SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：财务共享建设由项目阶段进入运营阶段后，如何 让组织战略目标能够落地实施已经成为一项重要的研究课 题。基于此，本文以A国企为例，从绩效管理体系实践角 度出发，围绕连接战略、组织绩效管理、干部绩效管理、 员工绩效管理、绩效文化等方面，推进构建系统覆盖的绩 效管理体系。形成“人在事上练”的鲜明业绩导向，在组 织和员工层面充分发挥绩效指挥棒的作用，确保持续创造 财务共享价值。
财务共享建设作为A国企推动财务管理从传统模式 向战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的管 控模式转型的重大项目，历经三年多建设期，正经历 着由项目组织向成熟的运营组织转变。在明确的战略 目标指引下，如何建立完备的绩效管理体系，利用绩 效管理的方法和手段，使组织上下聚焦战略，力出一 孔，持续产出和创造价值。对此，本文重点研究和分 析相关策略。
一、引言
根据赫尔曼 ·安吉斯的观点，绩效管理是指识别 衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组 织的战略目标保持一致的一个持续性过程。华为任正 非针对企业实施绩效管理曾表示“绩效管理的根本目 的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长， 落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价 值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断 提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力”。
在财务共享建设由项目阶段进入运营阶段后，锚 定组织战略，以绩效管理手段和方法确保战略实施落 地，显得尤为重要。在项目建设阶段，本身具有很 强的目标牵引和里程碑要求，管控要求相对也比较 单一，绩效管理还未形成系统性的需求和体系化构 建。当国有企业财务共享中心正式转为按二级单位运 营后，业务运营、行政、党群、人力等多方面要接受 集团考核，内部也迫切需要运用体系化的绩效管理手 段，对组织和个人实行聚焦、清晰、明确的牵引和管 控，确保队伍行为和价值创造符合组织战略需要。
二、绩效管理体系的构建
(一)连接战略
自“十二五”以来，国资委、财政部先后提出 “提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流，企 业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中， 逐步建立财务共享服务中心”等要求。A国企积极推 进财务管理转型，建立财务共享服务中心，特别是在 “十四五”期间，以建立起数字驱动、高效运营、功 能完善、监督规范的共享中心为目标，全面提升共享 中心内部运营效率和对外服务质量。在确保共享中心 能够完全承接并切实做好基础的财务核算及其他支持 性工作的基础上，不断通过技术、制度及流程的优化 提高工作质量。共享中心的建立、发展与完善是一个 长期的系统工程，这个过程任重道远，为全面实施财 务共享战略，应统筹规划共享中心的上线范围、业务 范围、卓越运营探索、系统建设与实施路径并加以分 步实施，全面建成“四个中心”。
根据A国企“十四五”规划，财务共享建设划分为 三个阶段，建设初期主要在于业务推广上线，运营管 理体系完善和运营管理模式磨合;发展阶段在于流程 简化、效率提升，运行稳定客户满意度提升;成熟阶段 在于智能化应用深度探索、培养数字化人才。项目建设 初期，各层级组织的绩效导向在于顺利完成各阶段上线 任务，实现财务共享全覆盖;发展阶段的绩效导向在于 优化流程，提升业务处理效率，提升客户满意度;成熟 阶段的绩效导向在于数字化、智能化水平提升，数据挖 掘分析等附加价值创造、复合型人才培养等。
(二)组织绩效管理
1.管理原则。一是坚持战略导向原则。以中心发 展战略为导向，强化战略逐层分解落地，支持和服务 于中心战略目标实现。业绩管理的工作重点应满足年 度工作任务的要求，并与中心长远战略目标紧密结 合。二是绩效分配联动原则。业绩考核结果与激励分 配紧密挂钩，形成有效联动，鼓励多劳多得;通过奖 惩兑现使激励与约束相配套，责权利相统一。三是持 续沟通改进原则。强化统筹协调，保持业绩考核工作 的持续和良好沟通，不断优化业绩考核体系，实现组 织内部上下一盘棋。
2.绩效目标设置。将组织绩效与组织负责人的绩效
紧密捆绑，形成组织绩效与干部个人绩效的紧密联动。 从时间维度上看，设置任期业绩考核目标和年度业绩考 核目标。保持中长期战略牵引与年度重点任务完成之间 的一致性。
