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摘 要： 随着消费需求的增加与生产技术的进步， 成品油 生产企业的发展步伐不断加快。目前， 我国成品油行业发 展十分迅速， 但行业发展也面临诸多风险。企业所使用的 成本高昂的生产信息化系统治标不治本且收效甚微， 亟需 一套低投资、高收益的管理系统和体系解决管理中出现的 问题。本文以T公司为背景，在分析生产经营过程中存在 主要问题的基础上， 构建“三维一体”自运行式生产绩效 管理机制， 以激发公司员工的生产积极性与创造力， 以期 保障企业生产任务目标的顺利实现。
近年来，随着消费者对高品质成品油的需求日益 增加，炼油持续迭代升级，我国正从一个炼油大国向 炼油强国迈进。然而，成品油生产企业的快速发展也 暴露了企业内部管理效率低下、部门间推诿扯皮、员 工主动性缺乏、管理人员素质参差不齐、一线技术人 员短缺等问题。此外，越来越多的成品油生产企业把 目光放在投资上马ERP、CRM、财务管理等信息化系 统上面，但信息化系统重在解决成本核算、流程优化 等问题，而对于员工人性的探究以及主观能动性的调 动很难通过计算机系统解决，更重要的是投资额较 大，稍有不慎，会给企业带来巨大的经济损失。对于 成长中的中小型成品油生产企业来说，他们更期待获得一套低投资、高收益的系统解决方案，以此来满足 高品质成品油大批量生产与销售的需要。
一、成品油生产企业生产绩效管理的内涵
(一)绩效管理的含义
关于绩效管理，在学术界有三种观点，一是注重 绩效的结果;二是注重绩效的行为;三是注重两者的 有机结合。注重绩效结果的观点强调结果记录，常用 任务、目标和指标等词，注重绩效行为的观点认为员 工的绩效不仅有自己努力的成分，还与其他客观因素 有关。因此，员工的绩效应以综合的观点来看待，在 一定时间内通过某种方式实现某种结果的过程。
绩效包含组织、部门和员工个人三个层面，建立 良好的员工个人绩效管理体系，有助于提升部门和组 织的绩效。因此，绩效管理强调“多赢”，强调组织 和个人同步成长。“以人为本”的思想作为核心，管 理者和员工需要在各个环节共同参与，其目的是持续 提升个人、部门和组织的绩效。
(二)建立完善的成品油生产企业绩效管理体系
生产绩效管理是企业根据生产管理的内容对其完 成生产任务和管理目标的绩效水平进行测评和监督。 为确保企业生产目标达成，通过积极调用设施设备、 作业方法、人工等若干要素，针对生产过程进行目标 管理、评估及修正改进，找到目标与现实绩效的差异 点，进一步修正生产绩效管理方案。对于生产过程中 耗能严重、危险系数高的成品油生产企业来说，如何 控制生产成本以及保证生产安全是其重要的生产管理 目标。为了有效地推进企业高质量发展，实现经济效 益最大化，成品油销售迫切需要降低费用、优化成 本[1] 。因此，企业需要建立和完善生产绩效考核体系， 利用考评和评分体系将安全生产工作落实到企业的日 常管理工作中[2]。
本文以T公司为研究对象，T公司运用较为先进的 业绩关键指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)等现代 绩效管理方法，突出公司发展重点，分解战略，并直 接与员工、公司的目标、战略实现相关联。通过积极 推行和持续改进公司绩效管理体系，初步建立起比较 完善的激励机制与约束机制，广泛地调动员工的积极 性和创造性，不断提高公司整体的工作效率和工作质 量，实现公司与员工个人的长期共同发展。
二、聚焦T公司生产经营的核心问题
T公司系国家高新技术企业，地处宁夏吴忠太阳山 开发区，取得成品油批发经营资质，拥有标准化4.8万 m3成品油库及40万吨/年油品升级装置， 专注于研发生 产环保型、高性能的汽、柴油。T公司主要客户是面向 成品油零售加油站。在生产经营过程中的主要问题集 中在以下三个方面：一是油罐车等待入厂装卸油时间 较长，最长达48小时;二是厂区装卸油品作业效率较 低;三是客户与T公司地磅室工作人员经常因重量差异 问题发生争执，客户时常向公司投诉。对此，T公司及 时组织生产管理人员调整工作流程，要求加大管理人 员监督、处罚力度，并组建客户服务部门，专门处理 纠纷，缓解矛盾。虽然这些问题得到缓解，但并未彻 底根除。
