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摘 要：成本控制是房地产开发过程中的重要工作，也是 提升项目管理的重要依托。房地产企业以全过程成本控制 为导向，构建全链条成本管理机制，对传统成本控制管理 模式进行优化创新，才能提高成本控制质量。在强化成本 控制的同时，提高自身的综合素质，进一步提升市场占有 率和市场竞争力，以达到进一步实现利润最大化的目的。 本文阐述了房地产企业成本控制的意义，探究了实施成本 的控制过程，分析了房地产企业成本控制的现状及问题， 并提出优化策略。
关键词：房地产企业,成本控制,成本管理
一、房地产企业成本控制的意义
随着房地产行业内外部环境发生的变化，房地产企业间的竞争趋于白热化，迫使房地产企业愈发注重内部管理，注重相关信息的透明度和公开性，强化内 部财务管理和成本控制，以保证在激烈的市场竞争中 占据优势。目前，房地产开发企业的盈利离不开成本 控制，从传统模式转变为精细化模式，精细型模式是市场竞争发展的趋势，也是市场逐渐发展的潮流 趋势。成本控制理论研究有助于提升房地产企业综合 管理能力。房地产企业积极探究成本的控制，有助于提高企业全员成本控制意识，从而最大限度地发挥员 工主观能动性，提高各部门工作效率，提升企业综合管理能力。例如，房地产开发过热现象，如果我们借 鉴国外一些发展经验理论，将会及时地规避其中的风 险，实际上基于国外的发展经验，针对房地产过热现象所产生的经济衰退，我们应给予高度的重视，重视 对成本的控制，才能使企业实现高质量的发展。由此可见，房地产企业必须高度重视成本控制，否则它所 带来的一些弊端将会影响企业的发展。
二、房地产企业实施成本的控制的过程
(一)开发前期的成本控制
项目论证和策划直接关系房地产开发项目的成 败。因此，开发项目决策中该部分内容是成本控制的 关键，是成本控制的起点与重点。房地产项目要找准 市场定位，利用现有项目的环境进行深入的调查，全面做好市场预测，后期做好成本的合理化控制，才能 帮助企业获得利润的最大化。此阶段房地产企业必须 根据市场的供需情况，合理找准定位，并在短时间内 进行开发，才能增加一定的资本利润率。
(二)开发时期和设计的成本的控制
房地产开发项目早期就是针对土地的征用，以及 相关基础建设设施的计划，合理的规划设计能够使成 本得到控制。设计成本的控制始终是开发阶段进行成 本控制的核心，尤其在工程实施和工程阶段的设计管 理中，合理的预算和结算对于成本控制来说也非常重 要，应给予充分的重视，否则将会达不到应有的效 果。房地产企业要在项目开发阶段进行一定的成本控 制，针对设计阶段进行合理的规划和监督，积极做好 成本和成本管理控制。
(三)房地产项目工程的实施与管理期的成本控制
工程的实施与管理时期的成本控制也非常重要， 该阶段由于建设期较长，建设阶段的成本控制非常的 繁琐，因此，对项目的投资影响非常大。根据相关资 料显示，构成实施和管理阶段，对整个工程来说至关 重要，对工程造价影响达到10%左右。依据实施和管 理的特点，成本的控制应加强相关工程合同管理，依 据合同中的内容进行适当的管理，强化职工的现场管 理，落实建筑材料，做好建筑设备的检查，确保质量 合格才是关键。
(四)房地产项目销售时期的成本控制
房地产项目销售时期的成本控制阶段主要关注该 阶段经营活动中的财务费用、管理费用，以及销售费 用，这些都是房地产企业销售时期的成本，房地产项 目在开发建设规模上，也取决于管理费用的控制。此 时，强化开发规模和开发力度，使期间费用逐步地降 低，以达到成本控制的目的。从资金时间价值角度来 看，控制是财务费用的合理控制，从工程进度的情况 来看，使用分阶段的方式来控制，将会降低资金占用 率，使成本得到进一步的优化。
(五)房地产开发企业税收和税收筹划
房地产企业要充分地认识到税收和税收筹划，税收本质是成本的一种，是国家参与分配的一种方式， 房地产企业也要注重税收管理，及时、有效地查询税 种，了然于胸。例如，城建中注重营业税、房产税、 土地增值税，以及城市建设税、印花税、教育附加 税、所得税等。房地产企业要注重一些金额较大的税 种，通过项目计算来进行合理的纳税筹划，达到成本 控制的目的，相反会带来巨大的负担。
三、房地产企业成本控制的问题及优化策略
当前，房地产企业在成本控制管理中也会面临一 些问题。一是成本管控成本标准化并没有落实和执 行，没有严格按照标准化的内容落实，合同的管理意 识不够，前期投资阶段、设计阶段往往没有进行严格 的成本管控。二是项目合约规则往往是执行力度不足 的问题。此外，招标工作存在的问题，过程控制差， 导致实际成本与目标成本相脱节。对此，笔者提出了 几点优化策略。
(一)前期投资阶段及设计阶段的成本控制
