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摘要：当前，随着我国经济和市场中的不确定性因素和风险因素不断增加，为了提升企业生产经营效率，降低企业内外部风险，国有企业越来越注重风险管理。在此背景下，本文以国有企业风险管理作为切入点，阐述了国有企业提升风险管理能力的重要意义，分析了国有企业风险管理的现存问题，并提出了相应的解决措施，希望为国有企业提升风险管理能力提供借鉴和参考。
关键词：国有企业；风险管理；提升措施
受全球新冠疫情冲击及宏观经济增长压力增加等因素影响，国有企业面临的内外部环境更加严峻，需要通过加强风险管理来降低经营成本、提升经营效率、防范经营风险。
一、国有企业提升风险管理能力的重要意义
所谓风险管理，是指企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性，导致的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业亏损。加强风险管理可以有效规避市场潜在风险，是企业实现高质量发展的必然要求。
首先，风险管理有利于企业快速识别风险。风险识别能力是指企业能够预先发现潜在风险，根据过往的经验和对实际的判断，识别出风险的所在，并根据识别出的风险，采取有针对性的措施来预防，努力杜绝风险的发生。在日益复杂多变的经济环境下，企业面临着更多的风险挑战。例如，在PPP项目投资中，企业除面临常见的贷款利率风险、投资收益风险、投资控制风险、建设安全质量风险、工期风险等外，还有可能面临PPP项目入库风险、土地征拆价格调整风险、运营期现金流短缺风险等异常风险，识别风险是十分紧迫和必要的。风险管理的第一步是制作风险清单，企业可以根据风险清单中罗列的风险特征及表现特征对照自身情况进行梳理，从而快速识别风险。
其次，风险管理有利于企业防范和化解风险。风险管理清单和风险管理手册中罗列了本行业或者本单位的各类风险、造成风险的原因，企业可以根据引发风险的原因，结合企业实际情况进行风险规避或者化解。例如，PPP项目建设工期风控有征地拆迁缓慢、设计方案未落地、施工单位技术因素，企业可以根据实际原因进行提前规划布局，建立风险预警机制，防范风险。
最后，风险管理有利于企业降低风险损失。风险是企业经营发展中普遍存在的，不是所有的风险都能被及时防范和化解，当风险引发损失后，可以根据风险管理的原则，结合企业实际情况制定风险应对措施，通过提前购置商业保险、签订对赌协议等渠道转移或者降低风险损失。
二、国有企业风险管理的现存问题
当前，国有企业在是实施风险管理过程中还存在的一些问题，这既反映了国有企业对于风险管理存在着认识不到位、理念不深刻、机制不够完善的问题，也反映了风险管理的工作方式不够科学、合理，尚存在一些短板和问题。
(一)对风险管理的认识不到位
一些国有企业管理者对于风险管理没有充分地认识，风险管理工作仅按照上级文件的要求开展规范性动作。例如，召开会议、制定计划、组建领导小组等，将文件机械地下传至所属单位，“以文件落实文件”的现象普遍存在，进而无法真正地领导下属部门或者所属单位开展风险管理工作。
(二)风险管理基础未夯实
有经营活动的地方就会有风险，有风险就要会识别，能识别就需要控制，这一系列的工作都需要机构、人员、制度才能执行。当前，一些国有企业因为对风险管理工作的认识不够，导致没有专门的机构、专门的人员、专门的办法去做风险管理工作。又因为上级单位对风险管理工作有要求，便将此工作放在了其他部门，如财务部、经济管理部、办公室，甚至放到了人力资源部。风险管理工作涉及风险信息的收集、识别，以及风险预警方案的编辑、风险防范措施的制定等，涉及企业的方方面面，工作量较大。而兼职人员很难有时间和精力去认真完成风险管理工作，致使企业的风险管理成效大打折扣，甚至形同虚设。同时，务虚的风险管理工作因为没有给企业带来良好的作用，反而会更加降低领导层对该工作的重视程度，进而恶性循环。即便有专门的部门，缺少专业的风险管理人员的问题普遍存在。风险管理对管理人员的业务素质要求较高，需要的是综合性、复合型人才，既要懂企业的生产经营、安全质量，也要懂企业的财务管理、法律合规等等，熟悉企业各个方面的业务。应届生由于没有工作的经验，即便是有专业学习的背景，在实际的工作中还是不能立刻上手负责这项关键的工作；而社会招聘的人员，由于各个单位之间始终存在差异，也无法马上负责该工作，缺乏风险管理专业人员的现象普遍存在。
