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摘 要：本文从现代化企业管理制度体系建设视角出发， 对建材企业制度建设现状、问题进行研究，通过分析建材 企业在制度建设中存在的不足，提出改善管理制度体系的 建议和措施。以期提供借鉴和参考。
关键词：建材企业,制度体系建设,现代化管,集团管控
俗话说：不以规矩、难成方圆。企业的发展离不 开“规”与“矩”，也就是制度。作为我国重要材料 工业的建材行业，其发展同样离不开制度的支撑。
一、现代化建材企业管理制度建设的重要性
建材是我国经济发展的重要基础材料。进入21世 纪以来，我国建材产业发展快速，但也由此导致建材 市场竞争逐渐白热化，一些企业出现了管理粗放、经 营不善等问题。原因之一就是企业制度体系建设仍不 完善，制度滞后甚至存在缺失，与快速发展的经济社 会不相适应。建设中国特色现代企业制度，是推进国 家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分，也是 现代化建材企业必须坚决贯彻执行的方针之一。制度 体系是企业不断实现科学规范管理的基础， 而实行科 学规范的管理，是企业持续改进，也是实现企业高质量 发展的目标。拥有一套科学规范的管理制度体系，是企 业实现高质量发展的有力保障。反之，如果企业的管理 制度不符合企业实际，则可能造成企业管理混乱、效率 低下，甚至还可能导致企业走向衰亡。
以建材行业的钢铁、水泥、平板玻璃企业为例， 这些都属于传统制造、劳动密集型、重资产企业，在 行业高速发展的高光期，企业发展顺风顺水，可观的 利润掩盖了潜在的问题，也很容易忽视管理制度体系 的建设和改进，出现制度改善、更新不及时、基层不 结合自身特点实际，直接套用总部制度等问题。行业 景气度上行时，这些问题虽然不会直接影响企业的生 产与经营发展，但却会给企业的健康、持续发展埋下 隐患。尤其是当产能过剩导致市场竞争愈发激烈时， 管理制度体系的优劣就会高下立判。一个拥有一套 科学规范管理制度的企业，在面对逆境时，生产经营 会长期保持相对较好。在面对激烈市场竞争时，其核心竞争力优势会在应对逆境时有效发挥作用。反之， 在市场竞争激烈，行业处于逆境时，制度管理体系不 良企业的生产经营会受到较大冲击，出现生产运行不 畅、经营不善，产品销售不佳等问题，甚至可能就此 衰亡。党的十八大以来，党中央对国有企业改革作出 了一系列重大部署。在具体落实中，无论是国有企业 还是民营企业，都在不断加强和完善企业管理制度体 系，从企业总部开始，逐级落实到所属各生产单元 (子企业)，以适应经济社会发展、符合企业实际的 管理制度体系日趋完善。而同行业的各企业，制度也 会因管理方式、执行力度而有所不同，制度体系建设 已成为企业核心竞争力之一。
二、现代建材企业制度建设存在的问题
在经历长期发展后，很多建材企业逐渐壮大成为 企业集团，“集团总部+生产单元”的管理模式和体制 成为当前主流。总部管控优势在于，既能充分发挥总 部指挥、协调、统筹资源的优势，也能通过制度考核 积极调动各生产单元积极性。总部通过战略引领给基 层生产单元指明前进方向，而基层生产单元则跟着总 部要求“走”，并结合自身实际持续发展，这也是现 代建材企业集团理想的发展方向。然而，在具体实施 中，也仍存在着一些问题。
(一)基层生产单元生搬硬套集团总部制度
根据集团管控要求，各生产单元必须贯彻执行总 部管理制度。从章程到各种规定、办法等，集团总部 可利用其人力、资源等优势，建立健全一套符合建材 业自身特点和要求的管理制度体系，而体系中的各项 制度，基层生产单元必须执行。这种制度的优点是便 于自上而下管理，易于贯彻，易于统筹，易于协调， 易于落实。不足之处是集团总部权力过于集中，缺少 一定的灵活性。例如，不允许基层生产单元依据实 际，适当修改制度，以致基层生产单元不得不直接生 搬硬套总部制度，由此导致制度与自身实际不符，出 现制度无法落地等问题。
(二)基层生产单元难以把握集团总部制度
部分建材集团为了充分发挥各基层生产单元积极性，会采取只颁发纲领性文件或指导思想，允许基层 生产单元结合实际，自行开展管理制度体系建设的做 法，但由于纲领性文件或指导思想内容只有原则，过 于宽泛，而使基层生产单元难以准确把握集团总部要 求，容易出现制度“真空”，或执行制度过于“僵 硬”的极端现象。
(三)出现制度空转或缺乏动态调整
部分企业知晓制度建设的重要性，根据上级集团 要求或自身需求，已建立了制度体系，但也有一些企 业将建立的制度视为应景之作，没有因事而制、因时 而作，建立后就将其空置起来，不照章办事，以致出 现制度空转或缺乏动态调整。还有的企业在建立制度 时，没有建立起制度分类管理办法，造成制度臃肿、 层次不清，以致影响制度后续修订的“废改立”。
三、建立健全建材企业现代化管理制度体系的措施
