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摘 要：近些年来，财务共享中心逐渐成为我国大型集团 企业优化财务管理的一个重要选项。财务共享中心的建 立，能够有效降低企业的财务管理成本，将多方财务资源 进行归集和统一调度，提升资源的利用率，保障集团内部 各分公司协同发展，对提高整个集团的资金使用率具有十 分重要的作用。但同时，部分集团企业财务共享中心还存 在一些问题，亟待相关企业加以解决。为此，本文从企业 财务共享中心的背景及意义出发，探究了新时代背景下 集团企业内部建立财务共享中心的意义，并运用SWOT分 析，提出了集团企业构建财务共享中心的“三步走”战略 及具体措施，以期为提升企业财务管理水平，促进企业高 质量发展提供有益参考和借鉴。
关键词：财务共享中心,服务职能,集团企业
近年来，财务共享中心已成为集团企业财务管 理发展的重要战略之一。然而，部分企业在成立共 享中心后忽视风险管理或者单纯依靠财务共享中心 管控风险，反而造成集团风险集聚，这与财务共享 设立的理念背道而驰。此外，随着科技的进步，监 管逐步向技术性监管转型，企业内部舞弊和财务造 假手段也更加隐蔽，双重压力下企业需要更加注重 强化风险防控意识，实现“人防”向“智防”转 型。在此背景下，利用科技手段强化财务共享中心 风险管控将成为企业管理的趋势，探讨如何变革风 险管理模式，强化风险管理与企业管理的融合需要 是实务中关注的重点。
一、财务共享中心构建的背景及意义
(一)财务共享中心构建的背景
财务共享中心具有一定的归集作用，主要是将企 业集团中重复率较高以及容易实现标准化管理的财务 流程进行统一归集，以此种方式完成对财务流程的再 创造[1] 。对于大型的集团企业而言，旗下往往包括多 个分公司，财务共享中心能够将企业集团各分公司的 财务工作统一纳入共享中心进行统一管理，有助于企 业集团管理人员对整个集团的财务状况进行管控，既 有利于实现节约财务管理成本的目标，又可以提升企 业集团整体的财务管理水平。当前，财务共享中心的 创建已成为企业集团未来发展的必然趋势，国内外多 家大型集团企业已建立了财务共享中心，如奔驰、微 软、华为及中石油等。
(二)建立财务共享中心的必要性
一方面，拥有国家政策的扶持。2013年， 我国出 台了相关政策用于支持企业创建财务共享中心，集团 化企业的总公司与分公司之间应该注重财务共享中心 的创建，以便于为企业财会管理工作的开展提供保 障。企业集团可以依据自身实际经营情况以及总公司 与分公司之间的经济关联性创建财务共享中心，以此 响应相关政策号召，推动企业向现代化、集约化方向 发展[2] 。另一方面，建立财务共享中心是集团企业内控 的必然选择。经济的转型以及同行业的压力，使企业 需要提升自身经济风险的抵抗能力，但部分集团企业 因旗下分公司数量较多，财务管理难度增加，需要企 业通过财务共享中心的创建实现财务的统一管理。
(三)集团企业建立财务共享中心的意义
一方面，有助于集团企业成本的降低以及财务利 用率的提高。在企业尚未建立财务共享中心之前，无 论是总公司还是分公司都有自己的财务人员，各公司 的财务管理工作相对独立，缺少关联性，这导致部分 人力资源及财务资源存在重复使用的问题，不利于财 务管理成本的节约。而财务共享中心的创建，可以将 集团各公司财务工作归集到一起，实现财务的统一管 理[3] 。另一方面，促进企业财务职能的转型。传统的企 业财务职能主体是会计核算，日常财务数据的处理比 较简单，而新时期，随着企业规模的逐步扩大以及经 营业务种类的增多，会计核算工作日趋复杂化，需要 财会部门注重新管理职能的引进，而财务共享中心的 创建可助力企业实现精细化管理。
二、集团企业构建财务共享中心的SWOT分析
(一)优势(S)
财务共享中心具有规模效应，企业集团可以借助 该规模效应对旗下分公司的财务进行科学管理，以此 降低管理成本。另外，财务共享中心能够提升企业财 务管理水平以及管理质量，强化企业市场竞争力，具 体的构建优势包括三个方面：第一，简化财务管理层 级，即各公司的财务由集团总公司管理，旗下各分公 司的财务人员可进行精简，以此实现成本节约目标。 第二，规范企业各项业务单元标准操作流程，标准的 操作流程可以节约企业运营时间，避免出现资源浪费 行为。第三，有助于企业整合能力的提升，部分企业 财务管理模式存在人员管理精力分散的问题，即人员管理中心未在核心业务上，财务共享中心的创建可以 让财务管理人员提升对核心业务的重视。
(二)劣势(W)
