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摘 要：财务管理工作是企业发展的重要保障，只有财务 管理科学、合理，才能够保证企业资金的高效利用，创造 更多的利润。当前，部分企业财务管理还存在一些不容忽 视的问题，实施财务穿透式管理，不仅可以提高财务管理 的效率、确保财务执行力，还能够加强财务工作的监督和 指导作用。对此，本文从集团事业部模式角度出发，分析 实施财务穿透式管理的意义，提出实施路径建议，以期提 供借鉴和参考。
事业部作为大型集团企业的重要组成部分，不仅 是集团企业的主要利润点，同时也为集团企业的产 业、产品多元化提供了解决方案。事业部通常自成系 统、自主经营、相对独立，不同的事业部之间相互合 作、相互竞争，有利于增强集团企业的活力，促进企 业的全面发展。集团可以根据人员规模、业务特点、 地域分布等，对事业部的财务实行不同的管理模式。 其中，穿透式管理作为一种直接管理与间接管理相结 合的管理模式，运用于集团对事业部的财务管理，不 仅能够增强集团对于事业部财务工作的指导，还能够 加强对财务工作的监督和管控。
一、财务穿透式管理的内涵、特点及适用条件
(一)财务穿透式管理的内涵
穿透式管理，又称为穿透式监管，是基于功能监 管理论和行为监管理论的，最先运用于金融领域，主 要是指一个独立法人单位为增强指导、管控力度，对 下属控股二级公司的部门或特定的三级公司实施直接 管理与间接管理相结合的一种管理模式[1]。
财务穿透式管理，是指采用穿透式管理的方式方 法，对下属二级、三级公司或者部门的财务有关工作 进行管理的一种财务管理模式[2]。集团事业部下的财务 穿透式管理，主要是指集团公司总部对下属的各事业 部的财务工作进行穿透式的管理，以确保事业部的财 务工作能够在集团的正确指导和监督下按照集团的发 展战略的科学开展。
(二)财务穿透式管理的特点
一是“事前”属性。集团企业实行财务穿透式管 理，同时会提前制定对于下属单位财务管理的制度和 内容，事先让需要被接受管理的单位明确地知道应该由谁来管理，听谁的指令，避免财务工作出现“多 头”管理的情况[3]。
二是“越级”属性。在财务穿透式管理中，被管 理对象的直接上级成为集团总公司实行穿透管理的间 接辅助对象，而总公司才是被管理对象的直接管理上 级。在集团总公司与被管理对象之间，通常有多个层 级，有的是对下属三级甚至司机的职能部门进行管 理，呈现出“越级”管理的相关属性。
三是“监管”属性。在财务穿透式管理中，除了 集团总公司为了更好地对下属单位进行财务指导外， 更重要的是对下属单位进行财务监管。通过财务的穿 透式管理，集团能够更加准确地了解下属单位的资金 使用情况、经营利润情况等财务状况。
(三)财务穿透式管理的适用条件
一是市场环境发生变化时。由于市场会受到多种 因素的影响而不断发生变化，如受到新冠肺炎疫情影 响市场不景气、出现金融危机导致市场失衡等，市场 环境的变化会严重影响集团企业的财务状况，因此， 集团企业也应该根据市场环境的变化不断调整财务管 理模式，必要时实行财务穿透式管理[4]。
二是集团企业进行转型发展时。集团企业要实行 转型发展，不仅要求要转变发展理念，更要求转变管 理模式，而财务管理模式的转变，对于企业的全面转 型来说至关重要。当企业要实行转型发展时，通过实 施财务穿透式管理，能够将集团企业先进的财务管理 理念传递到下属单位，提高转型发展的速度。
三是财务运转效率低下时。如果企业的财务管理层 级较多，就会影响财务工作的效率。例如，对于一个项 目资金的审批，如果审批层级过多，会严重制约项目的 开发进程，进而影响企业的业绩。因此，当企业财务管 理层级多导致资金使用和投资决定速度慢、财务信息传 递不畅时，就有必要实行财务穿透式管理。
二、集团事业部模式下财务管理的现存问题
(一)财务动态监管有效性不足
财务工作是随着业务的不断变化而调整的，尤其 是对于各种财务数据，往往都是处于变化之中，因 此，要确保财务管理有效，就需要做到财务的动态监 管。然而，由于集团企业规模较大、涉及业务范围较 广，尤其是对于一些大型集团来说，拥有多个不同的事业部，每个事业部所负责的区域、业务等都不尽相 同，事业部也有自己的管理层和财务部门，他们能够 自主地开展财务活动，集团只在半年或者年底定期对 其财务工作进行检查，因此，对于这些事业部，难以 对其财务进行及时、有效的动态监管。
(二)全面预算管理体系落实不到位
