战略体系

　　2022年3月，交通运输部、科技部颁发《“十四五”交通领域科技创新规划》，提出要大力发展智慧交通，推动云计算、大数据、物联网、移动互联网、区块链、人工智能等新一代信息技术与交通运输融合。随着我国智慧交通政策的持续实施与推进，为高速公路企业发展带来新契机。从高速公路产业链整体情况来看，高速公路上游行业主要为高速公路建设和维护，具体包括建筑材料、线路建设、机械设备、公路绿化、养护设备及材料；中游为高速公路运营，主要包括运输收费、服务区、管理系统；高速公路下游涉及众多行业，如工业、农业、制造业、运输业、旅游业等。近年来，国家鼓励高速服务区根据自身特色和条件，适度拓展文化、旅游、消费以及客运中转、物流服务等功能。高速公路企业应利用国家各项惠民优惠政策，详细制定企业战略，利用车辆通行费筹集收费公路养护、管理、还本、付息、税费等资金，支撑企业稳定发展。

　　高速公路企业在实施战略管理过程中，首先，要提升企业业务管理信息化建设，提升营运管理效率。高速公路企业应该通过强化信息化的顶层设计，做好营运基础数据库的建设，逐步形成大数据支撑的业务管理信息化系统。尤其需要注重部门间、总部与附属公司间的营运数据信息资源交换与共享，发挥信息化整体效益；探索利用数字化技术提升道路通行效率，为高速公路生态圈提供增值服务。其次，做大做强高速公路主业。企业在积极参与地方政府发展规划纲要项目的同时，还要继续挖掘中部省份投资机会，推进优质高速公路项目的并购，实现高速公路主业规模的扩张，积极关注并把握已有项目改扩建的投资机会。最后，打通“投融管退”资产循环。通过打造“孵化平台+上市平台+国内公募REITs”三平台互动模式，为企业构建轻重资产相结合的业务体系，由交通基建投资运营公司向资产管理公司战略转型打下坚实基础。

　　(二)加强企业发展战略研究

　　为应对内外部环境变化，推动高速公路企业高质量发展，需要从被动承接任务安排转变为融入市场主动作为、从依赖单一盈利点转变为多点盈利持续发展。为了更好地发挥战略管理引领作用，企业战略管理体系需要进行转型。首先，建立发展战略闭环管理体系。通过强调战略引领与项目驱动，基于战略方向，兼顾先定赛道选项目与先定项目带动赛道的投资决策，抓住重大机遇型并购。强调计划执行与考核评价，构建战略指标分解、三年滚动经营计划、年度商业计划和季度经营分析的计划执行体系。其次，组织绩效考评实施对标管理。通过强调激励模式创新，分层构建中长期激励机制，集团期权激励突出多维度与高门槛，附属公司长效激励着重行业共性与企业特性，同步以此建立可持续战略研究，为高速公路企业的发展提供指南针的作用。