任期业绩考核目标值与中长期发展规划衔接，考 核指标围绕集团公司和中心发展战略，以分解落实分 中心负责人任期业绩目标和中长期发展规划目标为 主，重点衡量持续发展能力和管理水平。为保障战略 规划的实施与重大专项任务的落实落地，任期业绩考 核可设置约束激励指标。
年度业绩考核内容包括业务指标、党建工作指标 和约束激励指标等方面。业务指标是根据战略、规划 和年度重点工作安排，从运营质量、效率、重点工 作、短板等方面进行确定，包括定量指标和定性指 标。党建工作指标是落实集团公司和财务共享中心 关于党建工作的要求，采取定量评价和定性评价相结 合的方式进行考核。约束激励指标包括约束指标和重 大专项指标，均采取定量或定性评价的方式对相关工 作情况进行考核，根据考核结果额外扣分或加分。其 中，约束指标包括保密管理、预算管控等指标，重大 专项指标内容根据年度重点任务确定，旨在促进集团 公司和中心重大任务的落实落地。
(三)领导人员绩效管理
1.推行“两制一契”管理。全面推行任期制和契 约化管理，是引导完善现代企业制度、实现高质量发 展的重要制度保障。通过明确领导人员任职期限、到 期重聘、签订并严格执行岗位聘任协议和经营业绩责 任书等契约、刚性考核和兑现等要求，强化领导人员 的责任、权利和义务对等，打破领导人员绩效与任期 分离，建立岗位管理与绩效管理结合、适应高质量发 展和市场竞争需要的选人用人机制，实现考核结果不 仅影响收入“能增能减”，更影响职务(岗位)“能 上能下”。任期制和契约化管理最核心的是以任期绩 效和年度绩效的双重约束，打破以前干部能上不能下 的局面，通过绩效目标的明确化、刚性兑现，使干部 的绩效结果得以运用，提升干部队伍活力和竞争性。
2 . 考核方式。对领导班子和领导人员的政治素 质、履职能力、工作成效、作风表现等进行了解、核 实和评价，并作为加强领导班子和领导人员队伍建设 的重要依据。考核方式主要包括平时考核、专项考 核、年度综合考核和任期综合考核。
平时考核是对领导班子日常运行情况和领导人员 一贯表现进行的经常性考核，及时肯定鼓励、提醒纠 偏。结合领导班子和领导人员日常管理进行，采取适 当途径深入了解。
专项考核是对领导班子和领导人员在完成重要专 项工作、承担急难险重任务、应对和处置重大突发事 件中的工作态度、担当精神、作用发挥、实际成效等 情况进行的针对性考核。一般采用听取考核对象总结 汇报、了解核实等方法进行。
年度综合考核和任期综合考核是对领导班子重点 考核政治能力建设、经营发展质量、党建工作质量、 作风建设成效等情况;对领导人员重点考核对党忠 诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁等情 况。其中，年度综合考核由业绩考核、党建考核、年 度测评和考核综合评分加权确定，任期综合考核由业 绩考核、任期测评、任期评价部门/所属单位评议、 考核综合评分加权确定。考核评价采用定性与定量结 合、考人与考事联动，统筹运用业绩考核、履职测 评、考核谈话、分析研判等方法。
(四)员工绩效管理
1.管理原则。一是全员覆盖原则。绩效考核范围 涵盖全部在岗员工，不留考核盲区，确保中心目标和 工作任务层层传递，全面落实工作责任;分类考核原 则：根据业务特点，对不同类型人员实行分类考核。 不同类型员工考核要求和重点不同。二是业绩导向原 则。坚持考核的正确导向，突出对工作业绩的考核， 引导员工积极主动地提升个人工作绩效，推动实现整 体绩效水平的提升。三是客观公正原则。从客观实际 出发，合理确定考核内容，科学设定考核标准，准确 评价绩效贡献。
2.月度考核。员工实行月度考核，推动业务人员 按月考核、按月兑现，绩效与单量挂钩，提高工作积 极性，形成“比、赶、超”的良好氛围。一是采用目 标管理法，由员工与直接主管共同协商制定个人目 标，个人的目标是在分中心战略的要求下，依据各 部门目标及其职位职责而确定，确保三者的逐层分解 并紧密相关。目标管理方法用可观察、可测量的工作 结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作 为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与 组织目标保持一致，以达成员工整体的工作合力最大 化。二是采用关键绩效指标法，通过对员工工作绩效 特征的分析，选取反映职位要求与价值的若干关键绩 效指标，并以此为基础进行绩效考核的考评。通过抓 关键指标，突出考核重点，避免眉毛胡子一把抓，也 容易保持不同层级组织考核重点的一贯到底，避免管 理稀释。同时，也需注意避免只注重自身指标的绩效 主义，防止画地为牢，还要加强系统思维和协同管 理。应避免为了单纯的绩效激励而形成内部恶性竞 争，影响团队整体效率和价值创造。
