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摘要：传统的国有企业预算管理是以短期的财务目标为导向，因此极易产生短视效应。近年来，随着国有企业改革的不断深化，越来越多的国有企业开始认识到，必须围绕企业的发展战略开展预算管理，如借助平衡计分卡等方式，将战略目标分解为具体的预算指标，并实现对各项指标的有序控制，这样才能有效提高企业的预算管理水平。基于此，本文从战略视角出发，剖析了国有企业全面预算管理存在的问题，探讨了借助平衡计分卡等管理工具对全面预算管理工作进行改进的对策措施，希望能够为国有企业开展全面预算管理工作提供参考。
关键词：战略；国有企业；全面预算管理
近年来，信息技术快速发展，企业在当前需要改进自身的管理模式，防范预算和战略之间脱节的问题。企业要想实现对资源的有效配置，就需要改进传统的预算管理模式。随着国资委对国有企业的管理要求不断提高，国有企业在管理过程中需要优化全面预算管理方式，提高管理效率及管理水平。以战略为导向的全面预算管理被越来越多的国有企业所应用，能够帮助国有企业提升资源配置效率，增强企业竞争力。基于战略视角对国有企业的全面预算管理进行研究，能够有效提高国有企业的全面预算管理水平，对国有企业有重要的现实意义。
一、基于战略视角的国有企业全面预算管理概述
基于战略的国有企业全面预算管理，其出发点是企业的战略规划，在确定战略规划后，通过平衡计分卡这一工具将企业的战略规划进行细化和分解，并结合企业财务指标和非财务指标，确保企业的战略目标能够分解为具体的管理目标，并在此基础上明确企业的资源配置规划，结合预算目标开展预算编制，并在预算执行过程中对预算指标进行分析，判断预算执行的效果，结合预算目标的要求开展考核，提高预算管理的有效性。
二、国有企业全面预算管理存在的主要问题
(一)预算管理与企业战略相脱节
长期以来，很多国有企业的领导层考核是以短期内的经济效益指标为主，这也导致国有企业在确定预算目标时注重短期内主营业务收入、主营业务成本等方面指标，而忽视了企业战略视角的要求，也未注重企业的非财务指标达成情况，使企业的预算管理与企业战略相脱节。
(二)预算管理组织缺位
部分国有企业在预算管理的各环节没有细致地梳理预算的组织架构，预算工作仅由财务部门负责，缺乏统筹领导各环节预算工作的预算管理委员会，各部门也不了解自身在预算工作中的职责。
(三)预算管理编制不合理
很多国有企业在编制预算时，仅按照增量预算的方法编制，结合上一年度的指标开展编制，没有根据不同指标的特点采用恰当的编制方法，编制流程不够细致，导致预算编制不合理。
(四)预算控制体系不健全
在预算执行的过程中，部分国有企业没有定期地执行分析机制，没有针对预算的差异率进行分析，当预算存在差异时未及时落实整改要求，可能产生差异不断扩大的问题，影响企业的正常发展。
(五)预算考评和激励不足
在预算考核时，很多国有企业的考核方法过于注重财务指标的考核，不注重对企业客户意度、流程合理性、人员工作能力等方面的考核，不利于提高考核的全面性。
三、基于战略视角加强国有企业全面预算管理的对策
(一)解析战略并确定预算目标
第一，明确国有企业的战略规划。国有企业的预算管理作为一个全面的管理体系，各环节之间并非相互独立，而是围绕着企业的战略目标将战略目标分解为具体的经营计划，并以此实现对员工的激励。预算管理作为与战略相衔接的机制，国有企业要将战略目标转化为具体的预算目标，只有确保战略得到清晰分析，才能让企业的战略目标有序实现[1]。国有企业在确定战略目标时，可以通过SWOT分析等方式判断企业的发展情况，并以此对战略规划进行系统的研究，制定合理的预算目标。首先，在优势(S)方面，国有企业通常具有良好的企业形象，在发展过程中更有利于招商引资，和客户、供应商的议价能力较强，部分国有企业还有地方财政资金的支持，具有良好的发展潜力。其次，在威胁(W)方面，当前大部分国有企业的经营成本相较于民营企业较高，企业的人员年龄结构偏大，部分人员不能发挥应有的价值，造成资源浪费。再次，在机会(O)方面，为了解决国有企业融资问题，我国颁布了一系列促进国有企业发展的政策，再加上混合所有制的改革，国有企业需要借助各类发展政策进一步优化自身的管理机制，引入战略投资者实现发展。最后，在威胁(T)方面，随着经济新常态的到来，国有企业的经营面临一系列风险，企业的日常运营、营销手段等方面都需要变革，否则企业将无法适应环境的变化。因此，国有企业需要结合自身的发展实际，对战略进行细化和分析，确保企业的战略规划能够分解为具体的管理目标。