针对以上问题与不足，建材企业可以开展“制度 建设”专项行动，例如，选取某一时间段，一般以年 为单位，来不断优化制度体系、创新工作机制、加强 深度融合，推进管理制度建设体系化、规范化、标准 化，多措并举。
一是科学设计、完善体系，推动制度提档升级。 从优化组织体系、完善制度机制、明确管理职责、强 化执行评估等方面，搭建矩阵式制度体系建设专项方 案，分三阶段对制度建设进行顶层设计，绘制任务 “进度图”、具体“施工图”、人员“责任图”，推 动制度建设提档升级。规章制度制定和管理应遵循 “依法合规”“战略引领”“科学有效”“持续改 进”等原则，建立健全“两横两纵”(“两横”即 “制度建设领导小组+制度建设与管理委员会”，“两 纵”即“委员部门+部门负责人”)制度建设组织体 系，构建“直接沿用+内化制定+差异补充”制度建设 方式，逐项梳理制度上下承接关系，形成主要领导抓 全局、分管领导抓重点、首责部门抓牵头、委员部门 抓协同、专兼职人员具体落实的分级分层管理机制， 层层压实责任，形成推动合力。在起草制度时，要特 别关注可操作性，通过梳理庞杂的制度清单，减少制 度数量和篇幅。建材企业制度体系建设，除了财务制 度、人力资源制度外，还需要重视风险与内控、安 全、质量、环保、销售、采购等专项制度，由此形成 以“章程”“规则”与“规定”等为基本制度，“办 法”为二级制度、“细则”为三级制度的制度分级体系。在具体的制度流程制定过程中，不生搬硬套、避 免上下一般粗，更不能以“之前就是这样做”作为理 由，而应深入具体企业具体岗位调查研究，量身定制 出管用、实用、好用的制度流程。
二是常态督导、刚性考核，强化制度闭环管理。 建立完善“周提醒、月督导、年考核”工作机制，利 用制度建设与管理委员会平台，每周定期通报年度制 度建设计划完成情况、学习宣贯等情况;每月将督查 收集问题及时反馈给各部门(生产单元)，形成问题 清单，制定整改台账、明确整改时限，层层落实责 任;年末刚性做好制度完善、制度建设、学习宣贯等 全过程考核评价，做实制度体系闭环管理。针对制度 落地的难点堵点等问题，一方面督促指导各部门制定 本系统制度年度宣贯培训计划，利用系统会议、业务培 训、专题会议等多种形式，全方位开展新版制度的学习 宣贯;另一方面在制度执行过程中，重点针对制度重构 情况及存在的问题，不断创新工作方法，有针对性地加 强监督与检查，随时掌握制度执行情况，及时发现和解 决问题，打通制度落地的“最后一公里”。
三是创新机制、狠抓过程，提升制度评审质量。 深化应用建材企业制度标准化建设经验和做法，通过 纵向比较、横向梳理，找差距、补短板，提升制度评 审专业化水平，创建形成“四个一”工作机制：积极 创建一个标准化的制度预审议案申报流程，从源头上 严把制度预审稿质量，共享一批精品化制度预审汇报 议案，提升制度预审会议效率;建立一支专业化的制 度评审队伍，提高制度评审质量;差异化补充一批规 范化管理制度，完善制度管理体系。
四是点面结合、一体推进，强化制度与治理体系 双向融合。建材企业集团总部须明确制度牵头部门， 由牵头部门进行统筹，总部各部门与基层生产单元协 同配合。总部各部门与基层生产单元应指定至少一名 治理体系与制度建设相关人员，以此搭建“点对点、 面对面”工作机制。在此基础上，总部制度牵头部门 要确保自身能力过硬，对总部各部门与基层生产单元 制度建设人员进行专业化培训指导，以此提高制度建 设人员能力水平。在制度体系推进过程中，可通过会 前深入研究、会中充分讨论，会后反复斟酌，针对堵 点、难点集中攻关，协同发力，研究制定制度体系架 构方案升级版，对管理决策事项进行逐条梳理并衔接 制度体系，实现制度与治理体系深度融合。
五是制度赋能、双向融合，助力企业高质量发 展。以制度建设赋能企业价值创造，促进企业高质量 发展为中心理念，着力将制度优势转化为业务和管理 优势，提升企业市场竞争力。在制度修订阶段，要广 泛征求意见，部分制度可适度超前，以此达到提升管 理水平目标。为进一步巩固集团总部适应性组织建设 成效，可制定《总部首问负责制实施细则》《总部督 查督办工作实施细则》等相关制度，提升集团总部适 应性组织建设改革成效，推动集团总部作用建设和效 率提升;制定《干部管理办法》《部门与员工绩效管 理办法》等相关制度，重塑激励约束机制，合理拉开 薪酬差异，为推动企业发展战略提供制度保障。
四、结语
管理制度体系建设是一项长期且艰巨的任务。在 当前高质量发展背景下，建材企业须综合考虑经济社 会发展趋势，包括国际国内环境，站在企业总体布局 和整体战略发展的角度，持续建立健全制度体系建 设，将管理制度体系与企业各项生产经营活动有效融合与对接，使其最大限度发挥效用，保障企业高质量 发展。
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