3.“双50%”考核。从深化共享理念、用工精简 高效的角度出发，在综合管理、人力资源、党的建 设、标准化等工作领域尝试人员共享机制，探索“双 50%”考核。各分中心将总部考核结果纳入被考核人 年度考核总分，总部考核结果与分中心预考核结果各 占被考核人总分的50%。绩效指标应突出关键要求， 总部部门实事求是地评价被考核人对共享机制的理解 和践行。坚持有效激励原则。直接影响被考核人最终 考核结果，使激励与约束相配套，进一步提升总部与 分中心协作能力。提高总部与分中心协作能力、凝聚 合力，巩固上下“一盘棋”的工作格局。
(五)绩效文化培育
1.坚持业绩导向。中心管理层围绕中长期战略规 划，在年末年初利用务虚会、工作会等方式，确定组 织年度重点任务和绩效目标。通过部署和研讨，强化 大家的目标意识，同时，在年初中层管理人员的年度 业绩目标制定时，管理层主动进行辅导和审核，确保 上下达成共识，保证目标清晰、任务明确。在年度实 施过程中，利用办公例会、经营分析会、半年工作 会，对年度重点任务和目标进行定期回顾、跟踪、督 促。采用数据看板对中心和分中心层面关键业绩指标 进行统计、展示，形成浓厚的业绩导向氛围。各层级 年终奖金分配时，与绩效考核成绩进行严格挂钩，体 现差异。
2.加强考核激励。在绩效与分配联动方面，建立 有工作必有考核，有考核必有兑现的“伴生式”全方 位激励。推进绩效奖金与组织业绩考核结果、员工绩 效考核结果联动的分配机制，打破高水平大锅饭，拉 开分配差距，实现绩优导向。实施专项奖励机制，每 年遴选、发布一批关键核心项目的需求榜单，集中力 量攻坚克难。形成即时奖励机制，增强激励的及时 性，激励广大干部职工在发展过程中干事创业，营造 力争上游、奋发有为的良好氛围。
3.开展绩效面谈。绩效面谈的目的是通过讨论使 员工确认绩效问题的存在以及找到解决问题的方案来 帮助他们提高绩效水平，同时有助于上级主管人员和 员工之间建立起良好的关系。绩效面谈应该的功效是 提供建议、给予指导、提供支持、赋予信心。引导和 要求各级管理人员充分利用好年初、年中、年末三个 时间节点，聚焦目标、结果进行沟通、复盘，同时， 借鉴党内谈心谈话的好传统、好经验、好方式，进行 有机融合，提升面谈效果。
三、构建绩效管理体系的成效分析
通过建立财务共享绩效管理体系，让中心战略目 标有效分解落实到基层组织、考核单元，具体到干部员工的岗位上，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有 指标”的局面，进而促进人在事上练的鲜明业绩导 向，养成有考核必有激励的良性绩效氛围。
一是形成管用的指标体系。完善分层分类的绩效 指标体系，持续优化精简指标数量、提高指标质量。 抓住主责主业设置关键性、引领性指标，减少冗余指 标对工作的干扰。持续加强业务绩效考核与党建责任 考核的融合实现工作效能最大化。建立指标优化调整 的机制，及时纠正战略目标与指标体系之间的偏差， 调整标准不合理的指标;完善绩效管理动态调整机 制，及时将上级部署要求和本级重点任务全面纳入绩 效考评。发挥指标体系的指挥棒作用，聚焦关键。
二是形成务实的管理机制。坚持问题导向，着力 解决业务运转过程中的痛点难点堵点问题，增强考核 工作的系统性和针对性，将绩效管理的体系化落到实 处，全面健全完善绩效计划制定、任务推进、风险预 警、评估分析、跟踪督办、反馈改进等全流程绩效运 行机制，不断提升绩效管理工作水平。探索打造动 态更新、可视可比的过程管理系统，实时展示工作进 展，使被考评单位既能及时看到与目标的差距，也能 看到与同类部门的差距，为补短板、抓改进提供更有 力的抓手。建立顺畅的全环节沟通反馈机制。充分认 识到绩效沟通是应对变化、解决问题、保持工作动态 性的重要环节，是绩效改进的有力保证。
三是强化提升执行力。强化考核考评促进落实的 作用，健全完善责任层层压实、任务连环驱动的考评 机制。积极调动各方面优势资源，全面形成共同应对 考评任务、共同抓好指标落地、共同提升工作水平的 整体合力。加强考评跟踪问效、督办落实，使考点任 务、问责情形全部细化到岗到人，确保指标合理分 解、任务协同承接、责任有效落实。强化考核考评倒 逼监督纠偏作用，做好考核任务目标执行进度全程监 控，及时做好整改措施的跟进落实、行为纠偏和效应 反馈。加强考评结果反馈和评分提醒，发挥先进带后 进的促进和带动作用。
参考文献
[1] 刘英杰.浅论公司员工绩效考核思路[J].科技与企业，2015(17)：19.
[2] 卫秀红.G公司管理人员绩效管理体系优化策略研究[D].华东理工大学，2023.
[3] 杨薇.基于战略导向的X公司KPI绩效考核体系构建研究[D].沈阳工业大学，2017.
[4] 原诗萌.鞍钢集团：建立财务共享服务中心 助力集团高质量发展[J]. 国资报告，2020(7)：102-105.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/62664.html