合理的预算管理体制可以高效地整合利用企业的 资源，消除企业各个机构之间松散的情况。在集团事 业部背景下，这方面依然存在部分问题，主要表现在 分权化现象严重。产生这种问题的主要原因是其只注 重生产端预算，而忽略资本支出端预算;次要原因是 对预算的执行没有一套彻底落实执行的考核和奖惩制 度，导致预算并没有产品预期的效用。总体来说，虽 然集团总部开展了全面预算，但全面预算没有配合集 团战略，从而出现短期效用明显但长期效用低下。同 时，由于执行落实不到位，也使预算未能达到预期效 果，阻碍了企业的健康、高效发展。
(三)业财融合落实和推进相对困难
业财融合不仅能够确保企业的业务与财务匹配发 展，提高资金的使用效率，还能够通过财务实现对业 务的监管，因此，许多企业都强调和推动业财融合。 在一些规模较小、业务比较单一的企业，业财融合的 实现非常容易。而对于大型集团来说，由于业务分类 十分广泛，涉及的行业领域跨度较大，因此，一方 面，精通所有门类业务的人较少;另一方面，由于 集团财务工作内容繁多，对于财务人员的专业要求较 高，导致懂财务的不懂业务，懂业务的又不懂财务， 难以做到业财融合的有效实施。
三、集团事业部模式下实施财务穿透式管理的意义
(一)提高集团财务管理效率
企业要想实现稳健的发展，必须有足够的资金保 障，要确保企业的资金运转高效，而这些都是通过财 务管理实现的。因此，财务管理效率在一定程度上反映 了企业资金运用的能力，只有提高财务管理效率，才能 够避免因资金链断裂而导致企业发展停滞。在提高财务 管理效率的各种方法中，优化财务管理模式是一种有效 的方式。穿透式财务管理模式具有“越级”属性，能够 有效减少集团企业财务工作的中间管理层级，让集团总 公司更加有效地对下属事业部的财务实行管理，提高集 团内部财务信息共享的时效性和准确性。
(二)确保集团财务执行力
在集团事业部实行财务穿透式管理，其目的是提 高集团下属事业部的财务执行力。在财务穿透式管理 模式下，集团总部出台的各种有关财务工作的管理规定，对于财务管理的目标规划以及财务审批的最新流 程等，都能够及时传递到下属的事业部，同时，通过 集团直接对事业部的财务工作目标和责任进行明确， 能够让事业部的财务工作人员更加重视，提高事业部 财务工作人员甚至事业部领导的工作执行力。
另外，实施财务穿透式管理，省去了中间管理层 对于财务工作的干预，事业部可以直接根据集团总部 的意图和规划来开展工作，能够获得更大的发挥空 间，对于财务工作的积极性也更高，财务工作人员能 够在集团总部的规定下自主地发挥财务工作创造力。
(三)有效发挥财务监督和指导作用
集团事业部下的财务穿透式管理，不仅能够让集 团总部 “越级”对事业部进行财务指导，还能够确保 集团对于事业部财务工作的监管更加直接和全面。事 业部在独立自主开展经营的过程中，会产生各种各样 的财务活动，通过财务穿透式管理，可以加强集团对 事业部财务活动的统筹、管理和监督，通过集中对全 面财务预算、资金大额流动、投融资工具使用等归口 管理，使财务收支控制更合理、资金流循环更顺畅、 投融资决策更科学。
(四)统筹降低集团财务成本
集团实行财务穿透式管理，能够直接掌握各事业 部乃至各项目的财务开支情况，及时发现一些开支较 大、收益较小的项目问题，进而对问题做出调整。同 时，实行财务穿透式管理后，集团还能够统筹分布各 事业部的财务资金，对一些发展前景较好、利润率较 高的事业部或者项目加大投入;对一些发展势头减 缓、未来盈利可能性不大的项目减少投资，从而提高 资金的使用效率，降低集团的财务成本。
四、集团事业部模式下财务穿透式管理的实施路径
(一)实施财务系统“穿透+督导”管理
1.确保上下级之间纵向穿透
集团对于事业部之间的财务管理，除了上级对于 下级之间的“越级”管理外，还存在一些中间层级， 这些中间层级又是事业部的直接领导层，因此，当集 团对于事业部的财务管理活动过多或者力度过大时， 难免会引起这些中间层级的干扰和反对。在集团事业 部下进行财务穿透式管理，必须加入“督导”的手 段，既要督导事业部领导层对集团实施财务穿透式管 理工作无条件接受，也要督导事业部所属的工作人员 认真执行财务规定。例如，对于事业部项目的规划管 理，可以采取集团负责宣贯验收、事业部负责策划数 据审核把关、项目负责基础数据测算填报的项目财务 策划管理制度。
2.确保事业部之间横向穿透
