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摘要：随着数字技术的飞速发展和广泛应用，数字经济时代已经来临。对于从传统新华书店改制而来的发行集团来说，企业应顺应时代潮流，抓住市场变化带来的机遇，加快企业转型升级。本文从发行集团数字化转型的企业层面、市场层面和国家层面的必要性出发，结合数字化转型的机制分析，提出了加快上层建筑搭建、加强意识形态转变、巩固消费者主导地位和注重内部管理平台建设等转型路径，以推动发行集团数字化转型的进程，促进发行集团高质量发展。
关键词：发行集团,数字化转型,企业转型
一、引言
克劳德·艾尔伍德·香农最早在《通信的数学理论》中，提出数字化一词，由此产生了数字化时代这一概念。数字化时代，产生于信息化时代之后，又称为后信息社会，从2000年开始至今，即是我们正在经历的时代变迁。中国信息经济学会副理事长吕廷杰(2021)提出，未来十年是社会数字化转型的十年，所有的行业都值得重新做一遍，趋势大于优势，拥抱科技才是正路。在时代来临时，作为在传统新华书店基础上改制整合的发行集团，需要不断更新和前进，数字化转型成为企业发展的必选之路。
二、发行集团转型的必要性
(一)内部管理需求
无论是内部业务管理需求，还是流程数据整合方面，发行集团都面临着管理方式和企业发展不匹配的问题。一方面，发行集团承担着我国基础教育任务，需要做好教材发行工作，但是，随着受教育人口和学校基数的不断增大，现有发行模式不仅不能高效完成配送和分发，而且准确性和及时性均不够高。另一方面，发行集团落后的内部管理模式，也不能及时根据外部市场变化做出对应内部调整，不能做到数据流及时高效产出，不能满足管理者经营决策需求。因此，在当前数字化经济蓬勃发展的背景下，发行集团应顺应时代的发展，并借助数字化技术来提升企业的管理能力和决策水平。
(二)外部环境变化
现代企业发展面临的不仅有新企业进入和新产品替代的威胁，还会受到其他产业的高速发展影响，最为显著的莫过于数字经济。从2012年至2021年，我国数字经济规模从11万亿元增长到45万亿元，数字经济占国内生产总值的比重由原来的21.6%提升至39.8%。随着互联网和信息化的飞速发展，数字出版成为我国出版发行业的一大亮点。《2020-2021中国数字出版产业年度报告》显示，到2020年，我国数字出版产业整体收入达到11781.67亿元，比十年前增长了11倍，数字化阅读质量逐步地提升。
对于发行集团来说，外部市场的剧烈变化，给行业发展带来了极大冲击，企业需要及时调整发展战略，适应时代脚步。若能紧跟时代，剧烈变化的市场带来的不只是挑战，还有一份机遇。数字出版产业以及信息数字化的蓬勃发展，会给企业产生新的销售业态和发展潜能。
(三)国家政策调整
“十四五”发展期间，国家要求国有企业需要引领数字经济发展。企业科学编制企业数字化转型发展规划，深度参与数字基础设施建设，着力推进企业产业数字化发展，从战略上布局数字平台和数字产业。2022年5月22日，国办发布《关于推进实施国家文化数字化战略的意见》(以下简称“《意见》”)，《意见》明确提出，到“十四五”时期末，基本建成文化数字化基础设施和服务平台，形成线上线下融合互动、立体覆盖的文化服务供给体系。到2035年，建成物理分布、逻辑关联、快速链接、高效搜索、全面共享、重点集成的国家文化大数据体系，实现中华文化全景呈现，中华文化数字化成果全民共享。发行集团肩负发展国家文化事业的重担，必须承担起此次文化数字化建设责任。