在项目一开始，要确定级别、档次等定位，设定 设计和材料部品、部件配置标准，从而对设计进行前 置控制。房地产开发总成本中土地成本占据较大的比 例，因此，一些房地产企业由于需要带动城市区域环 境的品牌效应，其会争取土地的政策优惠，一般品牌 主要注重追求稳健型的原则，但效益往往较差，而降 低土地成本，在配备成熟的基础配套设施，以达到一 定项目的收益。另外，房地产企业设计阶段也是主要 执行招标设计，借助执行设计招投标，强化标准化， 强化限额设计，强化设计监理。设计监理就是全过程 的专业的监督和审核，预防设计过程中造成的损失， 积极落实好设计任务和设计限额，针对限额指标实施 一定的测算复核。
实践中，房地产企业应推行标准化的设计方案， 实行标准化的设计主要是依据产品的档次，以及产品 线设计的标准体系进行完善，实施科学的标准化设 计，进一步完善标准化设计的体系。例如，房地产 企业在开发前应审图和联合审图，图纸审核是必经之 路，减少设计失误带来的费用，降低此过程的成本费 用。房地产企业还应加强对合同进行深度管理，在合同 内容上增加一些限制性的条款，对没有达到限额设计任 务要求以及执行标准化设计的要扣减费用。房地产企业 内部成本人员和设计人员的通力合作，做好图纸的初步 测算、审核和复核，做好限额、限价指标的落实。房地产企业还应根据国家税费改革，结合建筑业市场和房地 产市场，根据市场价格变动和相关税率新政，以及设计 规范因素等变化内容，联合地进行纳税筹划和数据的及 时修订，促进成本控制工作顺利开展。
(二)目标成本控制、成本精细化管理具体实施 及建立成本适配体系
1.房地产企业内部进行的成本控制，其中目标成 本一旦确定，不允许调整项目内容，不允许调整项目 目标成本总额。房地产企业必须落实部门负责人，让 负责人签订成本责任书，根据方案版本目标成本内 容，积极地安排专人负责，形成监控的实时动态，成 本预警管理上监控成本超标问题，必须第一时间进行 及时的预警。
2.实施品质塑造与成本投入的平衡。为更好地推 动项目成本精细化管理，房地产企业成本人员应及时 关注成本目标控制、成本变动率、动态成本，及时做 好预警分析，积极探索招标节点达成率、合约规划执 行率的变化，分析变化的原因并做好相关成本的分 析，合理的监控相关成本。
3.房地产企业实施成本精细化管理工作，需要做 好以下三个方面：( 1 )方案阶段做好目标成本编制、 目标成本的确定、目标成本的分解、编制成本精益策 划书、制订项目合约规划、召开成本分析会，重点讨 论本阶段动态成本与目标成本偏差率，及时发现问 题、解决问题，实现强控成本目的。(2)成本管理 人员实时地进行成本监控，并进行及时的预警，对无 效成本进行有效的管理。针对公司的成功成本控制案 例，积极学习相关经验，在项目实施过程中找寻相关 重复的成本内容。(3)成本优化，应高度关注材料的 选择、基础结构形式选择、精装修方案及材料选择、 专业 BIM运用等方面，积极对相关成本数据库进行指 标分析，合理地优化相关成本管理内容。
4.房地产企业应建立成本适配体系。成本适配体 系会按不同档次产品线分别配置，目的是积极地提升 品质。适度的成本配置，要在满足功能的前提下，房 地产企业需要严控成本支出。
(三)招标阶段守住招标节点，加强成本精细化 管理
1.房地产企业在招标阶段实行成本精细化控制。 首先，供应商数量应该得到满足。而房地产企业只需 推行一些招标，通过总体的招标计划来保证招标节点，杜绝费用率超标的现象。其次，招标阶段房地产 企业必须强推标前策划会，依据策划会设定招标方 案、策划内容，依据招标的重要点及时加强内部部门 的沟通，合理化地制定相关招标内容，依据推行联合 评审会对重要内容的审核，确保总价包干的科学性和 准确性。开标后，平衡各个投标单位的综合单价，防 止投标单价不平衡而产生的成本增加。
2.施工阶段精细化成本控制的要点：(1)现场 实施阶段，检查施工专项的方案，最优选择合适的方 案，防止错漏造成的资源浪费。(2)严控现场签证， 注重设计变更内容的审视。变更内容严格按照管理制 度，针对一些需要变更的费用要严格地审查增加的原 因，实行追责的制度。(3)在施工过程中，项目配套 部门要及时与政府管理部门沟通，做好资源的合理化 利用，进而降低整个项目的资金成本。(4)加强成本 部门与设计部门的沟通，减少失误带来的费用损失。 材料方面积极地找寻替代材料，重视对材料的采购， 控制好材料价格风险，尽量在价格比对的后期选择选用合资或国产名牌。房地产企业应及时地关注材料市 场，建立与供应商的长期稳定关系，实时地进行材料 价格的询问与预测，从战略的角度进行采购问题的考 量，如针对材料供应商应该实施供料分级体系，强化 设备及材料进行的集中采购。(5)强化预结算管理。 成本控制在施工阶段最为重要，其中预算的管理能够 保证规避超预算的风险。成本人员及时结算预算工程 金额，针对施工过程中变更进行合理的计算，以保证 结算的审核时效。
参考文献
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