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摘 要：国有企业是我国国民经济的重要组成部分，在发展和运行的过程中，除了要不断扩大生产规模、引进先进 人才和高端技术之外，还应该不断完善内部控制等相关工作。财务管理转型作为国有企业加强内部控制的重要手 段，要求企业领导层以及财务部门建立健全内部控制制 度，创新财务管理模式，加强财务资金的运营和管控。只 有这样，才能进一步夯实国有企业的财务管理基础，为企 业的长远发展和战略布局培育高素质的人才队伍，满足企 业经济活动和业务往来的基本需求，提升资金的利用效 率。本文主要研究探讨了新时期国有企业财务管理转型的 现状及优化策略，以供参考。
关键词：国有企业,财务管理,转型发展
国企落实财务管理转型的相关工作，是实现供给侧结构性改革的现实需求，是解决国有企内部资金资 源分配不均衡矛盾的关键，同时也是提高国有企业市场竞争力的基础与前提。但是，当前，部分国有企业面对激烈的竞争环境，受短期利益的驱使，在落实财 务管理转型时，管理层和财务人员并没有充分认识到 财务管理的重要价值，财务管理细则和内容的实施不 科学、不充分，企业财务管理人员的综合素质有待提 升。这些矛盾和问题，不仅严重限制国有企业的财务管理转型，同时也不利于提高企业的核心竞争力，需 要国有企业能够进一步加速财务管理转型的建设与布局，实施科学的财务管理制度，为国有企业的发展营 造良好的内控环境，提高国有企业的经济效益。
一、国有企业财务管理转型的工作要点分析
(一)夯实财务管理基础
对于国有企业而言，财务部门持续投入更多的经费、资源和精力处理财务管理工作，有利于提高财务 基础工作的效率。例如，在国有企业内部建设“一中 心一平台”，即财务服务共享中心及财务集中核算管理平台，能够将国有企业内部各部门的业务联通起 来，为财务管理工作提供数据依据和信息资源。与此同时，平台和中心的建设也有利于集中分配资金资源，降低国有企业在运行过程中可能出现的资金流通风险或资源对接风险等，为夯实国有企业财务管理基础工作提供助力[1]。
(二)培养优秀人才队伍
国有企业在安排岗位调度的时候，人力资源管理部门为了配合财务管理工作的转型，致力于构建完善的管理会计人员分配体系，培养了一大批优秀的人才 队伍。对于企业内部而言，需要这些优秀人才对财务 工作进行系统的组织和协调，熟悉并精通财务管理的 各项工作，对相应的财务软件也能灵活使用。对于企 业外部而言，通过培育并引进高素质的管理会计等财务人才，能够打破财务部门和业务部门之间的信息沟 通壁垒，确保业财融合一体化机制的协调建设，完善 国有企业内部财务管理工作的多项细则，在整套流程 中发挥优秀人才队伍的关键作用。
(三)建立健全管理机制
国有企业在落实内部控制改革工作时，需要更新传统的财务管理观念，引入先进的管理技术和管理软 件，并配套建设财务管控制度。为了实现这一目标， 要求国有企业能够建立科学的内部控制管理机制，协 调各项财务管理工作的落实与开展。该管理机制在运 行时，需要对异常事项和风险因素进行准确且及时的反馈。例如，业务人员在与外部客户对接业务时，该 机制需要就外部客户的信用状况和资金拥有量等基础 信息进行系统的调研，发现问题第一时间告知业务人员，及时止损、终止合作。该管理机制的建设有利于 降低企业的业务风险，发挥降本增效的作用，符合财务管理转型的现实需求[2]。
二、新时期国有企业财务管理转型的意义
(一)提高国有企业改革发展效益的关键环节
近几年，国家高度重视促进国有企业的深化改 革，主要目的是为国民经济的持续发展提供动力， 使各项资源要素实现优化配置。习近平总书记也多 次强调，要坚定不移深化国有企业改革，使国有企 业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。在这样的 政策背景下，国有企业落实内部控制工作，开展有 效的财务管理转型，坚持以市场为导向，突出财务 管理的客观性和前瞻性，不仅能够全面提高企业财 务资源的利用效率，实现降本增效的发展目标，同 时也能满足国有企业的改革需求，提高国有企业的 整体效益。
(二)国有企业建立业财融合发展机制的前提条件