　　(三)拓宽营业收入渠道

　　总体思路是“交通+”，通过强强联合形成企业资源的裂变和新生，从资源变资产，从资产变资本，利用高速公路为支架，依托路网资源，挖掘存量资源，创新商业模式。一是保证主业收入平稳过渡，优化高速公路运营管理。高速公路产业发展由“一体化”模式向“平台化+专业化”模式转变，借助“互联网+”、大数据、智能系统等新技术升级运营管理模式，提升运营效率；积极关注高速公路管理政策动态，在高速公路收费期满后，向政府继续争取的委托管养权，将优质高速公路资产通过股权评估作价，出售给集团上市公司获取收益，完善高速公路退出机制保障收益。二是以高速公路养护维护单位为主体，整合内部工程施工资源。建议以承接市内交通、物业开发等施工项目为抓手，介入工程施工领域，同时探索通过兼并收购、与先进施工企业战略合作等方式快速提升工程施工核心竞争力，聚焦大湾区市场进一步向外部市场拓展，同步增强公路养护能力，尝试布局市政道路养护服务，进一步拓宽养护收入来源。三是以创新发展、绿色发展理念为核心，提升既有能源业务运作效率，探索战略布局能源新领域加强多方战略合作。建议拓展充电桩增值业务，构建“油、气、电”大能源发展格局，通过智能化、数字化转型，将加油(气)站融入更多创新技术和新零售元素。以战略合作形式寻求中石化、中石油、南方电网、汽车充电等企业洽谈合作，梳理现有地域资源，建立对等合作投入条件，取得共赢的收益。四是依托高速公路资源，助力服务区形象提升。服务区作为对外服务窗口，代表着高速公路公司和行业形象，实现“一区一策”原则，在充分市场调研的基础上，依据分级定位要求，合理选择自营、品牌+平台、租赁+监管等模式进行经营，结合周边位置和环境，开发文旅项目，建立旺人气的“网红打卡地”，与服务区驿站功能相结合，通过改革创新、理念创新、管理出新提高服务品质，从而形成服务品牌，让服务“小窗口”映出高速公路企业的“大形象”。五是利用收费站、管理中心、服务区站房、高速公路边坡等位置，可考虑合作开发或自主投资安装光伏发电系统，高速公路路段及空地均处于广阔的位置，拥有丰富的太阳能资源，阻挡位置少，光照时间长。目前，光伏发电能源建设是非常必要，技术完全成熟，对于部分有横风的路段，完全可以考虑开发风力发电，从造价角度，风力发电优势更加明显，不但建设周期短，装机规模灵活，后期维护费用少，技术应用前景一片光明。六是积极参与预制装配领域。以国家出台的《关于大力发展装配式建筑的指导意见》等相关政策为依托，在交通基础设施建设领域进行预制构件产业布局，未来可以向市政预制构件市场拓展，建立研发中心和将市场扩大到辐射周边城市的功能。积极利用所辖高速公路沿线可开发地块，发展预制装配产业。通过利用工程施工板块经纬公司的建设力量，加快新布局预制厂建设投产，完成桥梁上、下部结构预制业务拓展，提升板块产能。七是建立建筑材料贸易运营。原材料供应是保证工程项目进度、质量的关键，其价格波动也是影响建筑行业利润的重要因素，集团可以发挥资金优势，发展砂石料、沥青、钢筋等原材料贸易，更好地把控原材料质量，保障原材料及时供应，应对材料价格大幅波动，在满足集团内部工程项目需求的基础上，拓展外部市场，未来还可以考虑发展供应链金融。八是整合路网存量管道和光纤资源，探索实施公司化、市场化的运维，达到增收降费目的。资源开发是高速公路公司主营业务的再开发与利用，是创造企业利润过程的创新布局。旨在通过充分利用高速公路沿线资源，增加经营收益。对现有高速公路沿线资源进行充分开发利用，可考虑建设停车类项目，高速公路两侧广告牌规划，并实现广告牌资源持续经营发展；积极与通信公司建立战略合作关系，充分利用高速公路沿线基站、通信设施设备资源创造更多收益。通过对传统主营业务产业链、价值链的延伸与完善，既是企业转型方面的重大探索与布局，也是未来创造企业增量业务的基础，应该探索更多新兴产业，为拓宽收入渠道提供扎实基础。

　　(四)优化成本管控模式

　　一是导入成本费用风险管理制度。面临的经营形势日益复杂，内部风险控制难度加大，长此以往形成的各自为政的风险管理体系以及偏重于事后监督的监督机制，已经无法满足持续发展、进行区域扩张的发展要求，内部风险管理体系与监督机制需要进一步优化，建立成本管理控制全面风险管理体系，明确管控职能，加强内部监督职能。二是构建完整成本管理控制体系。通过与外界生态构建、数据应用，优势互补，与优秀企业建立战略合作关系，与相关领域企业展开深度合作，在聚集于公司主业外，时刻关注经济、政策、文化、行业、技术环境的变化，适时为成本管理和控制提供适应和反应，从而实现与外界环境的动态均衡，也为建立知识共享平台，同步为企业内提供智力支撑。在一流企业找准对标企业，激发危机意识，使其上下产生压力，在成本管理对标中认识自我，激发动力，找到更好的自我，在恒久变化中不断进取。

