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摘要：集团资金集中管理具有规范资金使用、强化控制力、优化资源配置、提高资金使用效率等诸多优点，越来越多的集团企业开始推广和应用资金集中管理模式。但是，在具体实施资金集中管理工作中往往会出现以下一些问题：首先，下属公司会将资金集中管理视为收回他们的“财权”，一旦涉及权力分配等敏感问题，很可能面临强大的阻力；其次，我国集团企业开展资金集中管理活动起步较晚，导致相关人才储备不足；最后，要想运用好资金集中管理这一新的管理工具和方法，建立健全集团企业预算管理制度、绩效考核制度等是必要的前提工作。集团企业从事资金管理的人员在具体进行资金集中管理活动中，应注意避免粗放管理，要以企业发展战略和相关预算为指引，做好资金计划与规划，对收支达成和资金使用进行严格控制。对此，笔者认为，要想运用好资金集中管理这一管理工具，就不能将其视为一项独立的管理工作，而应将其放入集团企业管理的全局中去，与其他管理活动相互配合，这样才能充分地发挥其优势与作用。
关键词：集团企业；资金管理；问题；对策
在我国经济不断发展的同时，企业面对的国际竞争和国内市场竞争也越发激烈。集团企业具有规模大、战略协同、资源配置、人才管理等方面的优势，特别是在一些传统领域，单一企业在与集团企业的竞争中逐渐落于下风。因此，复合结构企业取代简单结构企业，单一化向集团化发展成为企业成长的新模式，多元化经营逐渐取代单一经营，业务协同成为企业成长的新动力。对集团企业而言，资金管理的地位不言而喻，如何实现高效、合理配置集团内部资金，节约外部筹资成本等目标，成为实行集团资金管理的驱动力。基于此背景，本文对集团企业在实施资金集中管理过程中所遇到的制度建设、人才培养、管理模式选择等普遍存在的问题进行了探讨，希望用科学、合理的资金管理方法有效地保障企业持续、稳健发展。
一、资金集中管理概述
资金的流动为企业发展带来活力。资金充足时，可以促使企业快速地发展壮大；反之，资金匮乏时，企业也会发展停滞，甚至是企业盈利情况下，由于现金断流导致公司经营困难的情况也屡见不鲜。只有保证充足的现金流，企业才可以承受中长期亏损，但企业无法在资金枯竭的情况还维持正常的生产经营活动。此外，集团企业中不同分、子公司由于业务模式、所处行业、发展时期等不同，导致其对资金获取能力和资金需求情况也不尽相同。因此，集团企业需要成立资金管理部门来系统化、专业化地管理集团资金，有目标、有计划地进行集中统筹。
企业可以优先采用企业财务公司模式或者使用总部结算中心或内部银行模式。但企业财务公司模式要求较高，需要达到一定规模才可以成立财务公司；总部结算中心或内部银行模式也要求企业具备相关人才和必要的信息系统建设投入。其中，内部银行模式由于受金融政策约束，使用的企业越来越少，相对应的统收统支模式或拨付备用金模式实施起来门槛较低，笔者所在集团企业便使用“总部财务统收统支模式”。这种模式具有实施难度小、容易操作、经营者能全面了解和控制企业经营状况资金流、提高资金周转效率和决策效率等优点。
二、集团企业资金集中管理的必要性
首先，企业执行集团资金统一管理后可以通过对企业资金流的监督和控制，及时发现企业经营风险，规范下属公司的支付行为，保证资金安全性，降低经营风险发生的概率。其次，实施集团资金集中管理后，可以最大限度地提高资金使用效益和资金利用率，提高资金周转率，获得更高的经济效益。最后，当集团企业面临融资需求时，可以有效降低融资成本，节约财务费用；可以提高资金流动性，避免资金集团内部个别企业资金紧张而其他企业资金冗余，确保资金及时划拨、归集、调拨。
三、集团企业资金集中管理现状及存在的问题
(一)资金分散且管理薄弱
一些集团公司下属分子公司出于母公司对其的控制力、管理文化的认可程度、直接领导团队对母公司的服从度等各种原因的不同，导致其接受集团资金进行集中管理的意愿不足，并且来自底层的压力阻碍了集团资金管理部工作的开展。资金闲散引发出很多问题，例如，子公司的筹资、投资决策不规范导致集团整体资金利用率低，不能发挥整体效应。下属企业间资金紧张和资金冗余现象并存，资金难以调拨、分配、归集。此外，集团内各分子公司由于各种动机，如出于办理金融业务实际需要，或者为了投融资需求，抑或是为了维系关系而开立了诸多“人情账户”“关系账户”，这些重复设立的账户分布于各类大小金融机构，常常使用一段时间后便不再使用，也未按规定及时进行清理，成为“睡眠”账户。这些账户的存在，一方面提高了资金管理的难度；另一方面增加了管理成本，给集团资金管理工作带来较大的困难。
