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摘 要：人才是企业获得竞争优势的关键战略资源，探讨 如何维持人才体系以促进企业持续健康发展是一个具有现 实意义的重要课题。继任者体系有助于应对企业中关键职 位缺失造成的风险，并支撑企业进行转型升级和健康发 展，为此，本文基于继任者体系的相关概念，对W企业实 施的继任者计划进行了分析与评价，以期为其他企业建立 继任者体系提供一些建议和参考。
关键词：企业,继任者体系,继任者计划
一、继任者计划概述
(一)继任者计划概念
继任者计划具体指的是通过建立系统化、规范化 的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经 理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需 的核心能力[1] 。继任者计划对于企业的持续发展及员工 自身的职业生涯发展是双赢的[2]。
企业管理者的继任者计划，通常是作为企业战略 层面的部分被关注，可见其对于企业生存与发展的重 要程度。企业必须有后备人才团队来规避岗位变动出 现的断层风险，同时缩短回填空岗的周期，满足企业 自身发展的业务需要。然而，在现阶段的研究中，更 多的关注是在家族企业传承[3] 、家族企业继任者计划的 实施上[4] ，这与我国的代际传承观念有很大关联，只关 注股东股权、经营权的继任也可以理解。国内较少关 注到的是，各岗位本身同样需要培养继任者来实现企 业的持续营运，在这方面国外的企业比国内要更加重 视，也做得比较完善，值得我们借鉴和探讨。
(二)实施继任者计划的重要性
继任者体系的构建可以帮助企业实现健康、持续 发展，尤其是在人才管理层面。当员工从岗位调岗或 离职，就会使该岗位产生空缺，长时间空缺便会使这 个岗位的工作运转困难。继任者体系的构建，能够在 此时确保有合适的人选，能在职位空缺时快速有效补 位，避免出现长时间关键职位空缺和人才断层。
继任者体系的构建可以帮助企业进行核心技能传 承。关键职位的技能也需要很好地被传承。“继任 者”并不只是继任岗位位置这么简单，更多的是有能力承接核心业务。继任者体系的构建为这一点的实现 提供了良好的保证。
继任者体系的构建可以对员工产生激励，能够帮 助员工了解职业生涯发展的方向和层级，让他们对于 自己的发展有明确的规划。而明确的发展规划能带给 员工归属感，并且使员工对企业、岗位产生工作黏 性，进而激发员工的自主能动性、积极性及创新性， 为企业带来最大化利益[5]。
继任者体系的构建可以帮助企业资源进行合理配 置。既能充分调动员工的潜能，进而帮助企业做到人- 岗匹配，又能在了解员工的潜能后，避免企业在不清楚 人才状况的情况下，因用错人而在一些诸如投资这样的 关键环节，产生盲目的投资行为。换言之，构建继任者 体系，可以在一定程度上避免企业重要资源的浪费。
二、W企业继任者计划体系建设概述
(一)继任者计划
W企业经过50多年的发展已经成为世界最大的私 人雇主和连锁零售商，多次荣登知名杂志[6] ，时常身 居世界500强榜首，还曾多次当选最具价值品牌。经营 多年，W企业在世界180多个城市开设了多家商场、多 个干仓配送中心以及鲜食配送中心，拥有员工10万余 人。W企业注重人才本土化，鼓励人才多元化。非常 注重对经营场所当地员工的运用，特别是培养和发展 女性员工及管理层，几乎所有的员工都来自经营场所 所在地的本土居民，女性员工占比近66%，总监级以上 的员工中也存在近一半的女性。为了更好地支撑企业能 够全方位发展并且可以快速应对不断变化的环境，W企 业的人才梯队建设策略日趋完善，自启动继任者计划项 目至今，人才甄别模型和流程都在不断优化，高潜人才 培养项目也在随业务变化不断迭代与更新。
(二)人才钻石模型
为了更专注地讨论针对各类人才最重要的甄别维 度，W企业启动了新的人才盘点工具—— “人才钻石 模型”。人才钻石模型中包含三大类别人才：1.高潜 人才 —— 人才的能力、敏捷度和抱负使其晋升到更 高领导岗位的速度显著快于同一职级其他员工。2.领 域专家 —— 难以替代且其专业知识或技能在某个领域对公司业务成功起到至关重要的作用。3.价值贡献 者——员工对组织产生积极影响，但目前尚未被评定 为高潜人才或领域专家。
