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摘 要：OKR目标与关键结果法自20世纪70年代被引入 企业管理实践以来，在美国硅谷企业间得到快速应用和推 广。近年来，随着我国数字化产业的蓬勃发展，OKR目 标管理法在我国企业中的应用已成潮流。本文以某大型 信息服务央企——A公司的OKR实践为案例，分析了企业 OKR的应用背景、措施、效果和挑战，剖析了OKR对企 业数字化转型的作用关系、适用性，并提出了优化企业 OKR的建议。
关键词：OKR,数字化转型,应用实践
OKR是一种由硅谷的互联网和高科技企业率先应 用推广的管理方法，被认为有助于创造平等、开放、 充满尊重的组织文化，从而更广泛地调动员工积极 性、聚焦团队目标、提升组织应变能力，进而帮助企 业更敏捷地应对易变、不确定、复杂、模糊的外部环 境。在我国政企机构数字化转型背景下探讨OKR的应 用及其推广意义深远。
一、目标与关键结果法的起源及定义
(一)OKR的起源
目标与关键结果法(Objectives & Key Results， 以下简称“OKR”)，是由美国企业家安迪 ·格鲁夫 (Andy Grove)首创的管理方法。安迪 ·格鲁夫援引现 代商业管理思想家彼得 ·德鲁克(Peter)的目标管理 法(Management By Objective，以下简称“MBO”)的 理念，结合自身在美国硅谷企业的管理实践，总结出 一套新的由公司、团队和个人协同制定目标的方法。该方法于1971年首次引入英特尔公司管理实践[1] ，并率 先被谷歌等硅谷IT企业进行深化运用和推广。
(二)OKR的定义
OKR的目标(Objectives)是指具体的方向和承 诺，关键结果(Key Results)是指达成目标所需的可 预见、可衡量的里程碑。OKR是一套集全组织力量聚 焦于对所有人都共同重要事项的管理方法;是一种企 业、团队、员工个人目标设定与沟通，通过结果去衡 量过程的绩效管理法[1] ;是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式[2]。
(三)OKR的特点
OKR与关键指标法(Key Performance Indicator， 以下简称“KPI”)、目标管理(Management By Objective，以下简称“MBO”)同被广泛应用于企业 管理实践，三者间互有联系及区别(如表1所示)。
KPI与OKR的关键区别在于“O”。KPI来源于工 业制造繁荣期诞生的泰勒科学管理原理，在经营逻辑 相对稳定的环境下，通过对衡量成功的所有关键指标 进行考核并与个体薪酬挂钩来提升管理效率[3] 。OKR 起源于市场、客户变化加剧，知识和创新要素占比攀 升的时期，通过对目标和关键结果的过程追踪衡量知 识型员工的产出和生产活动，强调激发员工的内在动 机。KPI可以是OKR关键结果的来源，而OKR更聚焦企 业的战略目标[4]。
MBO与OKR的关键区别在于“KR”。KPI是对 MBO“聚焦目标”概念的继承以及优化。OKR将目 标与关键结果创新性地结合，通过公开透明、上下协 同、季/月度动态更新的跟踪机制，重视过程管理， 用关键结果衡量工作绩效;不依赖薪酬考核等外部激 励，更加鼓励挑战和创新。
(四)OKR在中国企业界的推广
2014年，谷歌上传的OKR内部培训视频给当时国 内企业带来启发，知乎、豌豆荚等互联网公司率先试 用，紧随其后的华为等知名企业的成功应用带来示范效应，促使OKR在国内迅速推广。目前我国使用OKR 的企业已遍布互联网、高科技以及传统制造业、服务 业等各个领域。