(二)资金管理人员素质有待提高
在实际工作中，有些集团企业虽然执行资金集中管理，但对资金管理团队的人员配置，或受限于企业规模，或重视程度不足，往往缺乏专业的资金管理人才。通常做法是将从事出纳和会计工作的人员抽调出来组成资金管理部。事实上，资金管理是一项非常专业的管理行为，其所属知识领域也区别于传统财务会计。相关人才不仅需要了解财务知识和银行金融业务的办理，例如，网银等系统操作，还要懂得股票、基金、债券的各类投融资工具的使用，更需要具有经济学的相关知识，能对国内国际的经济发展趋势，股市、债市及货币政策走向等做出专业的研判。例如，2022年，美联储为抑制不断走高的通胀数据，美元转向进入了加息通道，并通过预期管理，不断暗示后续还将持续大幅度提高利率。国内有的企业在以往经营活动过程中积攒了一定量的美元存款，由于之前两年人民币兑美元一直处于升值阶段，在财报体现上多数时间都产生的是汇兑损失。此次财务人员看到人民币对美元汇率短时间内由6.3∶1贬值为6.4∶1，便不假思索地将手中的美元全部兑换成人民币。随后人民币继续走低，直到6.7∶1这一比率才暂时止住跌势，进入一段相对稳定的整理期。如果企业的财务人员懂一些金融知识，能及时关注国际金融态势，晚一些兑换手中的美元，则至少可以多获得上百万的汇兑收益。
(三)对资金预算管理重视不足
企业编制财务预算时会不自觉地将三大预算报表重要程度进行排序。首先将工作重心放在预算收益表的编制上；其次是编制预计资产负债表；最后导致对待现金预算缺乏重视。在年终进行决算时，大多数企业也更加看重全年销售收入、利润等指标的达成，对现金预算相关的考核程度就没有那么严格。考核方向无形中指引了员工的工作方向，因此，现金预算也难以真正体现其在资金管理上的价值。
(四)缺乏统一的控制和规划
集团资金管理中由于控制不力及缺乏规划，企业货币资金余额忽高忽低。在资金冗余时因担心后续有大额支出，往往不敢投资高收益的长期投资；当发生匮乏时就只能被迫出售尚未到期的债券，或者用较高的资金成本做短期借款融资。这样进行资金管理不仅仅会损失财务收益，严重情况下会导致企业无法正常开展生产经营活动，影响企业的信誉，存在着重大的财务风险隐患。
四、集团企业资金管理问题的原因分析
(一)集团对分公司整合工作不到位
造成集团资金管理无法顺利开展，资金难以归集，无序开立银行账户等这些情况发生的根本原因在于集团对下属公司的整合工作出现了问题。如果下属企业与母公司之间对集团整体发展战略没有达成共识，对于集团的企业文化不认可、不赞同，那么母子公司之间就很难将管理思想、管理制度、管理机制等实现充分融合与创新；如果强行进行财务和人力整合，也很难取得理想的结果，反而可能事与愿违、激化矛盾。
(二)专业人才稀缺，岗位要求不明确
导致资金管理岗位人才匮乏的原因有以下几点：首先，同时具有金融与财务两方面专业背景的人才缺乏。此类高素质人才大多数在金融机构或优秀的大型企业中工作，丰厚的薪水与稳定的工作环境使这类人才在市场上相对稀缺。其次，企业对资金管理岗位人才的要求不明确，认为资金管理就是收收款、转转账、发发钱这些事，只要做事认真、踏实可靠就可以了，对专业知识的要求不高。这样的人员对于投资的认识通常只局限于购入一些固定收益类金融产品，虽然可以做到资金相对安全却无法实现收益最大化，更无法做出诸如利用资本市场进行投融资等更复杂的操作。
(三)人为降低资金预算考核标准