为更好地解决问题，T公司深入研究问题背后的 成因，通过全面的调研分析后发现，其核心在于公司 对生产人员的奖罚机制错位。公司的高层管理人员认 为，彻底解决这一问题并不能通过对原有制度进行简 单的调整，或者通过加薪就能实现;同时也提出了一 个新构想，即公司能否少投入资金，或是少一些监督 和管理的成本，让员工自动自发地去发现并解决存在 的问题，最终更好地服务客户。这个观点在当时看来 无异于天方夜谭，近年来无论是T公司还是同行企业都 是一种自上而下的管理模式，有众多中高层管理者都 管不好，更何况“不管”。但“三维一体”自运行式 生产绩效管理机制为其提供了一种可能性。
三、“三维一体”自运行式生产绩效管理机制模 型构建
企业自运行绩效管理机制，就是企业围绕战略发 展目标与主营业务设计一套“让员工为自己奋斗”的 管理机制，通过科学的绩效评价，在员工圆满完成企 业既定工作的同时，达到自我驱动和自我管理的目 的。该机制立足于解决企业生产经营过程中的实际问 题，既关注团队整体效能的提升，又注重员工行为的 规范和主观能动性的调动。
从系统的角度来说，该机制的第一个维度是基于 员工层面，重点进行“生产安全”考核评价;第二个 维度是基于各部门层面，重点进行“工作质量”考核 评价;第三个维度是基于重构的激励主体层面，重点 进行“工作量”考核评价(如图1所示)。
四、“三维一体”自运行式生产绩效管理机制模 型解析
(一)结合KPI理念，设计“生产安全”维度考核 评价
为积极响应国家深入开展安全生产标准化建设的 号召，落实主体责任，按照相关要求做好综合治理工 作， 全面提升公司安全风险防控能力，有效防范重大 安全风险。其中，一线员工安全管理尤为重要，工作积 分制在很大程度上降低了员工个人工作上出现差错的概 率，但对于全面落实安全生产责任来说需要更加专业 的指导与管理。对此，T公司组建了一个由公司中、高 层，以及人力资源专员、生产一线员工代表的“自运 行”生产绩效管理机制优化项目小组(以下简称“项目 小组”)，项目小组联合安环管理中心结合KPI理念， 共同推行安全生产标准化建设奖惩管理办法。
该管理办法的核心是KPI指标的制定，基于国家 对安全生产标准化建设的相关要求，以及生产部门安 全管理目标的分解和岗位安全生产工作的要求。其内 容涉及零事故、安全培训、特殊作业、消防演练、风 险排查、隐患整改等指标，每个指标结合实际做进一 步量化。每人设立月度安全生产管理专项积分100分， 每个指标根据分配的权重不同分数也不同。考核实施 主要采取上级检查、安环检查、联合交叉检查的方式 进行，对于检查出的问题以及落实安全管理较好的典 型，可依据安全管理实施细则进行加、减分。每季度 根据一线生产部门安全生产专项积分情况进行排名， 如生产部，某班组所有员工季度专项积分总和排名第一，奖励该班组长1000元，排名第二、第三的班组按 此方法分别能得到800元、600元的季度安全奖金。对 于员工来说，专项积分占比位列前三的享有人均500元 的安全奖金，在此基础上，从该生产部按专项积分及 员工推选产生一名季度安全生产标兵，奖金为500元。 其他部门安全奖金参考岗位工作说明书及安全影响因 素等，按照该方法进行分配。
此外，项目小组根据生产一线各岗位胜任力模型 及时建立岗位晋升通道，一方面是管理线的晋升;另 一方面是专业技术线的晋级。具体晋升标准可参考T公 司现行制度，公司层面仅保留对主任及中层以上管理 人员的考核任命。对于专业技术线的晋级标准、人数 名额、考评周期等实施方案由各部门根据生产实际自 行制定，以“路演”的形式向公司高层汇报，并由高 层最终审批。通过晋升、晋级让更多的员工走向新的 生产管理岗位，从而构建生产管理人才孵化体系。