数字化转型对传统企业管理的挑战。2017年， 数 字经济首次被写入我国政府工作报告，正式成为国家 战略。党的十九大报告进一步明确了“数字中国”建 设构想，政企机构纷纷拥抱数字化转型[5] 。其中，如何 化解组织内部数字化转型阻力、培养和留住数字化人 才是常见问题[6] 。传统的管控型管理模式具有组织结构 森严、制度严格、流程固化、层层汇报等特点，难以 满足数字化转型变革对组织和员工的敏捷性要求。
二、A公司的OKR应用与实践
(一)应用背景
近年来，随着数字化经济带来的内外部环境变 化，A公司面临着服务竞争力不足、利润率下降等问 题。为此， A公司确立“成为产业数字化市场主导者” 的愿景，将业务发展重点从传统的经营固网语音、数 据、互联网接入业务，转移至发展5G、云、大数据等 新型业务。这对企业的管理模式、人才建设等多方面 工作提出了更高的要求，亟须企业聚焦目标、凝心聚 力，推动数字化转型。A公司希望通过推广OKR，塑造公开透明、协同共赢、创新挑战的企业文化，为企业 改革营造积极的内部环境。A公司将OKR作为一种促进 沟通、协作和自我激励的工具使用，在保持运用KPI作 为绩效管理办法的同时，通过OKR工作法优化绩效目 标完成的路径。
(二)实施步骤
分批试点。在起步阶段，A公司采用管理层发起倡 导、各部门自主申报试点的方式进行推广。通过组织 试点部门及上级领导共同参与培训导入OKR理念，现 场共创形成管理层、部门及员工三级OKR，并通过提 供信息化应用工具及相关指引，帮助试点部门自主推 行OKR。鼓励分享、促进传导，在1个季度内分3批组 织试点，覆盖90%部门及员工。
全面应用。当全部部门都申请OKR试点后，在公 司层面召开启动会议，宣布全面推广OKR。一是规范 动作，结合业内最佳实践及试点经验编撰及发布正式 的操作指引;二是确定统一的OKR信息化管理平台， 引导全员上线应用;三是明确机制，要求部门领导挂 帅、部门骨干担任OKR大使，确立了定期经验分享及 奖项评选办法等运营机制。
长效运营。针对各部门的OKR制定、共识、执 行、复盘、总结5个环节，以及每个环节的实践动作、 内容形式、频率、角色参与情况分季度和年度进行动 态跟踪，如图1所示。
采用多种方式进行跟踪，一是通过OKR信息化管 理平台，可提炼各部门及人员设定目标的数量以及 与他人目标对齐数量等数据，以此判断使用活跃度; 二是通过打造以部门OKR大使为核心的社群，增进互动，即时了解各团队OKR实践动态;三是定期组织集 中分享，群策群力，让OKR实践做法、心得以及问题 解决方案在部门间传播。
(三)保障机制
组织保障。公司领导牵头OKR推广工作;各部门 负责人是部门OKR的责任人和主抓手，决定部门OKR 运行及奖励规则;部门推选骨干担任OKR大使，负责 解决各部门实施中遇到的具体问题;培训部门配置 OKR运营团队落实长效跟踪机制，协助各部门OKR工 作法落地。
平台支撑。公司选用市面知名软件作为统一的 OKR信息化办公平台，为全体员工开通账号，为部门 负责人及大使设置管理权限，引导OKR线上填写及常 态更新。该平台支持群组对话、线上会议、行程提 醒、共享文档等多种日常办公功能，便于员工在日常 办公应用时无缝嵌入OKR应用。
激励机制。采用精神奖励与物质奖励进行正向激 励。在精神奖励方面，部门内部可自主推选OKR实践 优秀个人，公司层面通过对各部门OKR实践活跃度数 据进行积分评比OKR实践优秀部门及OKR大使;获奖 部门代表及个人由公司领导颁奖，并当众分享心得及 成果。在物质奖励方面，公司划拨资金给各部门自主 使用，部门可根据OKR实施情况，自主制定评选规则 分配资金。
(四)实施效果
