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摘要：随着我国建筑产业转型升级的深入推进，培养高素质管理和技术人才，已成为行业改革发展的迫切需求。本文聚焦国有施工企业，针对企业传统培训机制存在的不足，分析建立健全完整企业内训体系的实施要点，进一步优化人才的培养机制，实现强化从业人员专业素养的途径，期能有助提升企业竞争力。
关键词：国有施工企业；人才储备；内训体系；改革
人才是企业实现自身经营目标的重要战略资源之一，实施人才储备既是企业确保可持续健康发展、强化自我造血功能的关键途径，也是新业态下加快转型升级、推动企业战略发展的智力保障。然而高素质管理和技术人才不足，始终是困扰建筑行业发展的难点问题，阻碍“十四五”建筑业发展规划中提及的2035年全面建立高素质人才队伍的发展目标[1]，尤其是施工类企业，由于工作性质特殊和环境条件艰苦等因素，专业骨干人才流失严重，在一定程度上影响了企业创新管理模式的推行，也影响了企业走集约式发展道路的改革进程。因此，施工企业亟须创新内部人才培养机制，变革传统培训模式，探索建立健全内训体系的思路与策略，进一步强化学习交流与经验传承，实现企业研究成果共享，促进管理和技术人才水平整体提升。
一、当前企业培训机制存在的主要问题
(一)培训体系规划的战略定位不清晰
培训是开发现有人力资源及提高员工职业素养的重要途径，成熟的内训体系大致涵盖了内训管理、内训师管理、培训课程开发、培训效果评估四大模块，企业如要构建完整的内训体系，就不得不耗费人力、资金及时间投入。但施工企业的核心任务是工程项目管理和经济运行管控，职工培训作为人才储备的一种辅助手段，管理层在实际规划过程中倾注资源有限。因此，关于是否有必要开发完整的内训体系，既与培训在企业战略规划中的定位有关，也与领导对现有培训机制的改革态度和支持力度密不可分。最终是选择为了提高培训专业层次而投入力量开发内训体系，还是继续维持传统基础培训模式，取决于企业决策层的变革决心，如何选择也间接影响人才培养层次的目标定位。
(二)培训资源未有效整合
企业培训讲师主要由各业务部门或者业务先进模范临时担任，他们未必有授课经验和系统受训经历，培训课程没有整体筹划，在培训方式、授课技巧、课程设计等方面随意性强，未成体系，内容多以授课人在专业方面积累的工作业绩和管理经验为主，多数采用单一面授形式，类似于知识分享，这种授课方式难免良莠不齐，部分成功经验未必具有代表性，对于是否能全面推广，也可能存在争议，因此导致培训效果欠佳。
(三)培训组织力量有待加强
企业培训组织部门基本归口在人力资源部，但培训工作负责人不一定接受过专业培训教育，且因部门整体工作任务的分工，在实操中难以成为专职人员，导致对培训工作的精力投入有限。此外，在培训管理工作中，授课讲师管理、课程开发、参培效果评估等工作是否已形成成熟运作模式，仍有待考量。
(四)对现有培训机制的改革探索有待深入
基于对成熟型人才的迫切需求，企业也在不断尝试职工培训机制改革，但内训体系开发难度高，企业探索的步子迈得还不够大。目前，国有施工企业多采用传统培训机制，各类专业性强、规模大的培训仍以上级单位组织为主，公司层面则多由相关业务部门灵活组织定期和不定期专题或通用型管理培训，课程设计较为零散，独立性强。此外，还辅以职工夜校、技术比武、师带徒、党课教育等形式丰富施工现场员工的培训，但往往容易变成工作汇报和协调会，未能有效实现培训目标。且由于培训地点为工作现场，授课者和参培人员结束了一天的辛苦工作，还要抽时间进行夜间备课、学习，或多或少会对培训质量、培训时间及时长造成反向影响，培训人员中也不乏抵触参培的员工，觉得时间被占用或者对培训内容并不感兴趣，缺乏学习热情和自主学习观念，导致培训成效不明显。
(五)培训开发水平与市场竞争环境存在差距
由于投入力量有限，企业缺乏一支高素质、强能力的研发队伍，导致业务培训的专业化程度与面向市场竞争、实现企业转型升级的发展需求之间存在差距。授课讲师一般多为公司职工，在科研能力、理论水平、实操经验等方面存在一定现实局限性，且培训内容大多涉及业务系统操作、日常业务知识及经验分享、传达上级文件精神等，可以满足一般工作所需，但零散、基础的培训于企业提升核心竞争力、参与市场竞争而言，可能并不具备较大优势。