　　(五)分步推进多元发展

　　在分析布局阶段，高速公路企业应该分析现有产业资源，优化产业布局，同步推进创新管理。业务方面应该深入抓好现有产业板块发展状况，延伸路桥建设产业链，布局预制装配、工程弃土资源化利用等新产业，完成公司成立及初步投产运营的规划目标；聚焦工程配套服务行业的资源整合、建筑材料上下游等产业研究分析。

　　在快速发展阶段，高速公路企业应该积极推进各产业按照规划目标快速发展落实，持续拓宽各产业业务面，新产业发展积极借助合作方的经验及技术优势，快速提升产业竞争力。如工程施工产业完成走出集团规划目标，实现商砼、沥青砼拌和站建设布局；推进经营充电站、加油站部署；预制装配产业完成预制场的建设及投产运营，开发集团范围外市场；弃土资源化利用产业完成年弃土处置量目标；建材贸易产业完成前期调研探索及布局规划，并实现目标营收计划。加大资本运作力度，获取稳定的投资收益，为后续产业转型升级提供投融资服务。

　　进入稳定发展阶段，由于各产业板块建设规模及产能提升目标已基本完成，该阶段重点是跟踪复核各产业板块营业收入目标落实情况。例如，高速公路运营产业完成通行费征收目标、道路养护与工程施工产业完成营收目标，石化、充电能源产业实现营收目标，预制装配产业力争完成营收目标，弃土资源化利用产业完成多家弃土处置厂家的投产运营及产值目标。建材贸易产业以快速发展期业务开展情况为基点，力争完成建材装卸码头和建材仓储基地的布局，并实现总营收目标。同时，积极开展“十四五”期间经营情况总结工作，为“十五五”期间的其他新产业谋划经验积累。

　　(六)加强人力资资源管理

　　建立市场化的薪酬管理模式、以奋斗者为本以价值为导向的全员创效激励机制，进一步优化人才管理体系；建立公平公正的个人绩效管理体系，设计公平、有效的绩效考核指标，将绩效考核结果应用到人才选拔中，引入竞争机制，制定出标准化评价体系，创造出一种有利于优秀人才脱颖而出的“能上能下”的选人用人机制；调动各类人才工作积极性与主动性，提升人才整体水平；继续加大招聘力度，引进企业管理人才和技术骨干；建立市场化经营机制，强化鼓励与约束；建立公司全面员工培训体系，建立培训师制度，开拓内外培训资源库，结合现代企业人才培训理念和手段，积极建设公司人才培养体系。

　　(七)优化财务管理体系

　　首先，明确区分财务与行政管理工作边界，保持财务人员的相对独立性，以确保财务活动的正常进行，推动财务负责人考核制度、委派管理制度。同时，采取自主创新和采购服务相结合的路径，借助第三方资源，配合推进企业财务的数字化进程，利用软件、分析工具减轻财务人员手工工作量。其次，加强财务人员培训，提高岗位的履职能力。随着公司的不断壮大，面对日趋复杂的市场和日益加大的竞争，不断加强财务人员培训，提高财务人员岗位的履职能力日显重要，提高财务人员财务分析能力尤为重要。最后，加强预算管控，提高公司效益。预算管理是为了实现企业经济效益，保障利润的关键。根据公司制定的经营目标、战略目标、发展目标，编制预算，层层分解、下达于各个部门及下属公司。在执行预算过程中，加强预算管控约束力、提高全员重视程度，有效实现成本费用管控目标，提高公司经济效益。探索新的投融资模式，为公司项目资金提供充分后勤支撑。

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