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摘 要：企业的重点工作任务有别于日常工作，往往涉及 多部门、跨业务领域的资源组织协同合作，但由于职能型 组织的部门壁垒，采用传统的计划管理或项目管理，难以 有效组织企业各方面资源，在推进任务落实中容易遇到很 多问题。本文通过引入项目化管理，探索将项目化管理思 维和方法应用于推进企业重点任务的落实。在分析不同组 织结构特点基础上，基于职能组织模式建立重点任务项目 化管理矩阵型组织形态，并建立一套覆盖任务立项、项目 策划、项目过程管控与监督、考核激励的管理机制，希望 为深化推进国企改革行动任务的高质、高效落实提供有益 参考。
关键词：国有企业,重点工作任务,项目化管理
一、引言
重点工作任务是相对于企业日常业务工作而言 的，具有较强的时效性、独特性和跨部门的工作任 务。进入新时代，随着国有企业改革的不断深化，重 点任务需要企业各业务部门结合自身业务特点，在理 论和实践上运用新思、维新方法进行积极的探索与创 新。因此，为有序推进和高质高效完成众多业务领域 的重点任务，需要新的管理模式对重点工作任务进行 科学管理。目前，大多数企业依托职能部门在各自领 域的稳定运行，确保了企业的生产经营活动和发展。 但是对一些覆盖面广、跨多部门协同配合的重点工作 任务，由于部门壁垒的存在往往出现工作安排难以反 馈、进度难以控制、沟通协同效率低和成果难以推进 运用等情况。基于此，本文通过引入项目化管理的思 维和方法，建议对企业的重点工作任务以“项目化” 管理模式来推进实施。在任务目标分解、进度管控、 资源配置、沟通协同和考核激励上进行探索，建立一 套成体系的重点工作任务“项目化”管理模式，旨在 促进重点工作任务在各部门紧密配合、协同作战、过 程严格管控下得以高效完成，并为企业培养具有项目管理思维的人才和创新型团队文化。
二、重点工作任务项目化管理具有企业组织管理 特征
企业重点工作任务的“项目化”管理，是在企业 现有的组织结构基础上，引入项目化管理思维和方 法，建立适当的项目化管理模式来管理重点工作任 务，是对企业现有的计划管理、督查督办管理和协调 管理的补充或者优化，而不针对企业的其他活动。相 对于企业项目化管理，重点任务项目化管理对企业改 变少，但能给企业带来诸多好处，也可以说是轻量级 的企业项目化管理。
企业重点工作任务引入项目化管理，首先，必然 涉及项目组织的结构。不同的组织结构将影响资源的 可用性和项目的管理模式。组织结构的基本类型包括 职能型、项目型以及界于两者之间的各种矩阵型结 构。矩阵型组织还可以分为强矩阵、弱矩阵和平衡型 矩阵结构。国有企业日常运营管理大多采用传统的职 能型组织，而项目管理则是与扁平化的矩阵型组织相 对应。其次，重点任务项目化管理的组织以内部组织 资源开展，项目成员由各业务部门组成或者来自各业 务部门，项目经理也是由牵头部门或责任部门的经理 兼职担任。项目化管理在管理方式上是兼顾了职能部 门和项目的双重领导，属于弱矩阵组织，因此，需要 针对这种组织特性建立项目化管理机制。最后，重点 任务项目化管理势必建立适当的组织结构和考核激励 机制，既要打破部门壁垒协同工作，也要共享资源使 得资源使用最大化。需要依据重点任务的性质成立项 目化组织，通过强化项目化管理机制和建立兼顾部门 组织的职能绩效和任务项目化实施成果的双重考核体 系，从而达到资源配置、协调沟通和进度管控以及成 果质量控制的目的。
三、重点工作任务项目化管理的实施路径
重点任务项目化管理应遵循项目化管理的全过 程，包括从项目化组织、项目立项、项目策划、实 施、管控监督、项目验收和考核、改进的全过程管 理。通过建立项目化组织、项目启动会、质量管控机制、协同机制、沟通机制和工作汇报机制等项目管 控，保证体系和建立督查督办、人员专项培训、领导 和部门联合指导机制等项目监督体系，监督项目进 度、培训与指导，建立信息报送机制建立与上级单位 的沟通协调和获取上级单位的支持协助。