W企业的继任者计划中包含这三大类人才。其 中，高潜人才是中高管继任者的坚实后备力量。结合 个人发展计划，高潜人才会通过发展中心的测评、商 业模拟沙盘及行动学习等项目，加速领导力提升，为 继任做好准备。
(三)高潜人才盘点及校准
W企业使用人才潜力评估体系甄别人才，其包括 三个潜力维度：能力、敏锐度、抱负。有别于人才九 格图，潜力评估体系更强调依据人才的日常关键行 为，更客观地识别其潜力：
1.能力——体现出思路开阔以及与他人有效合作所 需的技能和特点。尤其是在复杂情况下能看到关键点， 将关键点转化为具体可执行的方案步骤后，执行并跟进 到底，以解决问题。W企业认为，这种能力不能通过绩 效识别出来，因为绩效与正在做的职位及工作内容有 关，如果职位和工作内容发生变动，绩效会随之改变， 而能力相对于绩效而言，体现着更为稳定的特质。
2.敏锐度——积极培养新能力，能在新的、不同的和 极具挑战的情境下迅速掌握主动。敏锐度高的人才能及时 发现自己的错误并且迅速做出自我修正、适应性较强可以 快速学习新事物，还可以在学习后快速应用所学。这一点 是企业非常看重的潜力维度，快速迭代的能力使高潜人才 被信任去推进更大的项目，承担更大的责任，当然他们也 因自己快速迭代的能力可以很好地完成任务。
3.抱负—— 表现出承担更多职责和担任更高领导 职位的强烈意愿。W企业认为，抱负不仅是想要获得 提升机会的个人意愿，而是主要体现在行为本身的素 质——员工在现有职位上是否愿意更多地去接受新的挑 战和新的事物。抱负是三项潜力标准中唯一可能有较大 变动的，其随着人才所处的境况或许会发生改变。
W企业的潜力评估体系具有一定的优势，首先， 它从传统的“主观判定”转变为“以客观行为为 证”，它是基于员工日常工作的行为表现，结合潜力 标准的特征对员工的潜力进行评分。其次，评估体系 从注重现时绩效转变为注重未来潜力。W企业所识别 和培养的高潜人才，是具有在面对各种未来的事务或 突发事件，都可以自如应对并且做出变革创新能力的 人，而不仅仅是应对当下业务问题的人。
(四)制定人才培养方案
W企业在人才培养方案制定过程中，先是经过多 轮的人才盘点，然后召开相关会议，高管参与的校准会议会对高潜人才的胜任力优势和机会点展开讨论， 最终确定年度盘点的高潜人才名单，并商讨人才培养 方式、具体项目及导师匹配。高潜名单确定后，发展 中心会安排高潜人才参与相关测评，更加客观地识别 人才的优势及机会点。将前两项信息结合在一起后， HR(人力资源)部门会更深入地与高潜人才的直线 经理及部门管理层探讨，确定机会点所对应的培养方 案。然后与高潜人才进行沟通，邀请他们参与高潜人 才培养项目，并做进展跟踪和实时复盘。
实施人才保留计划W企业发现，人才愿意与企业共 同发展的关键在于：个人价值观与企业文化的契合度以 及企业是否为人才提供机遇和平台。价值观相契合可 以使员工获得精神层面的满足感，这种满足感使得员 工愿意与企业“齐心协力”，共同成长与发展，而较好 的机遇和平台，则可以使员工对自己的未来规划和蓝图 有所保证，让员工安心留在企业发展，机遇使员工获得 学习、晋升的机会，好的平台则可以让他们可以发挥潜 能，发掘更多的可能性，承担更多的新挑战。
(五)管理层积极参与高潜人才的培养
高潜人才被识别出来后，管理层会在高潜人才培 养的三个环节重点参与：第一，管理层是商业沙盘模 拟和行动学习中的教练，引导高潜人才在实践过程中 不断提升;第二，每三个月管理层参与高潜发展项目 进展更新会议，对于人才动态及学习效果，他们会分 享观察和建议;第三，管理层会出席高潜人才发展项 目的“毕业典礼”。在“毕业典礼”中，高潜人才会 展示他们的方案，管理层会向他们提问，从而挑战和 拓展他们的思维。最后，管理层会根据高潜的表现给 出反馈，以作为项目的总结。
三、继任者体系建设要点总结
(一)继任者体系建设的几个维度 1.人才盘点
