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摘 要：随着我国劳动力价格和原材料的不断上涨，施工 企业成本管理压力不断增大。当前，施工企业应正确认识 成本控制的重要作用，建立科学、合理的成本控制机制， 以避免成本超支而影响企业的正常发展。本文以施工企业 全过程成本管理为研究对象，分析了施工企业成本管理存 在的不足和问题，并提出了相关的对策，以保障施工企业 在成本管理事前、事中、事后各环节都能实施有效管控， 从而提高施工企业的成本管理水平。摘 要：随着我国劳动力价格和原材料的不断上涨，施工 企业成本管理压力不断增大。当前，施工企业应正确认识 成本控制的重要作用，建立科学、合理的成本控制机制， 以避免成本超支而影响企业的正常发展。本文以施工企业 全过程成本管理为研究对象，分析了施工企业成本管理存 在的不足和问题，并提出了相关的对策，以保障施工企业 在成本管理事前、事中、事后各环节都能实施有效管控， 从而提高施工企业的成本管理水平。
当前，施工企业在激烈的市场竞争下，要想保质 保量地完成施工任务并获得更多利润，需要加强全过 程成本管理，以满足施工企业管理工作的要求。施工 项目的成本管理水平影响着企业的生存和发展，若成 本管理不当，会使企业面临巨大经营风险。合理的成 本管理机制是施工企业盈利的关键，施工企业要想获 得良好的发展空间，就需要在成本管理中将成本降至 最低，并扩大企业的市场占有率，帮助企业实现盈利 目标。因此，本文基于全过程成本管理的视角，对施 工企业的成本管理进行了探讨，以期帮助施工企业优 化成本管理的不足之处。
一、全过程成本管理概述
施工成本是在施工过程中所消耗的各类支出的总 和，包括所消耗的全部人工费、材料费、机械设备 费，以及为组织施工开展的管理所发生的全部费用支 出。施工成本管理要求在规定时间内实现成本管理的 目标，对施工项目的所有支出进行全面管控，帮助 企业达到预期的经济效益目标，使施工企业在满足工 期、质量、安全目标的基础上制定恰当的管理措施， 通过组织措施、技术措施、合同措施、经济措施等加 强管理。
全过程成本管理是指为确保建设工程项目的投资 效益和利润最大化，对工程建设从可行性研究开始经 初步设计、扩初设计、施工图设计、招标、施工、竣 工验收、工程结算、后评估等过程，围绕工程投资进 行的全部业务行为和组织活动。全过程成本管理要求 项目从工程实施之前直到竣工结算完成之后的全过程 都进行管理，具体的管理工作包括施工成本预测、施 工人员组织、施工成本控制、施工成本分析、施工成 本考核等工作。
二、施工企业成本管理存在的主要问题
(一)事前成本管理规划不合理
部分施工企业在项目实施之前，在成立项目团队 后没有对项目团队内部的人员具体工作职责进行合理 分析，没有结合施工项目的技术难度、施工要素等方 面因素合理规划成本管理工作任务，成本管理工作存 在盲目性，导致管理环节很多项目经理仅按照自身的 成本管理经验开展管理。
(二)事中成本控制不严格
部分施工企业没有建立事中成本控制目标，在成 本管理的过程中没有针对进度差异和成本差异进行分 析，当成本超支或进度过慢时没有明确管理责任，仅 在工程完成之后才计算成本，没有合理分析成本是否 得到控制，导致成本控制效果大打折扣。同时，部分 施工企业针对关键项目未明确成本管控要求，例如， 对于材料成本、人工成本、机械成本等方面支出，没 有建立严格的控制机制，也没有借助信息技术对成本 管理流程进行管控，不利于帮助企业发现成本控制中 的偏差。
(三)事后成本分析与考核不到位
在施工项目结束后，很多施工企业没有建立健全 项目管理机制，也没有针对人员的工作开展效果进行 分析和考核，一般仅对项目经理进行考核，没有对项 目成员建立严格考核机制，且绩效工资的比例较低， 人员的基本工资比重较高，无法提高人员参与成本管 理工作的积极性。
三、施工企业实施全过程成本管理的对策
(一)重视事前成本规划与工作安排
第一，健全成本控制体系。施工项目在实施前涉 及较多部门的协调与合作，为了确保各部门形成统一 的管理机制，要形成以项目经理为核心的管理团队。 项目经理在项目管理中所发挥的作用是至关重要的， 直接关系项目经营和管理水平，因此，项目经理在管 理中要发挥出对各项工作的统筹职能，并对项目进度 有效管控。项目经理需要复合型人才，确保项目经理 对施工合同、施工图纸、价格测算等各方面因素都有 所了解，结合施工条件、技术难度、施工时间、劳动 力、市场价格等方面因素，根据材料、设备的使用情 况以及工作任务的特点，按照市场的实际情况合理确 定成本管理工作规划。