发行集团作为我国的国有企业，数字化建设不仅是其自身转型升级的需要，更是推动数字经济健康发展的需要。在数字经济发展的过程中，部分企业逐渐发展成为大型的平台公司，依靠拥有的海量数据进行市场垄断，造成社会福利损失，降低行业的创新能力。2021年2月，国家市场监督管理总局印发《关于平台经济领域的反垄断指南》，旨在预防和制止平台经济领域的垄断行为，促进平台经济规范、有序、创新及持续健康发展。通过反垄断措施对互联网平台进行约束是非常有必要的，但更多的市场供给者和竞争者同样不可或缺。
三、数字化转型的特点
(一)组织结构平台化
数字化转型，对于企业来说是一场变革，更重要的是一场组织结构变革。企业根据市场和自身发展需求，重新梳理业务端，建立相适应的企业组织架构。数字化的引入，将企业业务所需环节全部接入智能化终端，建立覆盖人、财、物的网格平台。此外，随着数字化程度的推进，原有传统人力完成的岗位将会逐渐被人工智能或者共享中心等替代，例如，安检、分发、出库、出纳等，更多的业务流程实现数据化，组织架构所需人员岗位平台化。完成全覆盖的组织平台化建设，是数字化转型的基础要求。
(二)业务流向价值流转化
在企业推进数字化转型过程中，实质是完成业务流程向集成价值链转型的过程。如上文提到，数字技术的大规模应用会释放大量的富余劳动力，这将许多人力从低端性和重复性的工作中转移到研发、涉及、营销、售后服务等更有价值的工作中。这种转移，一方面，会让企业更加高效，创造更多企业价值；另一方面，数字技术使得企业的生产状态更加准确和可控。原有的业务流向因为过多的人员参与和技术不足，会产生数据不全、资料不及时，不能满足企业高速运转需求。但是数字化转型，促使企业引入高效的智能化平台，业务流程会变得更细化、更精准。及时、准确的数据支持，可指引企业制定正确的未来发展战略，为企业带来更明确的发展前景。
(三)实现“真正的个人化”
在如今的商品市场中，消费者不是原来的被动接受者，而是主动参与者。数字化时代，消费者不再只关注商品价格，而更多关注品质、差异化和定制化。满足不同客户的个性需求，成为当今消费市场的主体。数字经济的迅猛发展和各行业的数字化应用，不仅促使企业完成数字化转型，而且给企业带来更多便利，企业内外部的市场变化，都可以通过数据分析获取，同时，消费者对于产品的需求变化，也能及时反馈给企业。数字化转型搭建了企业与客户之间的直接沟通，避免中间数据误差和丢失，提高客户群体的参与度，及时掌握客户群体的动态，并且企业可以通过利用大数据基数，收集了解和分析客户需求，从而对消费者变化及时做出调整应对。企业数字化转型是完成消费市场从中间商主导时代到消费者主导时代的跨越，拉近了企业与消费群体的距离。
四、发行集团数字化转型的路径
(一)注重上层建筑的搭建，以自转带动行业数字化发展的他转效益
首先，发行集团应该将数字化转型作为企业发展战略，加速推进企业转型升级，加速推动公司治理体系和治理能力现代化。发行集团在实际业务形态中，一是统筹推进国家文化大数据体系、全国智慧图书馆体系和公共文化云建设，增强公共文化数字内容的供给能力，提升公共文化服务数字化水平；二是大力参与数字基础建设，搭建上层数字化体系，与高新数字化企业战略合作，加快文化产业数字化布局，在文化数据采集、加工、交易、分发、呈现等领域，培育一批新型文化企业，引领文化产业数字化建设方向，构建文化数字化治理体系，完善文化市场综合执法体制，强化文化数据要素市场交易监管。其次，发行集团作为我国国有企业在文化发展中的带头企业，在行业发展中扮演重要角色。数字化转型需要企业具有一定的资金规模和企业发展规模，行业头部企业可以起到关键作用。中小企业因为自身规模限制，只能随着外部市场和行业的变化，被动且滞后地完成自身升级。但是，发行集团作为行业标杆，可以利用自身优势，在企业数字化转型的同时，影响和带动上下游相关企业的数字化发展，促进我国数字经济市场的健康升级。
(二)树立数字化思维，深化意识形态的转变