新时期，经济矛盾依然是主要矛盾中的焦点，国 有企业作为促进经济改革以及推动经济发展的引领 者，在落实内部控制工作时，完善财务管理转型不仅 有利于提高资金利用效率，并且降低经营成本，同时 还能促进财务和业务之间的融合，建立完善的业财 融合发展机制，使两个部门形成相互合作和互相监督 的新格局。例如，国有企业的传统财务会计向管理型 会计转型，参与到业务对接和投资管理等一系列工作 中，监督业务行为并管控效益，提升管理层的决策效 率，全面提高国有企业的业财融合效率，为加速企业 转型提供了保证[3]。
(三)提高国有企业市场竞争力的重要举措
改革开放以来，市场经济结构不断调整，市场机 制也日益完善，国有企业作为经济市场体系中的重要 组成部分，虽然经济总量庞大、根系深厚，但是，也 面临着繁杂的外部竞争压力。在这样的背景下，国企 除了要扩大生产、不断调整经营结构和战略布局之 外，也应该进一步落实内部控制工作，以优化财务管 理转型为核心，充分发挥财务管理机制在企业经营发 展中的核心作用。例如，要求企业各部门树立科学的 财务管理理念，规范业务流程中的收支行为，通过降 本增效等手段全面提高国有企业的外部竞争实力，有 利于扩大国有企业的话语权并优化经营效益。
三、新时期国有企业财务管理转型的现状及不足
(一)对财务管理的作用在认识上存在偏差
认识与理念的偏差是当前限制国有企业财务管理 转型的重要因素。部分国有企业在经营发展中并没有 充分发挥出财务管理工作的作用与价值。具体表现 为，一些国有企业的管理者为了能在短时间之内扩 大生产，提高投资收益，忽视了财务管理工作的重要 性。例如，在开展重大投资决策之前，并没有结合财 务人员出具的财务报告和审计结果，提高投资决策意 见的可执行性，盲目的投资行为很容易使企业面临重 大的经营危机。还有一些国有企业领导层在开展融资 项目之前，虽然启动了成本预算的工作，但预算范围 狭窄，财务人员并没有结合企业当前的经营现状及外 部环境变化趋势制定科学的预算报告，参考价值大打折 扣。而且对财务管理工作认知的匮乏，不利于企业各部 门员工积极配合财务部门的信息对接工作，容易因为信 息沟通不畅发生业务风险、合同风险、交易风险等。
(二)财务管理落实不细、不全、不到位
首先，部分国有企业在落实内部财务管理工作时，工作细则及内容不健全，很难发挥财务管理机制 的优越性和前瞻性。例如，部分国有企业将财务管理 细则重点放在处理与各部门或银行、税务机关的关系 上，并没有积极协调与客户或供应商的合作问题。再 加上一些国有企业的财务人员仅重视数据的记录，未 考察数据的来源、流向以及真实性等，出具的财务核 算报表和审计报告缺乏可参考价值。其次，部分国有 企业财务人员在开展管理工作时，为了能临时应付上 级人员的检查，在财务申报和提交检查时存在弄虚作 假的行为，这严重影响了企业的信誉。外部客户在与 该国有企业合作时，一旦发现企业历史财务数据存在 失真的情况，很可能造成合作的中断或中止，严重影 响企业的后续发展[4]。
(三)财务管理人员能力有待提升
与其他性质企业不同，国有企业的财务管理人员 日常要对接的财务信息量相对庞大，而且工作内容和 工作类型十分复杂，需要确保与各部门之间的密切沟 通，并且协助上层管理者制定科学、有效的管理决策 或投资决策，这就对国有企业财务管理人员的综合素 质和能力提出了十分严格的要求。但是，当前，在部 分国有企业的财务管理部门中，人才结构存在不合理 的情况。例如，财务人员以传统会计为主，日常仅负 责财务数据的核算以及会计工作的报备等，并没有协 调各部门的财务意见和工作动向，出具有效的业务 计划表或投资意向单等。还有部分国有企业的财务人 员缺乏专业的行业知识，也不熟悉先进财务处理软件 的操作流程，工作时失误频发，很难针对管理层的决 策内容提供具有针对性和科学的意见。除此之外，部 分国有企业的财务人员受个人利益的驱使，在工作时 存在弄虚作假或者徇私舞弊的行为，不仅严重扰乱了整个国有企业的财务管理秩序，同时也不利于营造和谐、良好的发展环境。
四、新时期国有企业财务管理转型的优化策略
(一)完善和更新财务管理理念
观念的升级是全面保障国有企业财务管理转型发 展的前提。首先，国有企业的领导层以及各部门负责 人应及时更新财务管理理念，以提升企业发展效益为 核心，对各类决策计划以及业务流通项目加强监管， 从长远的角度出发，保障企业每项经济活动、业务具 有可执行性和经济性。其次，国有企业的管理层要有 效探查企业当前财务管理体系中存在的风险和漏洞， 并积极寻求解决策略。例如，财务管理体系中管理细 则与企业实际的经营状况不相符，或者财务管理流程程序复杂僵化等，这些都需要企业负责人能够及时整 改和完善。尤其在更新观念和完善体系的过程中，还 要求国有企业的领导层能够充分发挥市场在企业内资 源配置中的决定性作用，深入研究企业面临的外部市 场环境，包括各类生产原料价格变动情况、行业政策 的变动趋势以及竞争对手的经营发展现状等，针对性 地更新国有企业财务管理体系的细则，实现降本增效的发展目标。