企业要想获得持续性发展、赢得市场，归根到底 还得拼人才。因此，企业应该开展有效的人才盘点， 适时清点企业人力资源存量，合理规划未来发展战 略，建立长效的人才评价机制，将人才看作企业内部 的无形资产，进行更有效的“资源”配置，确保企业 在发生人员变动时，组织和公司业务能够保持原状稳 定进行，持续推进发展业务。通过人才盘点，可形成 企业自身的人才账本，将与关键岗位相匹配的高潜人 才，全部记录在册。
2.人才甄选
在将人才盘点完成后，要进一步对人才进行选 择，也就是在人才库中甄选出重点关注对象进行下一步培养。一般甄选人才可以根据胜任力模型来进行选 择，该模型通常包括两个部分：一是如技能、行为和 经验的表层特征，是可以后天被培养与发展的;二是 如态度、价值观、人格特质和内驱力等深层特征[7] ，作 为员工核心人格的部分，不易培育发展，但又深入影 响员工行为和表现。甄选人才后，就可以构建一个人 才梯队，便于日后的培训及调用。
3.人才培养与开发
高潜力人才培养就是FSHC的积累过程，是指组 织通过人才培养来缩小高潜力人才现有的能力绩效水 平，与将来所需的能力和绩效水平的差距、以帮助员 工成长的活动。根据FSHC的理论， FSHC是在特定的 环境中通过在职学习、岗位实践、轮岗锻炼，承担挑 战中形成的。同时，W企业的成功经验之一是把实践 当作重要的发展手段。所以，要将多种培养方法相互 结合、使用，才能使人才培养达到良好效果[8]。
4.人才激励
在继任者体系建设乃至整个企业的人力资源管理 中，激励都是非常重要的一步。有效、正向的激励， 可以让继任者忠诚度、稳定度更高，还能使其更加主 动、自愿地在企业需要时接任。激励的方法主要就在 于薪酬与福利方面，薪酬与福利可以存在一定弹性， 对于人才梯队的不同层级企业可以设定不同薪资，继 而激励员工更加努力地工作;其次，还可以给继任者 充分参与项目的机会或授予他们相应权限，这样可以 让员工对组织有更多的信任和归属感[9]。
(二)继任者体系建设需要注意的要点
1.管理层要高度重视和参与
继任者在列人员应该获得来自公司上层足够的指 导、资源和鼓励。企业核心管理团队应共同策划并实 施继任者计划，参与到人才盘点、人才甄选、人才培 养和人才激励等各个步骤中去，把握决策方向;同 时，通过担任继任者的导师定期与继任者进行见面和 分享，保证继任者计划的实施能获得足够的助力。
2.注意防止高潜人才的流失
如果对高潜人才进行了上述复杂步骤的培养而人 才最终却流失了，那对于企业来说无疑是一项损失， 所以，要想办法防止所培养的高潜人才流失。首先， 应该营造积极正面的组织氛围，增加人才对企业的认 同，使人员在岗位上获得足够的存在感与满足感。其 次，应该建立健康的内部晋升和任用制度[10] ，员工职 业晋升通道的建设是企业继任计划制定的基础环节， 必须明确地告知员工存在晋升可能，这样才能激励员 工留下并且继续为了晋升而努力奋斗。企业继任计划并非仅仅涉及公司领导人的继任，它还包括企业关键 岗位的继任。继任计划作为一项长期持续的过程，其 继任成功与否直接关系企业的成败，因此，企业继任 计划必须纳入企业的战略规划中。W企业的继任者计 划也证实了这一结论[11] 。设定合理的员工职业晋升通 道，可以保证各级岗位都有合适的人才来填补空缺， 保证了员工自始至终的工作积极性和文化认同感，保 障了企业在领导人发生变化时能够将风险降到最低。
企业继任者选拔从成立之初起就应该实施制度 化、规范化、流程化。这样既能保证企业不会因单个领 导人的离去而发生重大改变，同时也能大大提高企业员 工的工作积极性。将每个岗位的继任都纳入企业继任计 划中，更加确保企业发展的稳健性与持续性。同时，在 实施继任者计划时，要注意继任者与目标的动态匹配， 只有更加匹配的人才，才能在该岗位上尽其所能。继任 者计划使公司的人才架构变得更加清晰明了，建立继任 者体系不仅仅是为了填补职位的空缺，也可以用来重塑 组织架构，在公司内部随时调配合适的人才。
参考文献
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[12] 于鸣，曹仰锋.TMT领导继任过程：目标动态匹配机制[J].管理学报，2014.11(6)：793-800.
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