浅谈OKR在烟草企业管理诊断中的应用实践论文

　　摘要：管理诊断是一项庞杂的系统工程，多数企业沿用传统专家诊断模式开展基层单位管理诊断工作，往往需要投入大量人力、物力资源，且很难得到群众的理解和广泛参与，对于培养基层管理诊断专家队伍作用并不明显。因此，如何探索建立一种简单高效的管理诊断模式，使广大干部职工学得会、用得上，并且常态化坚持下去、取得实效，就成为一个值得深思的问题。为解决早期管理诊断开展难度大、周期长、可复制性不强等问题，郑州烟草导入简约管理思维，引入OKR方法工具，在系统总结行业先进单位管理诊断经验的基础上，探索建立一套基于“一张纸”和OKR理论的管理诊断模式，为烟草商业企业简洁高效开展管理诊断工作提供参考和借鉴。

 

　　关键词：OKR；管理诊断；简约管理；企业管理；聚焦

 

 

　　管理诊断作为提升企业绩效和管理水平的重要工具之一，在越来越多行业中得到关注和应用，尤其对于亟待改革深化、健全体制机制的企业来讲，更有其特殊的重要意义。常态化开展管理诊断，可以使企业动态掌握生产经营管理现状，对存在的管理弱项、问题点等一清二楚，为企业发展决策提供重要参考依据。企业领导者可根据诊断结果扬长避短，及时调整经营策略，采取相应对策措施，推动实现年度经营管理目标，提高企业经营管理水平。

 

　　烟草企业的管理诊断工作启动于2017年。早在2017年行业企业管理工作会议上，国家烟草专卖局就提出，要扎实推进管理诊断，各省级单位要组织开展“管理诊断基层行”活动，协调全省综合管理及业务条线优秀人力资源，从基层企业的实际需求出发，对基层企业生产经营现状进行深入分析研究，通过问诊把脉，开方抓药，为基层单位的管理提升提供解决思路和智力支持。

 

　　在管理诊断工作启动之初，郑州烟草的管理基础较为薄弱，主要表现在思想观念不够开放创新，制度体系有待进一步理顺，队伍活力有待进一步激发，基层素质有待进一步提升，整体对标指标较为落后。尤其作为省会城市和国家级中心城市，多项指标低于全国36个重点城市平均水平，与其国家级中心城市地位严重不匹配，如何有效破解企业管理难题迫在眉睫。因此，2017年行业组织开展“管理诊断基层行”活动，将郑州作为首家管理诊断试点单位。四年多来，郑州烟草不遗余力探究、应用、推广管理诊断方法工具，形成了一套兼具独创性与实用性的管理诊断模式。

 

　　二、郑州烟草管理诊断的发展历程

       1.第一阶段：借助行业专家开展现场诊断

 

　　作为行业“管理诊断基层行”首家试点单位，在运行司的大力支持下，郑州烟草先后两次邀请30多位行业专家开展管理诊断。“管理诊断基层行”的实质是借助专家的力量，采取“望、闻、问、切”等方式(“望”，即实地查看，做好调查；“闻”，即静下心来，倾听呼声；“问”，即诚心交谈，询计问策；“切”，即制定措施，解决问题)，集中一段时间发现和解决问题，促使基层单位对自身存在的管理短板和瓶颈问题看得更为清楚，进而强化企业经营管理水平。

 

　　在这一过程中，郑州烟草依靠行业专家的力量，共梳理出营销、专卖、物流、财务、人事等主要业务条线65项问题改善点。通过与专家面对面交流，大家拓宽了视野，开阔了思路，快速学习到行业先进单位的管理经验，为后续管理提升奠定了坚实基础。

 

　　2.第二阶段：自建专家团队开展基层诊断

 

　　2018年，郑州烟草在经历了行业专家诊断之后，初尝到管理诊断的甜头，也对管理诊断有了深刻的理解和认识。为巩固行业专家的诊断成果，下大力气组建了自己的专家团队，并组织开展了郑州烟草全市系统“管理诊断基层行”活动。

 