(三)风险管理未与绩效考核相结合
绩效考核是新时期企业通过考核部门或者个人的绩效，进而提升企业整体绩效的重要手段。目前，大多数国有企业在绩效考核中，均以财务指标、经营承揽指标、销售指标、生产建设指标等作为企业考核的主要指标。由于对风险管理的概念认知不清晰，对风险管理发挥的积极作用没有正确认识，风险管理始终未进入绩效考核体系中。在此情况下，企业职能部门对风险管理工作可能会因为跟绩效无关而懈怠，进而达不到风险管理中规避风险、化解风险、减低损失的目的。
(四)风险化解能力不足
风险识别是风险管理的第一步，是出发点，但不是目的地。很多国有企业在风险管理的实践中，识别出了风险，也仅仅停留在风险识别的状态，未进行行之有效的风险化解工作，也未制定可操作性的风险防范措施。究其缘由，一是未建立健全风险防范及风险化解机制，没有制度上的刚性约束，使工作人员无据可施；二是建立了风险防范及化解机制，但是工作人员未发挥主观能动性或缺少必要的综合知识，无法制定有效的风险防范措施和化解方案；三是各部门之间未形成“大风控”格局，没有建立有效的信息沟通机制、风险管理成果共享机制，风险管理无法在企业全面开展，使风险管理部门仅根据本部门收集的有限信息开展工作，因而无法制定最优的风险防范措施和化解方案。
三、国有企业提升风险管理能力的有效措施
(一)加强对风险管理的宣导工作
国有企业应强化对风险管理工作的宣导工作，使企业上下各级人员意识到有效的风险管理是主动行动，而不是被动反应，要尽可能地控制未来的结果，树立正确的风险管理意识，营造浓厚的风险管理企业文化氛围。宣导工作也要由浅及深，逐步开展，切勿拔苗助长。一是组织全员开展风险管理的基础培训。可以邀请外部机构对风险管理进行普及性的讲解，让广大员工知道什么是风险管理，明白风险管理的概念。二是组织学习风险管理实际案例。可以通过具体案例，让大家明白风险发生的危害和对企业的影响，在思想上提升全员的重视度。三是组织开展风险管理的具体业务培训。主要涉及风险如何化解、风险如何防范、如何降低风险损失等，这类培训可以通过上级单位指导教学或者邀请行业内风险管理标杆企业进行，能够提升风险管理工作的效能。四是开展企业内部的风险管理例会。通过在会上对所属单位的通报，让各单位作经验交流，起到举一反三、防范共性风险的作用。五是组织学习新的政策，统一思想、悟透政策，深入分析疫情对经济形势的影响，调整阶段性工作思路，在风险管理工作中及时落实国资委及上级单位各项新部署和新要求。
(二)大力夯实风险管理基础工作
一是建立健全风险管理机制，将上级单位风险管理机制与企业实际情况相结合，创立高效且可操作性强的管理机制。二是要同时设立领导机构和工作机构。在国有企业中，通常是主管领导为该领导机构的负责人，以便树立风险管理的权威性，有助于工作的推动；工作机构则要建立一个专业部门负责该工作，给予适当数量的部门编制，有助于专职人员办理专业事情，提升风险管理的质量。三是解决专业人员的问题。上文叙述了应届毕业生和外招人员皆无法及时上手该项工作，鉴于此，企业可以让应届毕业生进行轮岗，让其在企业关键岗位上掌握好关键业务，之后再进入风险管理工作。四是加大对员工的风险管理培训，可以外出教学培养，也可以内部授课，这也是一种风险管理人才输入的办法。
(三)切实将风险管理纳入绩效考核
只有将风险管理纳入企业的绩效考核体系，员工才能愿意参与风险管理活动，企业的相关部署才会真正发挥作用，进而达成董事会的风险承担与控制目标。