第二，以战略地图分解国有企业的战略目标。战略地图作为以平衡计分卡形成的一种管理方式，企业需要按照战略地图分析战略与日常经营活动的因果关系，将战略落实到企业的日常经营中，从而有效提高企业的战略管理水平。首先，在财务层面，要求分析企业的营业收入情况及企业亏损情况，提升企业的营业收入，规避亏损和风险，避免与不良客户合作，降低企业经营过程中的成本，优化企业资产的使用与管理水平，促使利润目标顺利达成。其次，在客户层面，要求企业树立良好的企业形象，注重客户满意度，并对客户进行全方位服务，减少客户的不满情绪，并拓宽对客户的服务范围，让企业的产品能够被市场接受。再次，在内部流程层面，要求分析如何提高企业的创新能力，改进企业的经营规范和运营效率。最后，在学习与成长层面，要求企业实现高效率管理，培养一批高素养人员，从而提高企业的创新能力和管理水平，让人才在发展过程中能够不断成长。
(二)优化预算的组织体系
为了落实战略视角下的预算管理工作要求，企业需要对预算管理的组织架构进行梳理。企业需要成立预算管理委员会，负责领导预算管理各环节的工作，并由财务部门负责预算的日常工作，与各职能部门开展工作过程沟通。一方面，企业需要明确预算资料的提供机构。预算管理过程中涉及各类资料，各部门需要严格按照要求提供给财务部门资料，结合不同部门的经营情况积极与财务部门进行沟通，了解自身在预算工作中的重要职责。另一方面，明确预算管理编制机构。预算的资料和初稿提交之后，由企业的财务部门负责按照预算资料编制预算，承担预算的编制工作。
(三)改进预算编制工作
第一，确定企业的战略预算。战略预算是企业未来一段时间内的战略规划与商业模式，战略预算要求企业结合战略的实际，分析企业的发展方向，明确企业的市场规划，并结合企业的市场发展趋势评估企业的管理目标，结合企业的市场运营状态总结企业发展规划，提高企业风险的抵御能力。企业要探究市场发展趋势，从而为企业管理活动的开展提供支持，通过优化企业市场定位，帮助企业在客户中形成良好的形象。企业战略预算主要包括以下内容：首先，战略目标。战略目标需要明确企业的总体战略目标以及各项业务发展目标，并且包括各年度需要达成的目标。其次，发展规划。企业的发展规划主要包括业务发展规划及企业每年需要完成的工作任务。再次，投融资规划。投融资规划要求企业在关注企业现金流量的基础上，分析每年投融资的情况，明确企业研发投入、固定资产投入等方面投入，并在此基础上分析企业的资金缺口，以确定企业的融资规划。最后，人才规划。人才规划的分析需要结合企业的发展能力，考虑人才架构及人力资源水平，制定人员培养计划及招聘计划。
第二，编制企业的业务预算。企业的业务预算需要先确定企业的战略目标，以此合理地确定企业的管理规划，确保各方面的工作都得到合理管控。首先，财务层面。在编制收入预算时，需要分析收入的结构，对影响企业收入的各类因素进行分析，判断企业的主营业务收入情况，结合国家的经济发展以及企业的市场规划，判断企业主营业务收入能够达成的预期，并结合企业的主营业务收入因素判断下一年度的收入预算。在运营成本预算方面，运营成本与企业的销售收入相关联，因此运营成本预算可以采用销售收入百分比法编制，在分析收入预算的前提下编制相应的预算。在市场成本预算方面，包括企业广告费、业务招待费、差旅费等方面支出，对于受到经济或企业发展影响较小的差旅费等方面支出，可以按照增量预算的方法进行编制。对于容易受到市场规划影响的广告费等支出，应采用零基预算的方法进行编制。在办公成本预算方面，包括水电费、会议费等费用，可以按照增量预算的方法，结合上一年度支出及以下一年度工作规划进行编制。在人工成本预算方面，包括工资、福利、社保等支出，可以按照人员定岗定编计划，结合上一年度的相关预算以及企业的人力资源规划进行编制。其次，客户层面。客户是影响企业获取收入的关键，企业需要研发符合客户需求的产品，并注重不同客户的差异性。企业需要认识到企业不可能完全满足客户的需求，需要结合市场的发展动态与不同客户的特点，兼顾企业的市场目标编制。再次，内部流程层面。这要求企业结合企业战略发展目标，考虑内部流程中各类关键因素，兼顾企业的整体发展规划，选择能够适合企业发展规划的指标，包括分析企业预算调整次数、信息沟通及时性、流程处理及时性等指标。最后，学习与成长层面。要求分析企业员工的工作和学习水平，注重员工的专业能力及培训经费，编制培训费、招聘费、文化建设费等指标。