对现金预算不重视的原因除了管理层从主观上更看重企业规模与利润等经济指标，对资金预算考核较少这一因素以外，还与实际工作中进行预算控制过程中成本费用预算与收入预算的执行情况相比起现金收支预算的执行较易把控有关。例如，有些企业对销售部门采取按季度进行业绩考核的情况下，常会出现每到季度末营业收入较平日有明显幅度的增长。销售部通过一定的方法和努力，大概率可以完成本季度的销售预算。但是，资金收入预算的达成需要确切的资金流入，能否按期收到回款受到许多因素的影响，包括国家整体经济形势、行业景气程度，以及客户经营情况、还款意愿等，这些因素都会导致回款计划难以准确实现。既然难以实现和考核，企业往往逐渐将资金预算的考核边缘化。
(四)资金管理不规范、随意性强
集团资金管理不是将分、子公司的货币资金归集到母公司账户这么简单，发生资金余额波动较大很多情况是企业未能真正做到将企业战略目标与资金预算相衔接，资金管理活动缺乏计划与规范造成的。由于对收入与支出性质未进行区别，极易发生资金错配的情况，例如，出现短期负债用于配置长期资产，或者将长期贷款用于维持日常经营等等类似错误行为。
五、集团企业改善资金管理的对策
(一)做好企业整合工作
企业在实施集团资金统一管理模式前，应调查集团对下属公司的各项整合工作是否到位。虽然实施集团资金统一管理属于财务整合的范畴，但工作中不可只针对财务整合进行整改，还应考察诸如战略整合、文化整合、管理整合与人力整合等其他整合项目的实施情况是否存在缺陷。特别是文化整合与战略整合工作要作为重点工作开展，因为只有做到上下齐心、目标一致，后续的其他整合工作才能得以顺利开展。
对于违规账户清理的问题，首先，那些长期不用的“睡眠账户”或无实际需求的“人情账户”应坚决予以撤销，对临时账户在工作完成后及时进行清理；其次，加强银行账户日常监管，对违规行为严肃处理，杜绝私设乱设银行账户现象的再次发生。
(二)重视人才培养与人才引进
首先，对于资金管理人才匮乏的问题，企业应同时注重内部培养与外部招聘。在日常财务团队建设中，应有意识从现有团队中的发现和培养资金管理专业人才，摒弃资金管理工作等同于传统出纳的错误观念。其次，除了必要的财务知识，还应加强员工对金融学、经济学、投融资知识的学习，开展资金监管规则等相关专业的培训。此外，目前国内金融机构普遍推行手机银行、网上银行、无人银行等新的业务办理模式，力图削减员工数量，节约人力成本。这些从金融机构走出来的优秀人才具有工作严谨认真的特点，熟悉银行业务操作和规则，了解金融知识，有一定的人际关系基础优势，可以作为企业招聘资金管理人才的重点关注目标。最后，也呼吁广大高校能紧跟企业财务管理的发展方向，开展相关学科的建设与研究，培养更多的资金管理专业人才。
(三)加强资金预算管理
对于企业预算考核指标设定应全面完整、科学合理。提高对现金预算重视程度，增加现金预算的考核指标权重。特别是在集团企业执行资金集中管理的模式下，资金管理权利集中在总部，容易导致下属公司降低增收节支的积极性，出现“收入不积极，支出不算计”的现象。如笔者所在单位初始实行“总部财务统收统支模式”进行资金集中管理时，各业务单元所有回款第一时间被总部财务统一收回监管，造成部分下属单位“收多收少一个样”，严重打击了其收取回款的积极性。所以，要实行集团资金集中管理必须有完善的预算管理制度和必要的考核考评机制与奖惩措施相配合。
(四)做好资金分析与配比平衡工作
通过计算和规划企业资金流量，准确地进行资金预算编制，做好资金来源与运用配比分析。将资金流入量与流出量之间、资产与负债之间在种类、时间、金额、成本与收益上尽量做到配比平衡。如出现不平衡情况应提前规划，利用筹资与投资等相关手段做到资金配比再平衡。在后期资金使用上集团企业应严格按照预算计划和目标进行投资活动与经营活动，因特殊原因必须修改预算的，将影响剩余期间的资金配比平衡，需要对全部后续资金预算进行重新计算和配平。
六、结语
从经济发展规律来看，企业通过扩张、兼并等手段不断向大型化、集团化发展是大势所趋。在集团企业财务管理领域，资金集中管理与财务共享服务这两种管理思想和模式将会深度融合，在展现各自优势的同时发挥协同效应，产生1+1＞2的效果，将成为未来集团企业财务管理变革的新方向。本文通过对集团企业实施资金集中管理中所暴露出的一些问题及成因进行分析，提出了解决这些问题的一些方法和对策，希望为相关企业提供有益参考。
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