　　在这一阶段，郑州烟草从机关主要业务条线抽调了30多名业务骨干组成诊断小组，对全市系统11家基层单位进行了全面诊断。为了让诊断工作规范化、流程化，在多方咨询相关领域专家后，自行研制了“问题调查筛选表”和“七步改善一张纸”两个工具模板，帮助诊断人员理清思路。两个工具模板的有效应用，让诊断现场忙而有序，工作效率大幅提升。此次“管理诊断基层行”，历时七个月，共诊断出九大类276项问题，诊断小组现场解决核心问题74项，形成专项诊断报告12份、总体诊断报告1份。并由诊断组统一反馈专项诊断报告，要求被诊断单位就诊断中发现的问题要提出整改建议，报送整改措施。对诊断发现的共性问题、个性问题，责成市局相关业务部门跟踪问题改进情况，定措施、定责任、定时限，确保诊断取得实效。

 

　　3.第三阶段：机关部门开展自我诊断

 

　　基于前期良好的诊断效果，郑州烟草将“管理诊断基层行”成果向机关部门延伸，积极推行自我诊断模式。自我诊断模式的核心在于体系构建、流程设计和方法运用。

 

　　首先，在体系构建上，郑州烟草创立了金字塔式的管理诊断体系。这个体系是在前期管理诊断的基础上搭建而成的，是对管理诊断核心思想的继承和发展，更是“管理诊断基层行”的瘦身与升级。在金字塔体系中，塔尖是自我诊断的核心理念，即简约至上；塔身是自我诊断的两个导向和三个原则，即坚持目标导向、问题导向，坚持从自身有能力解决的问题入手、抓主要矛盾和矛盾的主要方面以及优先解决最迫切的问题；塔底是自我诊断的四个关键，分别为一是既补短板，又找亮点，二是以一张纸来解决问题，三是遵循PDCA原理，四是建立常态化改善机制。

 

　　其次，在流程设计上，严格遵循简约理念和目标问题导向，并以“一张纸”为载体，设计了七步流程，分别对应了七张表单，即问题核查清单、五步改善一张纸、亮点总结一张纸、自我诊断小结模板、问题改善进度表、问题改善结题表、年度自我诊断报告模板。其中，“问题核查清单”的作用是为了查找症结问题，根据问题现状的重要性、紧迫性、难易度和快慢度进行加权排序，聚焦锁定3-5项亟待解决的核心问题；“五步改善一张纸”的作用在于定目标、定措施、定时间、定责任人，理清问题解决路径；“亮点总结一张纸”的作用在于挖掘被诊断单位亮点工作，帮助其梳理提炼成功经验，打造企业核心竞争力；而“自我诊断小结模板、问题改善进度表、问题改善结题表、年度自我诊断报告模板”均是按照PDCA管理闭环制定的过程管理工具，便于系统整理自我诊断资料，做到有始有终。

 

　　最后，在方法运用上，郑州烟草充分借助科学工具量表，如层层分析法、四维评价法、核查清单、PDCA循环，引入简约管理理念，尽可能让管理诊断工作简洁易懂、科学高效。

 

 

　　4.第四阶段：常态化开展管理诊断全覆盖

 

　　为了确保管理诊断工作与时俱进，郑州烟草在自我诊断模式逐渐成熟的基础上，创新引入当前最先进的管理工具之一OKR，进一步丰富诊断量表，优化诊断流程，将原有七张表单依次替换为问题排查排序表、OKR一卡一表半张纸、亮点总结一张纸、问题改善进度表和自我诊断报告模板。之所以进行这样的调整和变动，一方面在于OKR方法较之原有“五步改善一张纸”更为聚焦、操作更为便捷，另一方面在于对流程进行整合优化，能够进一步减少诊断团队工作量，提升诊断效率。

 

 

　　1.OKR方法概述

 

　　OKR(Objectives and Key Results)，即目标和关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具，最早由英特尔公司提出，后在谷歌应用后成效显著。2014年传入中国，如今阿里巴巴、华为、百度、腾讯等众多公司均将其视为绩效管理的重要工具之一。OKR主张抓住事务的主要矛盾和矛盾的主要方面，集中关注战略目标，集中配置优势资源，集中精力破解核心问题。它的优点在于能够“引导全体员工向同一个方向努力”，激发员工的积极性、主动性和创造性，更快、更好地实现团队既定目标。

 

　　2.OKR表单

 

　　郑州烟草在广泛学习OKR方法的基础上，遵循PDCA原则，自主研发了“一卡一表半张纸”，即“OKR月初目标卡”“OKR月末评价表”和“每周小结半张纸”，帮助诊断团队理清短板改善路径。