(二)导入积分制，设计“工作质量”维度考核 评价
运行至第四个月时，项目小组跟踪发现，员工为 了提高装卸效率，进而赚取更多的生产奖金，忽视了 很多细节工作。因此，新的问题也逐渐显现，主要集 中在以下几个方面。一是让更多的油罐车进入装卸厂 区，使得装卸作业空间变得非常拥挤，若车辆发生碰 撞会产生静电或是火花，给厂区带来极大的安全隐 患;二是人为合并工作流程以提高装卸效率;三是 忽视技术培训且对安全管理敷衍应付，进而造成油品 罐区的跑冒滴漏、油品调配及装卸错误、油品数量异 常、油品有异味等诸多问题。
对此，项目小组导入“积分制”绩效评价方法对 各岗位人员工作质量进行全面管理。该方法以生产车 间、储运车间等独立部门为整体，以实行差异化薪酬 为切入点，以改进工作、提升工作技能为目的，突出 “竞争”导向，树立岗位标杆。原则上按照生产技术 中心主任考评班组长、班组长考评员工的方式进行考 评，T公司高层领导也可对班组长、员工日产工作与行 为进行加分或减分。在公司或安环、综合、财务、工 会等组织的安全、环境、工作纪律等检查过程中，视 检查情况可对相应的班组或责任人进行加减分。
积分分为三大部分，即原始分、行绩分、年度总 积分。原始分，是指每人起始分数为100分，每月计 发一次;行绩分，是指员工在每月1日至本月最后一 日通过个人努力，完成相应的工作及日常行为项目所 赚取的积分总和，具体包括日常工作完成情况、领导交办的任务完成情况、工作中的小改小革、申报知 识产权、合理化建议、学历与技能提升、考取相关的 证书、劳动纪律、积极参加培训、文体活动、新闻投 稿、及时纠正或弥补同事工作失误、精神文明等;年 度总积分，是指员工在每年1月1日起至本年度12月31 日所获得的积分总和。积分奖惩具体规定，根据当前 安全生产实际，采取从员工端发起，到班组长再到生产技术中心主任，最后到分管副总自下而上的方式确 定。奖惩规定一旦确定须报人力资源部门备案。
绩效评价结果采用“271”排名的方式与员工个人 绩效薪资挂钩，即对于月度积分排名前20%(含)的 人员，人均奖励300元，具体薪资按积分比例分配，并 授予“月度工作明星”荣誉，在公司、班组显著的地 方张贴光荣榜及其个人照片，通过公司媒体进行宣传 等;积分排名20%(不含)至90%(含)的，人均奖 励100元，具体薪资按积分比例分配。积分排名后10% 的，无奖励。
季度绩效按新设立的生产大队综合积分的方式评 价，即各大队季度积分总分=各大队季度装卸油品总 量×折算系数+全体大队成员季度总分/3.对于季度积 分排名第一名的大队，给予该大队中生产、储运、化 验、地磅、门卫等班组长分别奖励700元、600元、500 元、400元、300元。同时，给予其精神层面的奖励。 此外，引入各生产大队、各部门之间的监督机制，即 在生产过程中出现问题的大队或部门将部分奖金分配 给发现问题的另一个大队或部门，对于此奖金在大队 或部门内部再按系数、人数进行再分配。
年度绩效评价按员工年度积分排名“271”的方 式兑现相应奖品。其中，兑换礼品包括书籍、带薪休 假、外出培训、旅游报销路费、报销电话费、节日叠 加福利等。兑现金额按照1000元/人的标准， 由项目小 组联合公司中高层共同确定。绩效薪资的发放以安全 生产、平稳运营为前提，凡是月度出现一例安全事故 或公司制度中规定的“一票否决项”，被追究责任的 主要人员及其所在班组全体人员月度工作积分、绩效 薪资、奖金均为零，同时取消本季度排名、本年度评 优资格。
(三)重构一线生产激励主体，设计“工作量” 维度考核评价
项目小组通过现场观察、调查问卷，以及与所有 中层管理人员、部分生产一线员工进行沟通等方式全 面了解工作量情况。
首先，进一步完善生产技术中心主任、安全环保管理中心主任、质量检测中心主任等中层绩效评价方 案，特别注意的是，新增“协同做好生产绩效管理机 制优化”这一重要指标。