数字化时代来临，无论是个人还是企业，都需要做出思想调整。对于企业来说，不能对外部环境及时做出调整，就会被市场淘汰。数字化信息时代改变了人们的沟通方式、购物方式、选择渠道等，也给企业带来巨大冲击。对此，企业主动接受新事物，了解并掌握数字化思维，转变意识形态至关重要。
首先，发行集团从上到下人员，需要接受并了解数字化思维。因为互联网技术的广泛应用，已然使我们生活的环境变成了纵横交错的网状社会，推动企业的竞争从实体空间转向虚拟空间。企业管理层应该摆正心态，在新媒介、新终端面前甘当“杂草”，才能在泛信息终端时代，找准企业的新定位，把握突围求胜的新机遇。其次，发行集团可以从产业、渠道、营销、基数、服务、管理和物流支撑的不同角度，重构自己的经营和管理体系，实现多元化、多媒体、多样化经营，努力塑造全新的出版物内容提供商和知识信息提供商。在企业管理时，从管理者的经验决策向数据决策转变，数字化转型可以深度挖掘企业全流程的价值链数据，根据数据提升管理水平，决策企业发展战略。
(三)强调消费者主导地位
近年来，我国电子商务领域发展迅猛，促使各行业搭上这趟快速列车，实现了企业从B2B到B2C的跨越。这种跨越拉近了企业与消费者之间的距离，消费者喜好逐渐影响着企业在市场中的发展变化，数字化转型即是适应消费者主导市场的要求。
发行集团在接下来的发展要求中，需要强调做好客户服务。市场竞争体制下，同一产品有许多同质可替代品，客户服务满意度决定客户对于企业的品牌忠诚度。不同于计划经济时代，发行集团需要转变自身主导地位思想，从客户角度出发，不断改进和完善服务体系，做好客户服务工作。
在分析企业内外部环境时，发行集团应该将客户需求放在第一位。近年来，很多新型体验式、沉浸式场景深受消费者喜爱。作为促进国家文化事业发展的服务商，发行集团应该高度关注消费群体需求，创新创造新型等文化场所，吸引更多大众群体参与到全民阅读活动中来。发行集团应主动发展数字化文化消费新场景，大力发展线上线下一体化、在线在场相结合的数字化文化新体验。例如，数字图书馆、文化科技馆。在新型领域，发行集团需要不断开阔眼界，不能拘泥于现有发展产业，必要时可以通过并购相关文化数字领域企业或者联合合作的手段，实现文化产业的数字化。
(四)完善内部数字化管理平台
发行集团在数字化转型过程中，需要加快推进企业数字化运营管理深度应用，主要经营管理活动实现线上化。首先，发行集团可以建设财务共享服务中心和人力资源共享服务，实现全面资产、审计、合同数字化管理。发行集团在内部管理和风控方面，需关注设计全覆盖流程，实现企业人、财、物盘活的目的，且做到线上共享资源。其次，发行集团应注重培养员工的大数据系统收集、整理、挖掘能力，提升经营管理各环节数据运营水平。对企业业务端、上下游客户端信息及时全面收集，有助于发行集团对市场变化进行分析，有效调整实施计划。数字化管理平台将企业全流程进行数据化处理，设置风险提醒峰值和各维度经营分析指引。最后，在基础业务处理方面，发行集团应重点要提升自动化、智能化服务能力，拓展供应链采、销、存、配、运一体化配套服务领域，规划建设现代物流网络。作为保障基础教育发行工作的大型企业，物流配送和仓储工作，一定要结合不断更新的技术和机器，实现采销存一体化、智能化。
杨海丽等(2020)认为，我国数字化转型整体上处于探索阶段，存在着全面数字化战略规划缺失、数字化基础和能力较弱、需求驱动型供应链支撑不足和企业组织架构改革相对滞后等问题。在面对这些问题时，发行集团可以通过采取以上积极措施，有效应对可能遇到的难题，实现平稳转型。新华网的研究数据显示，数字化程度每提高10%，人均GDP就会增长0.5%~0.62%。可见，助力经济市场数字化转型，是我国国民经济增长的重要驱动力。发行集团有责任利用自身体量优势，带动行业数字化转型，为我国经济及市场发展助力。
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