如何在实践中体现聚焦、协同、公开透明、自下而 上参与反馈、激发基层的事业热情等特征是衡量OKR效 果的关键。在A公司OKR推行一年后经对员工及运营团 队调研显示，OKR的应用在聚焦、透明、协同等方面皆 有效促进工作效率提升，但也存在许多挑战。
1.OKR应用取得的成效
目标更聚焦。在原有KPI考核管理体系下，衡量结 果的指标量多面广。OKR能帮助团队在庞杂的要素中聚 焦与企业战略关联的3至5个核心目标，也能助力员工理 顺自我目标与企业宏观目标的逻辑关系，从而更清晰定 位自己的角色及工作重心，感知并提升自我价值。
管理更透明。原本部门之间以及员工之间的目标 及落地情况并不透明，而通过OKR信息化管理，全公 司的目标及关键结果以及完成情况在信息平台公开， 便于彼此监督，营造重视承诺的环境，有助于改进内 部评价信度，促进管理者及员工的自律。
协作更顺畅。公司在部门多、分工细的组织结构 下，存在团队壁、部门墙问题，OKR对纵向和横向对 齐的要求，有助于纵向上下统一步调，横向推动跨部 门、跨团队合作。此外，OKR信息化办公平台在个别 部门还被应用于与外部企业的协作，通过向核心合作 伙伴开放账户权限，共享目标、进度，有效促进生态 合作与联动。
2.实际应用中存在的问题与挑战
组织难题。A公司有着多年的管控型管理历史， 员工普遍习惯自上而下、层层管控的工作推进路径。 OKR在公司及各部门的推广效果，基本取决于各级管 理者的支持与投入程度。来自部分管理者的不理解、 疑虑、消极应对，让各部门OKR应用情况良莠不齐。
落地走形。A公司在启动期为更快推广OKR，从 人工成本池中划拨资金予以激励，这让OKR与员工薪 酬实际关联起来。同时，运营团队为规范动作采用了 OKR应用情况积分制考核、公开排名等促动形式，引 发了部分员工关于OKR落地形式化、KPI化的担忧。此 外，OKR的制定、对齐、跟踪、评分、复盘等环节在 各部门实践时都存在不同程度的问题，导致效果打折 扣。比如目标与战略关联不强、过高或过保守、没有 设置优先级，关键结果不符合SMART原则，过度对齐 弱化责任，未能定期跟踪目标完成情况，评分反馈不 够，复盘会议低效甚至走过场等等。
长效推进难题。在OKR推广一年来，运营团队发 现部门经验分享等互动活动的参与率、线上管理平台 使用频率出现下降趋势，体现出企业自下而上的OKR 运用动力未被完全激活，仍需要坚持长期促动，并不 断优化组织跟踪方式。
三、推进企业OKR应用的建议与展望
(一)实践优化建议
明确适用基础。结合前文论述可知，OKR更适用 于外部环境复杂、知识型员工较多的企业，并非适用于 所有企业。因此，在推广OKR前，企业管理层应明确战 略目标，对OKR实践与企业战略的关联性、适用性以及 承受力有清晰认知及预期。如A公司在数字化转型背景 下明确的愿景目标以及作为大型央企所具备的资源调配 能力和管理人才储备是其顺利推广OKR的基础。
助推改革落地。深化改革对于国有企业，尤其是 对于A公司而言是必须长期坚持的工作主题。如何凝 聚共识、集中资源，面向增量和不确定性的领域抓好改革工作以完成战略目标是所有企业的管理难题。而 OKR就是确保将整个组织力量都聚焦于完成对所有人 都同样重要目标的管理方法，通过经常性地更新目标 及跟踪关键结果，驱动团队成员不断提升自身设置目 标、横纵向对齐、对标结果、总结反思的能力。这有 助于改善目标设定、让改革路径清晰化，加强沟通协 作，助推改革落地。企业在OKR实践过程中，可先将 OKR作为深化新兴领域改革的抓手，趁势而为、有的 放矢、共同推进，在一定阶段经评估合适后再推广至 其他传统领域。