财务共享中心的创建有一定的劣势，例如，增加 企业财管费用以及增大企业税务风险等。体的劣势包 括三个方面：第一，财务共享中心的创建，需要集团 企业不同区域的分公司将所有财务信息进行汇总。母 公司与各分公司的日常运营存在诸多业务往来，需要 传输的信息资料较多，该过程需要消耗大量的管理经 费，例如资料传输费以及人员差旅费等。第二，企业 集团需要优先创建一套完整的通信信息处理服务系 统，用于连接总公司与各分公司，系统的构建需要硬 件及软件的支持，需要企业增加投资成本。第三，财 务共享中心更注重于统一化的管理，此种方式在一定 程度上忽略了各地区分公司的个性化发展，不利于集 团企业纳税的统一筹划，容易增加企业的税务风险。
(三)机会(O)
当前，部分企业所使用的财务管理模式为集权 型，其具有让各分公司贯彻执行集团总公司总体财务 管理策略的作用，较符合企业集团总体的发展战略目 标，有助于降低企业的财务风险。传统的财务部门提 供的职能包括集中服务职能与简化业务流程职能等， 现阶段，该职能现已无法满足集团企业的财务管理需 求，相关财务人员需要注重财务共享中心职能的转 换，注重综合性职能的开发。财务共享中心的主要职 能包括各业务单位的财管、会计服务中心以及资金管 控等，其管理目标存在一定的不同，需要企业在强化 内部财控的同时，合理利用财务共享中心，为企业集 团的财务管理创造良好机会。
(四)威胁(T)
财务共享中心的建立面临一定的威胁，包括外部 环境及中心内部建设问题等。在内部建设方面，财务 共享中心的建立可能会受到相关法律的限制，我国在 金融机构成立方面的法律法规尚不健全，部分企业若 想成立财务共享中心，企业法人需要具有一定资格， 并且具有相关法律提供保障，但在实际的创建过程 中，企业会面临诸多政策及法律阻碍。在外部环境方 面，我国的经济环境仍处于建设阶段，企业的经营环 境较为复杂，财务共享中心的创建需要企业不断地进 行实践与探究，依据自身经营状况以及财务现状，科 学创建以及合理改进财务共享中心，有助于减少财务 共享中心对企业经济发展的威胁。
三、集团企业构建财务共享中心的“三步走”战略
(一)准备阶段——观念转变与财务培训两者缺 一不可
财务共享中心创建的首要前提是思想观念的转 变，在创建的准备阶段，企业需要对原有的财务管理模式进行改进，此过程中可能与财务部门个别人员的 经济利益产生冲突，此时需要管理人员注重对财务人 员思想观念的引导，无论是总公司还是分公司，财管部 门工作人员的思想观念需要发生改变，公司可通过加强 财务培训的方式，逐渐转变人员的财务观念。财务共享 中心的创建会涉及总公司与分公司权力再分配问题，部 分财务人员的岗位会发生改变。针对失去权力的财务人 员，公司应做好思想工作，而对于在职人员公司应加强 其财务培训，以此提升在职人员才管能力及水平。观念 的转变并非一蹴而就，企业应将观念的转变与财务培训 相结合，利用财务培训促使人员转变观念。
(二)创建阶段——建立适合的组织架构及标准 化的财务流程
财务共享中心的创建，会将企业财务原有的重复 性以及共性化的工作集中到一起，该过程会产生两种 变化，一种是财务资源的集中，另一种是财务转型。 原有的公司及财务部门仅保留部分职能，如原始单据 的收集，各分公司的财务部门可能会精简人员，对企 业财务流程进行重新构架。为此，企业财务共享中心 的创建需要面临人员与财务流程调整的重大问题。在 创建财务共享中心前，企业的报账、核算以及结算等 业务相对独立，各有各的工作流程及工作标准;财务 共享中心创建后，企业的各财务流程需要进行调整以 及重新架构，需要将各分公司的会计核算统一集中至 总公司，以便于新财务流程标准的建立。
(三)运行阶段——信息系统平台建设尤为重要
财务共享中心的创建离不开集中且完善的信息系 统平台，该平台是财务共享中心创建的基础。财务共 享中心的主要业务项目包括核算、报销以及支付等， 其中占重要比例的为核算，其信息化的集中处理是信 息系统平台创建的关键，可以将企业原有的多企业共 用管理体系模式转变成企业单一使用的管理系统模 式。而针对报销与支付业务需要使用单独的专业软 件，如费控系统，该系统的优化可以实现费用报销及 资金支付流程的创建。信息系统平台的创建可使企业 财务共享中心财管水平的提升，提高企业财管效率。 与此同时，财务共享中心创建可为企业节省人力以及 财力资源，部分工作可以在信息系统平台开展，这不 仅能节约人力资源成本，还有助于促进企业财务共享 中心向信息化方向发展。
四、新时代背景下集团企业构建财务共享中心的 具体措施
(一)优化财务管理结构，合理配置人力资源