 

　　(1)OKR月初目标卡

 

　　每月初，确定1-3项重点任务，根据重点任务确定1-3项工作目标(O)。对每项工作目标，量化1-3项具体指标(KR)，并填写责任人和主要措施。目标的层级分为公司、团队、个人，三个层级的工作目标务必保持一致。

 

　　(2)每周小结半张纸

 

　　每周加强过程管控，对上周工作进行回顾，填写亮点做法和不足之处。结合工作实际，明确下步工作的重点任务和预计困难，每个栏目最多填写三点。记录工作完成中的体会建议，相互交流借鉴。

 

　　(3)OKR月末评价表

 

　　每月末或次月初，对月度工作完成情况进行执行跟踪，填写取得的成果。对于未完成的目标，认真剖析问题根源，进一步制定改进措施。

 

　　3.OKR程序

 

　　郑州烟草结合“OKR一卡一表半张纸”表单，规定了“创建、对齐、发布、实施、复盘”五步实施流程，形成PDCA闭环管理，确保管理诊断短板改善成效。

 

　　(1)创建

 

　　月初，由公司、团队及个人分层级筛选1-3项重点任务，每项确定一个挑战性目标，并明确1-3项定量结果。确定目标一定要关联公司的使命愿景，确保部门及个人与公司发展同向同步。

 

　　(2)对齐

 

　　审核个人-团队-公司目标设定是否聚焦，结果是否量化、措施是否具体。明确横向配合关系，达成共识，上下对齐、左右一致。

 

　　(3)发布

 

　　在公司、部门OKR会议上沟通交流，采取电子看板、触摸屏等方式开辟OKR专栏，让全体员工既明确自己的目标、又看到他人的目标，公开实施运行。

 

　　(4)实施

 

　　每周进行总结回顾，做好跟踪评价和过程管控。公司层面对团队层面、团队层面对个人层面做好提醒纠偏，明确工作落实中的注意事项，做到瞄准结果，“倒看顺干”。

 

　　(5)复盘

 

　　月底或次月初，召开OKR会议，复盘上月的OKR，回顾目标完成情况，分析存在的突出问题，并制定进一步的改进措施。列出下月OKR表单，明确下月的重点目标和工作措施。

 

　　4.OKR使用原则

 

　　(1)目标要少而精

 

　　OKR工作法是要将团队和个人聚焦在最有挑战性的目标上，目标数量不能设置太多，过多就无法有效聚焦，一般设置3个左右为宜。设定的目标不能太过容易，否则就失去了OKR工作法的运用意义。要结合实际情况，既让团队和个人有压力、有动力，又要充分考虑实现目标所需要的资源、时间和应具备的能力素质，避免盲目拔高。

 

　　(2)结果要可量化

 

　　每个目标的关键结果，也就是量化指标，一定要具体、可衡量。例如制定的目标不能是“提升企业销量”，因为这样的目标太模糊、可操作性较差，而应是“销量达到40000箱”“长期未进货商户率降到0%”等这种更可以衡量的具体目标，这样才更有目的性和针对性。

 

　　(3)措施要可落地

 

　　主要措施的制定要紧密结合目标和量化指标的实现，着眼于解决问题，着眼于能够落实，避免大而空。每周根据工作完成情况，及时对对策措施进行改进，用优势资源去完成最重要的事情，确保工作目标顺利实现。

 

　　(4)各层级要达成共识

 

　　目标和关键结果的制定要经过讨论，遵循“自下而上再自上而下”的程序，既要体现上级意图，也要充分听取基层员工对目标的意见建议，这样做不仅可以充分发挥员工的主观能动性，还能让员工更有执行力，确保公司层面、团队层面、个人层面所有目标均指向公司的愿景使命，心往一处想、劲往一处使。

 

 

　　OKR是一种优秀的绩效管理方法工具，注重以正向激励强化员工自驱力，进而推动企业实现既定目标、提升管理效能。在简约理念的框架下，将OKR方法与管理诊断相结合，是郑州烟草基于多年管理诊断实践开展的一项管理创新，就目前来看，实践效果颇为显著，希望能够为今后烟草商业企业简洁高效常态化开展管理诊断工作提供一定借鉴指导价值。

 

 

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