第二，健全成本管理责任制。企业为了完成成本 管理的任务目标，要形成以项目经理为主的成本管理 机制，确保全体成员工作任务和管理职责得到落实， 让全体人员都了解成本任务完成情况，在满足成本管 理要求的前提下降低不必要的支出，按照精打细算的 原则对成本进行严格控制，并针对成本管理工作全 过程进行严格控制，以保障对各类成本实现规范化管 理。对于需要采用先进技术和工艺开展的项目，要针 对项目进行全过程管理，按照合同管理的相关规定开 展管控。其中，财务部门要做好项目预算，明确各项 项目资金支出控制要求，对资金进行严格管理;项目 的操作人员要对整个项目实施的进度进行分析，合理 处理施工过程中的问题，通过组建良好的管理团队， 确保项目工作得到项目经理严格控制，帮助企业有效 提高成本管理水平;项目经理要对项目的开展工作进 行全面安排，将成本工作要求细分到企业内部不同岗 位和人员，让所有人员主动按照成本管理的目标完成 成本管理规划，对成本管理形成统一的指导和约束， 保障项目施工活动达成预期的工作目标，并制定合理 的奖惩机制实现对成本的管理。在成本管理的过程 中，要开展员工管理动态管控，让项目经理参与到成 本管理的全流程[1]。
第三，优化投标管理。在投标阶段，项目的基础 性资料往往是不全面的，且项目的计价方式、合同文 本等也是多样的，计价方式包括国标清单、定额计 价、港式清单等;合同条款涉及按住建部的标准文本 执行、有按FEDIC条款执行等。在此阶段，施工企业 应以企业现有资源、技术力量为基础，更多关注项目 的特点、施工的难易程度、工期、质量标准、关键施 工步骤等。尤其是工期，工期与施工企业的成本紧密 相关，工期越长，各类管理成本越高，面对市场各类 要素资源的上涨风险就越大;另外，工期也是建设方 关注的一个重要事项，如何通过优化施工方案、提高 施工效率缩短工期，是企业能够有效中标的有力保障 之一。
第四，完善开工前的成本测算。项目开工前的目 标成本测算，是整个项目成本管控的关键。其涵盖的 范围从时间上来讲，包括项目进场到竣工备案退场为 止;从内容来讲，包括项目所有预计要发生的各类直 接或间接成本。直接成本主要是工料机费用，间接成 本为不构成工程实体的各类开支，包括对措施、管理 费成本以及其他不可预计费用的预估。
(二)优化事中成本控制
第一，在施工过程中引入挣值法对成本进行控 制。挣值法作为一种有效的成本控制方法，能够对项目完成进度和成本实施情况进行分析，找出成本管理 的偏差，并以此实现对成本的动态管控。施工企业要 细致地分析成本管理任务，对人员的工作任务进行分 析，并对进度进行动态控制。例如，A施工企业在实施 某项项目时工期为6个月，在第3个月A企业借助挣值法 对施工进度进行分析，判断预期的工作量和已完成工 作量之间的差异，并判断计划成本和实际成本之间的 差异，在此基础上加强进度控制，结合企业成本管理 的实际特点，当成本出现偏差时，对偏差原因进行深 入分析，找出偏差存在的问题，并制定纠偏措施，使 企业的成本回归到合理范围内。企业应用挣值法开展 成本管理过程中，能够找到企业在施工过程所存在的 偏差，确保企业的进度偏差和成本偏差不超过允许范 围。若进度偏差超出允许范围，后期会使项目抢工而 发生大量的抢工费用，使成本超支;若成本偏差超出 了预期范围，将使企业的成本不受控，导致企业的效 益受到影响。
第二，对企业的材料费用进行控制。材料费用作 为施工项目中最重点一部分内容，材料费用的管理水 平在很大程度上决定了企业的成本管理水平。企业开 展材料费用管理，要从采购和使用两方面开展管理。 首先，在采购方面，施工企业应在公司总部应该建 立采购中心，对不同项目所需要的材料进行统一采 购。在公司总部建立采购中心的方式能够借助规模优 势，保障采购的产品质量、价格符合要求，并对企业 的采购价格分析，采购价格偏高问题时及时预警。采 购部门在对供应商进行选择时，要选择质优价廉的供 应商。在对不同供应商进行打分的基础上，确保企业 选择的供应商符合企业的实际要求，并与重点的供应 商建立战略合作伙伴关系，通过这一方式能够帮助企 业最大程度降低材料采购成本。其次，优化材料在使 用过程中的成本管理水平。企业在使用材料过程中， 要优化施工现场，合理摆放施工现场材料，避免二次 搬运。在材料到达施工现场后，要严格检验，做好对 材料的有效保管，以保障材料得到合理使用。为了避 免材料浪费的问题，企业要对主要的材料建立严格监 控机制，按照定额领料的方式杜绝材料成本超支的问 题。例如，企业应分析不同施工阶段材料支出要求， 当施工进度达到一定进度之后才能领用新的材料，否 则不得予以发料。通过这一方式，能够保障企业的成 本控制在合理范围内，降低材料浪费情况发生的概率。 在材料使用后，企业要针对员工材料使用情况进行考核，借助考核的方式对员工进行奖惩，能够避免员工在 管理中由于工作积极性不高导致材料超支的问题。