传统的企业财管模式比较分散，各分公司的各部 门工作相对独立，自财务共享中心创建以来，财务共 享中心对各子公司各部门的人员进行了归集，在对财 务部门的职责进行重新划分的同时，对财务人员的组织架构进行了优化，例如，对于业务财务，该工作的 重点是会计信息的搜集以及企业会计凭证的归档等， 工作人员需要与税务机关相协调，处理企业各项税务 问题。共享财务的工作重点在于会计业务的处理，工 作人员需要完成会计报表的编辑以及审核工作。而战 略财务，其属于最高级别的财务工作，由企业领导层 人员负责，其工作重点是对会计工作的统筹管理，为 企业管理层做出正确决策提供依据。
(二)建立健全相关制度，优化财务管理流程
以某地区的H公司为例，该公司的业务流程主要 包括资金结算业务、资产费用相关业务以及收入成本 业务等，财务共享中心的构建需要企业建立健全相关 机制，优化财务管理流程。一方面，完善财会工作机 制以及相关规章制度等，制定标准化的共享报账指 南，并依据经济业务科学分类，明确指南使用范围， 做好财务处理与报账所需材料附件的确认工作。另一 方面，搭建财务共享中心工作框架，科学设计财务共 享中心工作流程图，可为企业财务流程的优化提供参 考，具体的框架流程图如图1所示。
(三)加强财务共享平台的信息化建设
在H公司中，财务共享服务中心属于一个独立体， 其信息化的建设需要财务共享平台的构建，而共享平 台的构建主要包括五个模块，分别是企业资源计划系 统(ERP)、预算与网络报销系统、影像管理系统、 网上支付和银企互联系统及综合管理门户系统。企业 资源计划系统(ERP)是平台核心，集中管理企业的 各业务流程，具有协调管理企业资金流、物流以及信 息流等功能;预算与网络报销系统，是企业网络报销 的控制基础，能够为企业员工随时随地提交报销申请 创造机会;影像管理系统的安装，能够打破审批距离 的约束，实现无纸化审批操作;网上支付和银企互联 系统，能够为企业管理者正确财务决策的做出提供实 时、有效且精准的账务信息，便于总公司对分公司财 务的监管;综合管理门户系统，是企业展示形象以及 接受外部信息的路径。具体如图2所示。
(四)建立“端到端”的财务共享提交模式
“端到端”财务共享提交模式的创建，需要工作 人员优先完成业务提交流程再造工作小组的构建。财 务共享上线核算流程以及业务提交的实际工作等都需 要专业财务人员负责，尤其是在相关调研报告的编辑过程中，编辑问题的排查与解决较为困难，需要工作 人员找准改进目标，制定流程方案，成立专项小组。 随后需要对财务共享中心的相关业务进行梳理，相关 流程进行审签，确立财务共享中心各业务操作标准， 简化业务流程，提高业务效率，有助于端到端财务共 享提交模式的创建。此外，企业集团财管人员还需要 编辑财务共享业务工作清单，明确总公司与分公司各 财务部门的具体工作职责。
(五)平稳过渡，积极推进
企业财务管理机制的完善是一个长期的过程，企 业管理人员应该具有耐心及恒心，避免过分追求完善速 度，进而忽视了完善质量。对于财务共享中心的创建， 财管人员的眼光应放长远，注重中心创建的可靠性，在 中心创建成立初期，可先让其与原有的财管体系进行有 效融合，针对部分财务工作的交接可以增设过度环节， 即平稳过渡，积极推进，以此确保财务数据集中的安全 性。同时，财务共享中心的创建需要企业管理层人员做 好增加投资成本的心理准备，部分财务业务或者是人员 的转移，势必会对人力及物力资源的投资成本产生一定 影响，此种影响很容易增加企业的投资成本。
五、结语
综上所述，对于大型集团企业来说，设立财务共 享中心往往利大于弊，尤其是随着企业规模的不断扩 大，其下属分、子公司的数量会越来越多，按照原有 模式，财务人员的数量也会相应增加。一方面，人员 的增加会带来较大的成本压力;另一方面，也不利于 集团的集中管控。因此，设立财务共享中心是大部分 集团型企业的必然选择，建立财务共享中心能有效解 决上述问题，这也是未来集团化企业财务管理的发展 趋势。因此，企业应该采取针对性的措施，构建财务 共享中心，以实现财务的转型升级。
参考文献
[1] 陈俊英.民营企业设立财务共享服务中心的SWOT分析[J].纳税，2019.13(11)：88-89.
[2] 李娟.关于财务共享服务中心信息化建设的探讨[J].财富生活，2020(1)：177-178.
[3] 张芳芳.财务共享中心建设过程中的几点思考[J].商业会计，2019(10)：115-118.
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