二、建立健全内训体系的要点分析
建立健全内训体系，是企业有序、高效开展内训工作的重要基础及保障。按照“建机制、组团队、重培养”的思路，企业可通过变革旧有僵化的基础培训模式，建立起完整的内训体系，致力于企业人才储备，持续激活企业内生动力源泉。下面从优化传统培训机制的角度，分析健全内训体系的工作要点。
(一)优化内训管理机制
1.提升内训管理工作质量
企业现有员工教育培训管理办法是培训实施与管理的主要依据。站在企业转型升级的长远发展战略规划及提升内训管理质量的角度，可从三个方面进行优化：一是根据实际情况，明确各级培训组织开展职工教育培训的年度计划指标，依据各级职责分工强化内训管理机构履职情况的考核评价，纳入年度绩效考核；二是设置特定年限内职工参加各类别培训的学时标准，并与职称评审、技能鉴定等工作相挂钩，同时借助信息化平台进行个人学时记录，激发员工参培热情；三是细化培训管理工作的效果评估，便于及时了解所实施的内训管理策略是否符合公司发展规划、是否贴合员工培养需求以及管理工作是否有效落实到位等。
2.凝聚内训管理组织合力
企业内训管理组织一般由公司本级人力资源部牵头各部室、各分支机构兼职人员组成。年度基层培训管理工作完成情况除了可被纳入年度绩效考核评价外，人力资源部还可根据此结果开展基层优秀培训组织评选活动等，激励基层组织强化内培自主管理职能，转变其以往多聚焦在上传下达的角色定位，进一步凝聚公司本部与基层培训管理机构之间的合力，形成一个内训管理的有机整体，激发组织活力，使基层内培管理工作开展得更流畅、更高效、更丰富。
(二)健全内训师管理制度
1.制定约束与激励并行的内训师制度
鉴于内训师肩负着为企业培养未来人才的重要任务，在过程中应严格开展资格审查与选拔、考核评价、专业培养等工作，确保选拔或培养出高层次专业内训师，保证内训授课质量。
内训师大多身兼两职，需平衡好兼职与本职工作之间的关系。在企业内培队伍初创期，不排除有参选者出于利益考虑而投身企业培训事业，但在过程中受压力增加、精力不济、履职意愿下降等原因影响，无法长时间保持培训热情而选择退出，因此，企业应设立有效的激励机制，分别从物质激励和精神激励给予支持：一是除了为内训师支付培训服务费用，包括课程开发费、授课费等，还应该建立动态公平的绩效管理机制，正向结果可用作年度推优指标的加分项；二是晋升渠道，设计具有竞争优势的职业发展渠道，如与行政职务晋升、干部储备计划相挂钩，或者设置内训师晋升层级，如初、中、高级讲师模式，根据不同级别进行绩效考核，但此模式需投入更多资源，是否采用则须根据企业特点与实际需求作进一步论证；三是找准“履职痛点”，即注重内训师在履职过程中的获得感(成就感、使命感、归属感)，可采用专项表彰、人物专访、荣誉上墙(入册)等形式，激发他们投入培训工作的动力和潜力，促进内训事业良性发展。
2.基于胜任力模型对选拔与培养进行双重把控
开展内训师选人和育人工作时，借助美国学者Richard Boyatzis提出的“素质洋葱模型”[2]来挖掘参选人员的胜任素质，除了关注个体具有的可容易被评价和培养的外表皮素质，如知识、技能，还需深入挖掘洋葱模型中与内训师岗位相匹配的潜在素质或核心素质，促使内训师实力由初级向高级蜕变。综合胜任力模型分析，进行内训师选人和育人时至少要挖掘两个基础维度：一是专业能力，包括但不限于课程开发、授课、经验萃取、课题研究等能力；二是管理能力，包括但不限于培训项目设计、参与培训效果评估等，再借助这两条维度线深入挖掘内训师核心层次能力。
3.对内训师教学工作实施全流程管理
通过对年度规划、课程选题、大纲拟定、素材收集、设计授课模式、试讲试练等全流程介入，打造出一套标准化内训师工作流程。主要目标为提高内训教学效率、质量和加强内训工作的把控。过程中抓好工作关键点，从而最大化提升教学管理的效用。
4.重视内训师培训，吸纳优质资源
企业内训师肩负着传承企业精神、传播企业文化、传递企业核心价值与理念的使命，内训队伍素质高低会直接影响培训质量和效果。成为企业内训师后，仍需加倍努力充实自我，大量吸收专业知识，快速成长；企业应为其提供定期系统内或外部专业机构的TTT培训、学习交流等；也可借助内训平台，寻求与外部专业机构合作机会，不断吸收优秀资源，通过内外部培训结合的培养方式，加快提升内训师专业水平。