在集团管理之下，各事业部之间既是合作关系， 又有竞争关系，因此，实施财务穿透式管理，必须做 到对所有事业部的横向穿透，通过集团的统一管理， 实现集团财务系统的协同作战。首先，要突出财务穿 透式管理的“事前”属性，提前向所有事业部明确集 团财务管理的各项制度，财务工作的各项标准等，确 保穿透式管理是统一的、公平的。其次，要通过财务 穿透式管理，在事业部之间形成一种良性竞争的氛 围，定期对公司财务制度、财务预算执行较好的单位 进行表彰， 激发其他事业部的财务工作动力[5]。最后， 还要将优秀事业部的财务管理工作吸收采纳，转化为 集团的统一制度后进行推广与执行，提高财务管理的 有效性。
(二)合理运用多种财务穿透管理模式
财务穿透式管理虽然是在集团统一的财务制度和 财务标准下进行的，但是，由于集团下属的事业部情 况有所不同，对于不同事业部的穿透式管理也应该灵 活采取不同的模式。具体来说，可以实施全部穿透式 管理和部分穿透式管理两种模式。
1.财务全部穿透式管理
对于一些在集团内地位作用较为突出，具有一定 规模，且具备财务穿透式管理条件的事业部，可以实 施全部穿透式管理。例如，事业部所涉及的项目建设 资金投入和完工销售回笼资金额较大，并且未来有开发 新项目打算的，应该实行财务全部穿透式管理。对于新 成立的对集团未来发展至关重要的事业部，其资金流在 集团中占比较大，需要集团直接指导和监管的，也应该 实行财务全部穿透式管理。对于一些经营不够理想、长 期出现亏损，同时影响集团总体财务水平的事业部，同 样可以采取财务全部穿透式管理模式。
2.财务部分穿透式管理
财务部分穿透式管理，主要是对一些担负公司重 大项目开发、重要地区拓展、重点客户发展的事业部 进行的有关项目资金、地区投资、客户款项等方面的 财务管理。这种管理模式针对的事业部通常发展较为 稳定，但又因其涉及对集团发展有重大影响的关键环 节，因此，集团可以对其进行部分方面的财务穿透管 理，目的是确保其在重大方向上的财务活动符合公司 发展战略。
(三)正确把握财务穿透管理的尺度
对于财务穿透式管理，管的太深太透，会限制事 业部的财务工作积极性;管得太松太浅，又起不到穿 透式管理的效果，因此，在集团事业部下实施财务穿透管理，必须科学把握其管理尺度。
1. “严管”与“厚爱”相结合
“严管”主要是指集团要对事业部的财务工作按 照既定的制度、标准和流程进行严加管理，对于出现 财务工作漏洞的事业部要采取相应地出发措施，要发 挥上级监督的效果。“厚爱”主要是指对事业部的财 务工作要给予及时的指导帮带，对出现的财务问题要 耐心帮助解决，对事业部的财务工作人员要适当给予 奖励激励。
2. “集权”与“放权”相结合
既要确保集团对于事业部财务工作的管理大权集中 于集团总部，防止在财务管理上出现“多头”管理的现 象，也要适当下放部分财务自主权给事业部，让他们能 够创造性地开展财务工作，提高财务工作的效率。
(四)注重穿透管理的数字化转型
数字化是企业管理发展的重要趋势，早在2020 年，国家有关部门就发布了推动国企数字化转型的通 知，对财务工作的数字化转型也提出了要求。其中， 财务共享中心平台作为财务数字化转型的重点工程， 得到了集团的高度重视。集团事业部下实施财务穿透 式管理，必须依托财务共享中心平台的强大功能，建 立纵向贯通的财务系统，实现集团在预算编制、财务 核算、资金监控等方面的全方位穿透。
五、结语
财务穿透式管理，既有其管控的优点，也存在应 用的不足。在集团事业部模式下开展财务穿透式管 理，应根据集团的发展战略和事业部的具体情况加以 实施，既要通过“穿透+督导”的方式确保财务管理的 横向和纵向穿透，也要灵活运用不同的穿透式管理模 式，此外，还应正确把握财务穿透式管理的尺度，以 促进财务穿透式管理获得良好的管控效果。
参考文献
[1] 马保明.证券公司跨境业务穿透式管理机理、实践探索与现实困境[J].金融发展评论， 2022 (5)：62-71.
[2] 王怀勇，王鹤翔. 国有金融机构穿透式管理之见疑[J].现代经济探讨， 2022 (3)：115-123.
[3] 李静，刘傲.事业部制财务管理模式在公路勘察设计企业的应用—— 以YT公司为例[J].交通财会， 2021 (10)： 11-14.
[4] 李建新.基于事业部制的财务管理模式研究[J].企业改革与管理， 2019 (24)：170-171.
[5] 田富俊.穿透式管理的应用情境、类型与模式[J].企业管理， 2017 (5)：115-117.
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