落实责任是绩效考核的关键，国有企业要注意三个方面：一是风险识别能力，各个业务部门或所属单位如在当期未能识别已存在的风险(尽管该风险可能在后期暴露)，则扣当期绩效。二是风险防范或化解能力，对于识别出的风险，企业风险防范的责任部门应该制定科学、高效、柔性且具有经济性的风险防范方案或者风险化解方案，如最终方案未能防范或者化解可防范、可化解的风险，则扣当期绩效。三是降低风险损失能力。如风险未能及时防范或者化解给企业造成了经济损失，且在此期间责任部门未能采取有效措施减低风险损失，则应该按照损失进行绩效扣分。
此外，要绩效考核指标的定量与定性问题。风险识别能力、风险防范或化解能力可以作为绩效定性指标，降低风险损失能力指标可以根据损失金额作为绩效定量指标。
(四)提升风险防范和风险化解能力
一是增强风险防范化解意识。风险管理始于识别风险，终于防范风险、化解风险。摒弃“一罚了之”的陈旧观念，真正按照“边识别边防范”“边识别边化解”的工作思路，前移风险管理关口，减轻风险累积压力。二是建立风险清单制度。通过建立风险存量清单，定期评估分析风险防范化解措施及其实施效果，对识别出的典型性、普遍性的风险，建立专门台账，系统地研究其表现形式、问题成因及对策措施，着力从体制机制上提出化解和防范风险的对策措施。三是建立风险防范和化解问责办法。加强风险防范和化解问责方面的总结研究，及时向上级单位请示汇报，并会同相关部门梳理整合相关问责制度，逐步出台和健全风险防范和化解问责具体操作办法，在实施过程中不断完善。四是编制风险防控手册，针对日常工作中识别出来的重点领域和关键环节的共性风险，编制风险防控手册，避免类似风险重复出现。
(五)建立“大风控”格局
所谓“大风控”，就是将所有的部门都视为风险管理的职能部门，打破日常工作中的部门壁垒和职能壁垒，各部门不再是各司其职，而是实现信息共享、资源共享、成果共享，同步管理，协同运作，将全面风险管理中的每一个环节都编制成网状结构，而不是线性结构。例如，PPP投资企业中的建设工期滞后风险，表面上是企业负责建设管理的部门责任，负责进行抢工建设化解该类风险。但是在实际工作中，该类风险背后还可能隐藏着融资不到位、施工用地建设手续未办理完毕、征地拆迁进展缓慢、设计出图缓慢的风险等，这一系列风险都将连锁导致建设工期滞后。建设工期滞后风险又可能会引发PPP投资企业违反投资协议，将导致合同违约风险。所以，一个风险的化解不仅仅是一个职能部门的事情，而是要通过仔细的分析和研判风险化解需要协同哪些因素，这些因素往往是复杂且多样的，涉及的部门多、范围广，必须将风险管理融入整个组织。所以，“大风控”格局的建立，对于风险管理的成败显得至关重要，同时也是提升风险管理效率的有力抓手。从源头上培养“大风控”意识，建立健全“大风控”工作机制，成立“大风控管理委员会”，制定“大风控”实施方案，都是建立“大风控”格局的必经之路。与此同时，信息沟通机制、成果共享机制、协同机制的建立健全也是“大风控”成败的关键因素。
四、结语
本文通过分析我国国有企业风险管理的现存问题，探讨了当前部分国有企业风险管理中的短板和差距，并针对这些问题和差距提出了相应的解决措施。首先，加强对风险管理工作的宣导工作，使企业从上到下对风险管理形成正确的认知，这是做好风险管理工作的前提。其次，建立健全风险管理相关机制、成立专业机构、配备专业人才是做好风险管理工作的基础。再次，将风险管理纳入绩效考核，进而提升员工在风险管理工作中的主观能动性。最后，通过提升风险防范和风险化解能力，构建“大风控”格局，进一步提升风险管理的质量和效率。做好风险管理工作对国有企业而言，不仅是提质增效的有力抓手，更是企业依法合规经营的重要保障。希望本文能够对国有企业提升风险管理能力提供一定的帮助。
参考文献
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