其次，重新绘制出生产作业全流程图，分析出全 流程上的关键节点与重点工作，结合各生产岗位工作 说明书，全面收集各岗位所用到的各类工具、设备、 表单。经过对收集的生产信息进行深入的分析，为更 好地服务客户，项目小组将按照油罐车进出厂区的过 程和成品油生产流程，结合岗位人数、倒班时间、现 场作业环境、作业技术等级等要素，实行跨部门横向 组队，即将公司安全环保管理中心门卫部、生产技术 中心地磅室、质量检测中心化验室、生产技术中心各 个生产、储运车间中的各个班组人员重新组建成一 个生产大队。每个生产大队成为一个新的生产激励主 体，同时也是更好地面向客户的“敏捷型”团队。
最后，项目小组对原生产工作量激励制度进行修 订。原激励制度中写明，T公司生产厂区每向客户交付 1吨成品油，整个厂区按1元计提生产奖金。门卫部、 地磅室、化验室、生产车间、储运车间等各岗位，以 及生产计量技术员、仪表工、电工、生产库管员按不 同的提成系数进行分配。在实际生产运行过程中导致 员工仅关注向客户交付的油品，而对T公司采购的原 料油品装卸作业效率并不关注。虽然向客户交付的成 品油总量越多，每位人员获得的奖金也越多，但是， 每个岗位奖金系数相同，而每个岗位均有多名员工， 存在“懒惰”员工“搭便车”的行为，长此以往， 每个岗位的员工对工作都失去了积极性。这其实也是 造成油罐车等待入厂装卸油时间过长、装卸效率低下 的根本原因。对此，项目小组按照各个生产大队进行 激励。为保证激励政策的连续性，依然保留数量与生 产奖金挂钩的关系，但是将按“向客户交付吨数”调 整为按“厂区装车与卸车吨数总和”计提奖金基数。 考虑到新调整方案的可行性与员工心理对加薪激励的感知程度，综合权衡后生产奖金按较之前人均上调近 300元进行奖金测算。结合厂区生产能力、生产设备情 况、订单数量、生产成本等因素，装卸吨数按阶梯方 式累计计提生产奖金。
在此基础上，同步调整各岗位生产奖金分配系 数，以岗位编制为基准，鼓励多劳多得、减员增效。 对于岗位超编的人员仍按既定的可分配奖金分配，超 员越多单人分配到手的奖金越少。同时，再将原有生 产人员的岗位编制、入职、离职、调动、休假等情况 考虑在内，对个人奖金进行二次分配;最后，配套做 好诸如仪表工、电工等生产辅助岗位奖金分配系数与 奖金核算。对于月度装卸总量的统计则是由每个生产 大队的地磅人员负责单班统计、单日汇总，月度公司 财务人员与油品计量人员共同盘点后复核确认。
新调整的机制实际运行后，生产技术中心全体人 员的工作积极性得到很大程度的激发，相关人员主动 发现生产过程中的各类问题并及时解决，部分岗位实 现自动减员回归到编制人数以内，各个生产大队装卸 效率明显提升，客户派来的油罐车在厂区等待时间显 著缩短。T公司地磅人员的服务态度也有了较大的改 观，整个厂区实现了季度“零投诉”的记录。原有的 客户服务人员也由6人减少至2人。
五、结论
实践证明，T公司自主设计且实地推行的“三维一 体”自运行式生产绩效管理机制，取得了如下效果：一 是有效激发了公司员工的生产积极性与创造力，实现了 管理问题的下沉，最大程度地保障了公司年度大批量高 品质成品油生产任务目标的顺利实现。二是减轻了公司 高层管理人员的管理压力，使公司高层管理人员有更多 的时间与精力思考企业战略发展的重点事务。三是“三 维一体”精细管理模式为队伍管理打好了基础，达到了 预期目标，证明其具有较广泛的适用性和借鉴意义，可 以为同行业中小企业提供有益的借鉴。
参考文献
[1] 白勤妹.成品油销售企业如何实施成本优化的策略研究[J].石油石化物资采购，2019(8)：9-10.
[2] 刘斌.分析安全生产绩效考核管理的应用[J].企业导报，2016(06)：148.
[3] 傅红，李晶，宋全瑞等. 国企混改背景下高管股权激励作用系统的成长上线基模分析[J].经济问题探索，2021(1)：70-78.
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