例如，某制药集团在多年前发生了严重的财务管理危机，险些造成集团破产。究其原因，是因为该集团在改革开放初期受政策倾斜的影响，通过收购并购，企业形成了房产、农业、酒店、汽车、医药等几大产业并举的格局。但是，该大型国有企业集团在落实财务管理工作时，并没有形成协同管理的理念， 各分公司和各部门各自为政，缺乏协调的信息沟通机制，而且财务管理体系不健全，短短几年之内，由于集团财务管理失控，再加上过度投资等，使该企业的负债金额达到了60~70亿元。由此可见，树立科学的财务管理理念对国有企业发展具有至关重要的影响。
(二)创新财务管理模式
新时期，国有企业财务管理的转型必须进一步更新并创新多元的财务管理模式，使各项财务管理工作细则能够落实到位，一方面，规范各部门员工的工作行为;另一方面，为领导层的科学决策提供系统的依据和前提。首先，要求国有企业能够明确财务部门人 的各项职责，包括会计职责、监督记录职责、协调沟通职责，甚至赋予财务人员管理企业的部分职权。国有企业管理层可以通过制度建设等方式，赋予财务 人员相应的职权，责令各业务部门定期将财务对接数据和业务开展信息上传到信息化平台中，供财务人 员的监督审理和追踪，使财务部门能够及时了解国有企业发展的全部数据资料，更有效地完成项目预算核 对以及管控等工作，切实提出日常监管建议，确保国 有企业的会计核算工作能够朝着系统化和精细化的方 向不断发展，为各部门业务工作的开展提供有效、合 理的建议。其次，国有企业应建立信息化的财务管理平台，重视顶层设计等工作，确保财务人员的资产评 估、资产管理和业务经营管理能够在信息化系统中高 效进行，使企业各项目设计实施和维护环节能够公开、透明，进一步更新并统筹财务信息化管理模式。 与此同时，信息化财务管理平台也应该注重安全性的建设，例如，在平台中增设监督系统，发现漏洞和外 部攻击要第一时间开启自动保护机制。针对日常操作系统的财务人员，也要对其开展信息安全防御指导， 使他们能够熟练应用财务数据化软件和大数据处理系 统，为国有企业财务管理工作的加速转型提供保障[5]。
(三)加强对财务管理人员的培训
首先，在招聘阶段，需要考察应聘者的基本会计 知识、财务管理能力。与此同时，也要对其工作经 验、职称等级及道德素质进行系统的考察，全面提 高国有企业财务管理人员的准入门槛，组建一支高素 质、高水平的财务管理团队。其次，国有企业人力资 源管理部门需要切实加强针对财务管理人员和基层财 务人员的培训。例如，为部门负责人提供对外进修甚 至出国访学的机会，使他们了解国外先进企业财务管 理工作的具体执行现状以及工作调度安排等，将先进 管理经验引入企业内部，做好财务管理转型和升级的 准备。在对基层会计人员或财务人员开展培训时，需 要他们主动学习与国有企业相关的业务知识、项目对接流程，掌握大数据财务处理软件操作方法，确保基层财务人员能够在工作中养成良好的市场前瞻意识和 风险防控意识，完善国有企业财务管理的精细化要 求，全面提升财务管理人员和基层财务人员的综合能 力和专业素质。此外，企业也可以为财务人员的培训 和交流提供先进的学习平台。
五、结语
在新时期，国有企业财务管理转型不仅是实现供 给侧结构性改革的现实需求，也是解决企业资源配置 失衡问题的重要手段，有助于提高国有企业的市场竞 争力。在管理实践中，国有企业管理层及财务部门应 进一步更新财务管理理念，创新财务管理模式，加强 财务管理人员的培训，全面提高国有企业财务管理转 型的质量及效率，为实现国有企业高质量发展提供强有力的保障。
参考文献
[1] 李珊. 国有企业财务管理转型升级[J]. 中国市场，2022(9)：141-142.
[2] 陈湘.关于国有企业财务管理转型的思考[J].商讯， 2022(8)：13-16.
[3] 陈丰.新常态下国有企业财务管理转型的探讨[J].产业创新研究，2022(2)：98-100.
[4] 周如明.新时代背景下国有企业财务管理转型的思考[J].全国流通经济，2021(36)：67-69.
[5] 杜磊.企业绩效管理实践研究—— 以机械制造企业为例[J]. 中国商论，2020(7)：218-220.
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