(一)构建项目化组织
项目执行组织以项目经理和项目组为主体的项目 实施团队，可以根据项目任务的重要性和项目跨业务 的复杂程度成立该项目领导小组。项目领导小组是由 企业高层领导和项目参与部门的部门负责人组成，发 挥重要问题决策、资源协调和指导作用。项目领导小 组可以在企业的月度生产协调会议上听取项目汇报并 协调解决项目资源和难点问题。对于没有设立项目领导 小组的重点任务，在其立项阶段，可以根据重点任务的 来源及重要程度进行选将挂帅，由企业负责人或高层领 导班子成员之一牵头项目挂帅，以解决弱矩阵组织中项 目经理调动资源权力不足的局面。对于意图持续开展重 点任务项目化管理的企业，可以成立由高层及部门负责 人组成的重点任务项目化管理委员会，专门负责重点任 务项目化的组织协调、资源分配和决策指导作用，而每 个重点任务不再成立项目领导小组。
(二)任务项目化，选将挂帅
企业年度重点工作任务面广量多，覆盖企业各业 务领域，因此，项目立项阶段就是制定任务项目化的 立项原则。选取重点任务纳入项目化管理清单，以突 出重点、突出关键，抓重点带动全局。同时，由任务 牵头部门确定项目经理，并依据任务性质决定是否成 立项目领导小组或领导挂帅。通过立项原则选出的重 点任务纳入项目化管理清单。可以再依据任务级别、 复杂程度、紧迫性度、创新性等评估出ABC三个等 级。其中， A等级由企业主要负责人挂帅; B等级由企 业副总经理级别挂帅;C等级由牵头部门负责人挂帅。 通过分级别的选将挂帅，充分发挥领导聚力、资源协 调和决策作用。
(三)做到项目清单化、清单具体化、管控节点化
项目策划是项目化管理的奠基环节。项目经理应树 立项目管理思维，紧盯项目目标和项目价值来制定实施 方案，并以工程化思维和解构思维来策划工作任务。
工程化思维和解构思维，就是把重点工作任务当 作一项系统工程，按照目标分解、任务协同、关联解 耦的方式谋划重点工作任务，对任务总目标细化分解，做到宏观的微观化、定性的定量化、原则的具体 化，确保每一个目标都能按进度推进、按要求完成、 按量化考评，从而达到项目结构清晰、分工明确、团 队配合默契、实施推进效率提高的目的。
通过应用工程化思维和解构思维，促使重点工 作任务做到“项目清单化、清单具体化、管控节点 化”，可以利用软件工具将重点任务目标逐级解构， 分解形成各项相对独立的工作项，形成工作明确、边 界清晰、责任具体、协作关系明晰的具体化工作清 单。从而形成重点任务的“工程蓝图”，这是项目有 序推进和进行管控监督的关键成功因素。
(四)实施项目过程管控与监督
项目启动会是任务项目化管理实施启动的首个里程 标志，目的在于让跨业务领域的项目组成员统一思想、 达成共识，聚焦目标，消除疑问，以便通力合作。
项目实施的过程管控由项目经理负责组织管控项目 进度、质量和风险评估。通过采取项目周例会、月度工 作会、中期评审会等方式，对项目进度、完成情况进行 全过程监督，对一些重点任务通过中期评审把关项目质 量。以信息沟通、汇报、协调会等形式建立跨业务领域 部门横向协调、上下级单位纵向协同、外部相关方内外 协同机制，促进项目各方工作同步推进。
办公室以项目推进计划管控表为依据，在企业督 查督办管理制度下，通过各种方式监督项目实施。同 时，为项目组成员提供必要的新技能、新管理方法的 专项培训，并建立领导与部门联合指导机制，为项目 组解读上级指示精神，纠偏指正，为重点任务的项目 实施保驾护航。
在重点任务进入深水攻坚阶段，采用可视化挂图 作战的方式管控工作任务进度，以红黄绿灯表示进度 偏差程度进行督战，以“时间表+路线图+责任人”的 可视化挂图作战、倒排工期。按月安排工作，办公室 按月监督检查，实现闭环管控。根据需要，开展专项 督查、抽查，确保各项任务全面落实落地。