(四)完善预算执行与调整机制
第一，明确预算的管控要求。企业的预算管理要想发挥应有的效果，就需要对预算执行的过程进行有效管控，以确保预算得到严格执行。首先，各部门作为预算执行部门，需要结合自身的工作规划分析管理要求，判断当前工作环境、市场发展等方面的情况，分析继续以当前的工作方式开展工作是否会导致预算产生偏差，如果可能使预算产生偏差，就需要对预算管理工作进行优化，以保障企业预算工作得到顺利执行[2]。其次，企业的财务部门作为预算的审核部门，在审核各项支出时，要分析预算额度是否充足，避免相关支出超过预算额度的问题，从而促使各部门严格按照规划落实预算工作要求。再次，预算管理委员会作为预算的统筹管理部门，要定期分析预算达成情况，并针对预算工作中存在的问题进行协调。
第二，建立预算的预警机制。企业预算的预警机制是针对预算执行过程中的差异进行细致分析的机制，结合差异落实整改要求。预算的预警机制要求企业的预算管理委员会及预算管理办公室对预算执行过程中各类指标进行全面分析，并将预算执行过程的差异进行梳理，针对所存在的差异要求企业的管理层进行重视，并针对偏差明确成因，要求各部门及时整改自身工作。企业需要结合预算管理工作中差异分析的情况，明确差异的解决方式和要求，从而避免差异不断扩大的问题。
第三，明确预算调整的要求。企业的预算调整是在预算执行过程中，由于企业的管理环境发生巨大变动、业务体系更新、组织架构改变等因素，导致企业的预算难以继续执行而采用的补救模式。企业的年度预算一经批准之后不得随意更改，只有当企业的经营发生重大不可预见因素，才能根据实际情况对预算进行调整。同时，企业在每年年中需要回顾上半年的预算执行情况，并分析企业的预算达成情况，判断是否需要对预算进行调整。
(五)健全预算考评与激励体系
第一，明确各岗位的具体工作要求。企业开展预算考核，需要明确各岗位的预算要求，通过建立目标责任制的方式推进预算管理制度的要求有效达成。企业需要明确企业内部成员的工作要求，提高企业内部全体成员对自身预算管理工作责任的认识，并结合各自成员的管理责任，将考核的结果和相关人员的绩效相挂钩，提高员工参与预算管理的积极性。
第二，明确全面预算管理的考核指标。企业的预算考核需要和预算目标相衔接，因此，企业的预算考核也需要按照平衡计分卡的视角，从四个维度开展考核。首先，财务维度要求关注企业的销售和收益等方面指标，判断企业的预期利润目标是否达成，并在此基础上分析影响预算目标达成的具体因素，结合影响预算达成的因素制定恰当的分析机制，判断企业预期的主营业务收入、毛利率等指标达成情况[3]。其次，客户维度要求通过调查客户满意度，分析存量客户保持率、增加客户开发率等指标，判断客户是否得到维护与拓展。再次，内部流程维度主要侧重于分析企业的管理流程，判断企业各环节管理的质量，防范预算管理效率低下的问题。在内部流程维度，要求分析企业员工的沟通效率等方面指标。最后，学习与成长维度要求判断员工工作能力是否有效提高，分析当年员工的培训时间投入、培训费用投入等方面指标。例如，A企业在平衡计分卡的视角下，以德尔菲法确定了不同指标的权重，并以此实现对企业内部全体员工预算达成效果的考核，促使预算考核和预算目标实现衔接，帮助企业顺利落实战略规划的要求。
四、结语
全面预算管理作为落实企业战略规划的重要管理工具，是对企业各类工作进行合理规划的重要方法。国有企业全面预算管理工作需要与企业战略紧密结合，以确保企业预算管理的战略性、前瞻性。本文针对国有企业全面预算管理存在的问题进行了深入剖析，并基于战略视角对国有企业如何改进全面预算管理进行了探讨，旨在促进国有企业在未来发展中能够结合企业发展战略不断健全全面预算管理体系，以保障国有企业实现健康发展的目标。
参考文献
[1]江茜.战略导向下的全面预算管理在企业中的应用[J].中国市场，2021(3)：85-86.
[2]马银凤.基于战略导向的企业全面预算管理体系探析[J].纳税，2021(2)：128-129.
[3]陈媛媛.基于平衡计分卡的全面预算管理研究[J].商场现代化，2021(2)：179-181.
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