坚定信念和初衷。OKR作为一种新方法，需要企 业每位员工都经历从认识到理解到实践的过程，需要 不止一个阶段的探索才能找到合适的节奏和方法。企 业在确定推广OKR后，应坚守实践初衷，关注每个阶 段的进步，并积极将之公开、促进交流、鼓舞士气， 对于困难持续沟通、激发团队解决问题的能力。如A公 司当前的问题大多是阶段性的，相信通过持续的运营 迭代和深入实践可以逐步得到改善。
坚持灵活推进。目前OKR在我国推广应用历史尚 短，仍缺少最佳实践，且不同的企业对OKR的定位及 落地方式必然不同，企业需在实践中不断创新调整，找 到合适的路径。在推进过程中要力求简便，缓解员工因 不习惯新事物而造成的阻力。同时也要坚守OKR的核心 特征， 预防异化变形。如A公司奖金激励固然便于前期 推广，但当物质激励作为一种长效机制并与KPI共用成 本池时，如何避免OKR形式化问题值得后续关注。
(二)企业数字化转型背景下OKR应用展望
OKR与数字化转型共生共赢。近年来，企业的数 字化转型实践多半经历了从工业化思维向互联网思 维转型、组织结构向平台化转型的过程，通过建立以 跨部门业务流程优化为切入点的扁平化动态组织， 围绕客户创造价值。OKR聚焦、协同、透明、挑战的 特点，是企业凝聚力量、冲破科层制阻碍、组织转型 变革的理想工具。从另一个角度来看，企业推动OKR 实践与推动数字化转型所受的阻力往往是同质的。 因此，在OKR应用过程中，需要更审慎地面对遇到的 问题，考虑OKR实践是否足够深地嵌入数字化转型进程、是否有改进空间，而不是简单归咎于工具本身。
此外，传统绩效管理在数据的采集上耗费大量时 间成本，数字技术提高了数据精准采集、共享的效 率，为企业减少微观管理、实现赋能管理提供了技术 支撑[7] 。OKR与企业数字化管理系统的融合，能让OKR 的追踪跟进、推广应用更为便捷。而社会通用的信息 平台，越发难以满足企业的个性化管理需求。因此， 打造契合自身需求特点的数字化管理中台，将OKR理 念及目标跟踪机制嵌入其中，是企业推动数字化转 型、成就技术进步与绩效优化共赢的重要路径。
(三)共筑数字化生态网络
数字化转型不仅由数字技术所驱动，其内涵更是 囊括了核心企业、用户、供应商、中介机构等关联主 体的互动作用，他们彼此协同形成了以价值为导向的 生态网络，全方位推动数字化变革[8] 。A公司将核心 合作伙伴纳入本企业OKR信息化平台的实践经验为数 字化转型工作提供了很好的借鉴意义。企业通过OKR 公开本企业目标及关键结果，让合作伙伴在平台上根 据自身的资源禀赋优势、生态站位认领目标、即时更 新工作进度，构建了跨单位的目标管理及信息互动平 台，有助于推动生态合作、鼓励良性竞争，为企业以 及利益相关的生态主体形成合力，共同推动数字化转 型创造了更好的条件。
参考文献
[1] 约翰 ·杜尔.这就是OKR[M]. 中信出版社，2018.
[2] 李辉，梁丹丹.企业数字化转型的机制、路径与对策[J].贵州社会科学，2020(10)：121-122.
[3] 李靖.OKR完全实践[M].机械工业出版社，2020.
[4] 姚琼.OKR工作手册[M].清华大学出版社，2019.
[5] 冯国华，尹靖，伍斌.数字化—— 引领人工智能时代的商业革命[M].清华大学出版社，2019.
[6] 新华三大学.数字化转型之路[M].机械工业出版社， 2019.
[7] 王麒苳.大数据时代创新应用OKR绩效管理模式的思考[J].上海化工，2021(8)：55.
[8] 郭爱芳，周梦楠，王姝婷，等.企业创新生态系统数字化转型的概念、维度及测量研究[J].科学与管理，2022(3)：1-9.
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