(五)实施项目考核激励机制
建立重点任务项目化管理考核激励机制，可以采 用360度考评方式，分别对企业领导、办公室、项目 组、执行责任部门和配合部门来进行考评。指标覆盖 项目化管理的组织策划、进度控制、协调协同、成果 质量、资源保障和创新性等管理过程和成果评价。
每项重点任务在验收时，分别对项目经理和项目组成员(部门)进行考评，年底综合全年参与的重点 任务进行综合评分。对责任或配合部门因实施任务时 发生了企业规定的红线事项，该工作的责任人和部门 将失去参与年度项目化管理考核资格，并影响部门组 织绩效考核。
根据年底综合评分结果分别给予项目经理、项目成 员、参与部门激励积分和与积分挂钩的物质奖励。项目 化考核纳入了部门组织绩效考核体系，不仅可以激励项 目组成员，也促进各部门的大力支持和协同配合。
(六)建立项目化管理持续改进机制
从细节入手，从大局着眼，建立“月度谋划复 盘”“季度务虚讨论”“年度大调研”机制。通过月 度工作总结、复盘当月项目化管理推进情况，协调解 决问题和调整项目化管理不足，以及季度务虚讨论、 年度调研的方式掌握重点任务项目化管理存在的问题 并制定整改方案，持续不断完善项目化管理机制。
四、企业实施重点工作任务项目化管理的注意事项
首先，应培养项目化管理的思维模式。在开展项 目化管理之前，应组织开展项目化管理的专题培训， 培养企业各级人员建立起项目化管理的思维模式，具 备全局观的目标导向思维、界定项目问题和边界的分 析能力以及具有结构化分解任务、设计实施路径的技 术技能。其次，建立起适合本企业的项目化管理机 制，应着重解决项目化管理组织结构、资源协调、 工作协同、过程管控与监督和绩效考核等问题。强 调项目策划，应采取WBS结构化方法，遵循5W1H和 SMART原则分解工作任务，将任务具体化，设置里程 碑将管控监督节点化。建立融合项目化管理和部门组 织绩效的考核体系，促进职能经理合理分配资源协调 部门日常工作和项目化的重点工作任务实施。最后， 企业推行重点任务项目化管理不是一蹴而就的，可以 采取试点尝试，总结经验，完善机制再逐渐在企业各 业务领域全面推行。
五、企业重点工作任务项目化管理的作用
一是有利于团队文化建设。以创新为导向，以契约精神作为项目组的行为理念，鼓励团队互助和相互 尊重、相互支持，有利于培养企业部门之间紧密配 合、团队协作、成员互助，促进企业管理提升到新的 高度。二是有利于实现企业管理观念的转变。项目化 管理强调的是所有相关职能部门的参与，培育了“全 员参与”的理念，企业各层面的员工，从部门经理到 基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协 作为中心的团队精神。三是有利于实现人才的合理配 置，开发人力资源，实现人才强企。通过导入项目化 管理理念和工程化解构思维，培养了一批具有项目化 管理思维的人才。在项目化管理中采用项目管理的技 术工具，培养了熟练掌握项目管理工具、掌握目标管 理和时间与成本控制的人才。四是有利于培养项目组 成员的风险管理意识。在项目策划阶段就评估可能对 项目产生影响的因素并制定风险防范措施和应急方 案，改变以往在项目出现重大变化时被动补漏的工作 方式，提高了风险管理的技能和意识，有助于帮助企 业应对生产经营活动的各类风险。
六、结语
企业在推行重点任务项目化管理过程中，应结合 企业自身特点和管理模式，针对突出问题建立适当的 重点任务项目化管理机制，可以采取“目标-方法- 实施-评价-迭代改进”的机制不断完善项目化管理机 制，持续提升企业重点任务实施管控能力。
参考文献
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