第三，建立人工费用的控制机制。企业在建立人 工费用的控制机制时，要提高整体团队的工作效率， 提高员工工作积极性，结合不同项目的实际情况做好对 项目人员费用和管理费用的管控。企业要针对管理费用 建立严格的控制机制，避免管理费用失控等问题，针对 不同的项目在建立人员定额指标的基础上，建立管理费 用的定额指标。例如，可以按照建筑项目的面积设定人 员和管理费用的指标，在项目前期规划时就结合项目的 面积锁定人员的上限以及管理费用的上限，要求人员在 管理费用上限范围内开展差旅费等方面支出，以避免人 员费用超支给企业带来的不利影响[2]。
第四，加强对机械费用的管理。机械费用控制要 求企业系统分析不同设备的使用频率，对于使用频率 较高的设备应采用直接购买的方式使用;而对于使用 频率较低、使用后可能闲置的设备要采用租赁。首 先，企业要合理配置自身资源，结合企业的实际情况 避免设备闲置的问题，确保机械设备高效运用，控制 整体设备支出。其次，企业在设备使用过程中，要指定 专人对设备进行维护和保养，分析设备使用时间，避免 设备使用过程中发生故障导致停工等方面的影响。再 次，加强对人员操作技能培训。机械设备使用过程中可 能存在一定风险，因此，企业要加强对设备使用人员技 术的培训，避免设备操作不当产生的风险。
第五，建立信息平台开展成本管理。施工企业在 成本支出的过程中，要借助信息平台使成本管理的全 过程实现透明化管理，并结合企业的成本管理相关数 据资料对成本进行严格监督，通过信息化的管理平台能 够降低线下纸质资料传递的时间，提高管理效率，并解 决成本管理中信息沟通不畅导致成本提高的问题，借助 信息系统对施工企业的各类成本要素进行全面管理和全 方位控制，发挥出对成本偏差进行预警的作用。
(三)改进事后成本分析与考核
第一，确保工程顺利交付。施工项目的工程要实 现顺利交付，保障施工的时间和质量达到预期要求。 施工企业只有高效地完成施工工作，才能保障项目成 功交付。从成本管理的角度来看，在施工阶段施工过程 中，设备使用完毕就要将机械设备以及关键的生产资料 移交至其他项目，避免在施工阶段机械设备不能及时转 移导致成本提高、管理效率低下的问题。因此，在项目 基本完工后，就要尽快完成后续的扫尾工作。
第二，完善项目的签证管理。随着工程量清单报 价法的实施，部分施工企业存在低价中标、签证盈利 的情况，因此，企业要建立完善的签证制度，在施工企业施工过程中重视对签证的管理，做好对施工合同 的管理，充分发挥施工合同的作用。当前，施工企业 在建筑施工中，部分业主可能会提出不合理的技术或 规格要求而拖欠款项，施工企业要保障自身利益，全 面收集施工的各项资料和信息，例如合同图纸、设计 变更、双方来往信件等方面资料。
第三，做好结算审核工作。分包结算应以双方合 约为基础，以实际完成工程量及现场各类确认手续为 依据。施工企业应设立类似于内审性质的内部审核部 门，专门审核项目或基层单位已审核确认过的各类分 包结算，严控分包成本。
第四，健全成本责任的考核体系。施工项目在实 施过程中要控制好各类成本，根据完善成本项目的考 核责任，在成本考核中结合施工项目的实际特点分析 是否存在成本超支的情况。若施工项目成本超支，且 项目经理无法做出合理的解释，就表明该项目团队的 成本没有得到严格控制，因此，要制定恰当的惩罚措 施对相关人员进行惩罚[3]。
第五，完善绩效激励机制。绩效激励对于成本管 理十分重要，为了确保绩效激励发挥应有的效果，施 工企业要重视人员绩效中的激励作用，降低基本工资 的比重，通过奖惩并重的方式拉开人员之间收入的差 距，避免人员吃大锅饭的问题。例如，对于项目人 员可以按照50%的基本工资和50%的绩效设置相应的 薪酬，只有完成成本控制的任务才能获得50%绩效部 分，否则只能拿到基本薪酬。通过这样的方式，能够 鼓励项目人员在施工过程中主动改进施工流程，应用 新技术、新工艺，在缩短工期的同时降低成本，帮助 企业提高经济效益。
四、结语
本文对施工企业全过程成本管理进行了分析，将 施工企业成本管理分为，事前、事中和事后三个阶 段，对每个阶段的问题以及改进对策进行了深入探 讨。总之，施工企业要借助全过程成本管理方法，对 企业的成本费用进行有效管控。未来，施工企业在实 施全过程成本管理的过程中，还应结合自身实际基于 企业发展战略进一步完善成本管理规划，从而提高企 业成本管理水平，帮助企业实现降本增效的目标。
参考文献
[1] 贺永.工程项目施工成本控制与管理改进措施分析[J].产城，2020(2)：1.
[2] 黄岗英.建筑业施工企业项目成本管理[J].中国乡镇企业会计，2020(4)：132-133.
[3] 许亚波.建筑施工企业工程项目成本管理与控制分析[J].砖瓦，2020(12)：123-124.
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