5.严格实施退出机制，确保内训质量
秉着“正向强化，负向隐形”的态度，在内训师团队人员结构趋于完整时，可以考虑在内训师制度中增设年度授课时数要求或者积分机制，对未达标者给予整改提醒、降级或直接退出的处理规定，以此激励成员间良性竞争，同时提升教学能力。但需注意的是，在初创阶段，仍需从内训师履职意愿、授课效果、任务量合理性等方面综合考量是否采用退出机制，否则会严重打击内训师团队的履职热情，引发负面效应。
(三)加强培训课程体系建设
1.固定开发团队，采用项目负责人责任制
企业培训课程的研发和体系搭建难度较大，涉及不同专业方向和系列，在全流程管理过程中，开发内容、协调事项繁多，冲突难以避免，为使培训项目设计工作更系统、更流畅，可根据不同级别或者专业系列划分不同的开发小组，固定小组成员，明确各自分工及项目责任人，实行责任制，将目标责任分解，层层落实到位。此方式便于统一思想，减少重复性工作及无效沟通，力求每个团队搭建好各自的课程开发框架，最终共同构成企业培训课程体系。
2.开发不同层次学习课程，实施针对性培训
根据不同层次的学习需求进行课程开发，明确课程开发的主要目标和任务，可从三方面着手：一是研发基础应立足于企业发展战略规划、岗位任职素质、员工职业生涯发展、员工现有能力差距等，即在课程规划与培养需求之间形成一种清晰的映射关系，避免空泛、脱离实际；二是根据不同层次的培训对象，开发出初、中、高级课程，满足不同参培需求，实施针对性培训；三是根据不同的专业系列、岗位类别及工作特点，开展多元培训项目设计等。
3.开辟多元渠道，创新产教融合培养模式
教学模式可融合线上线下授课、实践考核、“菜单式”培训、建立创新工作室等。其中，为了更好地将内训与职称评审相挂钩，可将学习课程分为必训课和选训课，融入“菜单式”培训理念，供职工自行选课，激发学习自主性，创新培训模式，助推传统施工企业向知识型企业发展。
4.研发特色培训项目，打造精品企业课程
一是根据施工企业特点，可考虑将各精品工程或者工艺技术应用等内容形成经典案例，打造成一套套特色精品案例课程，并在条件允许前提下，采用现场研学模式，寓学于行，增加教学互动的趣味性及实用性；二是融入“互联网+”的概念，多挖掘契合施工企业的智慧建造课题，旨在开拓学员视野，创新思维，洞察市场风向，探索让智能建造这朵“高岭之花”更多融入现实施工管理的可能性。
(四)多层次开展培训效果评估
开展培训效果评估，是检验培训体系运行有效性的重要途径。通过评估，及时获取培训反馈意见，检视培训项目设计合理性，优化下一阶段培训，有助形成成熟培训体系。可将评估对象大致分为培训组织、内训师、学员学习效果，前两者可通过调查问卷或访谈将培训过程优点不足进行意见反馈。
同时可借鉴柯氏四级培训评估模型[3]，即通过反应、学习、行为和成果四个层次来评估培训效果。如培训数量和参培人员基数较大，内训组织难以针对每个人都有效评估，可着重选取核心业务培训、行政职务与专业技术职务级别相对高的人群进行观察，但需要警惕在操作中可能存在的误区：(1)反应评估，主要反映的是学员参培的整体感觉，带有较强主观性，可能会出现讲师讲得好而内容含金量不高但学员打分高的情况；(2)学习评估，容易陷入以考代评的误区，即不考虑培训类型，通用考试结果作为评价效果；(3)行为评估，可能会因为参培者行为难以考量，而使评估掺杂主观色彩，导致以偏概全；(4)成果评估，主要是理清楚逻辑关系，即评估培训与实际绩效之间是否产生因果联系。此外，还可以借鉴直接上级访谈法、实践项目答辩法、场景模拟等方式进行评估。
三、结论
国有施工企业建立健全内训体系，是顺应产业转型升级变革趋势、优化内部人才储备、实现提升绩效目标和企业核心竞争力的重要举措。以企业战略发展规划为导向，变革与优化传统培训机制，进一步实现构建专业、成熟的企业内训体系目标，将有力助推企业高质量发展。
参考文献
[1]“十四五”建筑业发展规划[R].中华人民共和国住房和城乡建设部，2022.
[2]陈思文.基于洋葱模型的基层领导干部素质提升路径研究[D].辽宁师范大学，2018.
[3]牛静.“LMPRI循环”培训质量评估研究[J].中国培训，2022(7)：81.
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