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摘 要：随着现代信息技术的飞速发展，企业财务管理工 作呈现出向业务前端转移的明显趋势，财务分析和业务决 策同步进行成为大型商业管理集团经营管理的重要方式。 其中，共享服务发挥了关键作用。通过财务共享，有利于 打通大型商业管理集团经营过程中的全价值链流程。财务 业务处理中心通过数据整合与流程优化，为业财融合提供 了坚实的支撑和保障。为此，本文以业财融合为出发点， 对业财融合的价值进行了全面剖析，并以Y集团为例，阐 述了其构建财务业务处理中心的背景，深入分析了当前存 在的问题，并提出了针对性的对策及建议，以期为行业发 展提供有益参考。
关键词：财务共享模式,业财融合,精细化,大型商业管理集团
当前，我国大型商业管理集团中很大一部分已经 或正在推行财务共享服务。通过财务共享，可以促进 大型商业集团内部资产、资源的统筹管理与科学调 度， 进而提高资金使用效率，提高经营资产周转率与 实际收益，并通过对资产的全面分析，为管理层经营决 策提供科学依据。业财融合的推进，一方面，可以促进 财务融入日常经营业务中。另一方面，业务部门可以将日常数据及时传输给财务部门。财务部门将精力聚焦到 业务保障、风险管控等高价值链环节，促进决策的科学 化，保障大型商业集团的健康、持续发展。
一、财务共享模式下业财融合的重要意义
(一)为集团企业的战略决策提供数据支撑
财务共享模式下，既可以对会计核算进行科学反 映，又可以对业务运营实现全面反馈。在对企业日常 业务风险进行全面分析与科学管控的基础上，通过财 务数据反哺业务，进而为科学地找出日常运营中存在的风险，并采取针对性的措施助力。与此同时，利用 现代信息技术、大数据等，实现业财信息数据互相贯 通、全面融合的目的。随着财务共享的科学转型与全 面升级，共享平台利用网格化数据单元，实现对业财 数据的快速输入与全面分析，进而为业务端数据的加 工和利用奠定良好基础。财务共享中心通过大数据等 技术支撑，打破过去财务报表分析的局限，实现对集 团企业日益复杂业务数据的科学分析，构建企业经营 全景图，为高效、科学地决策提供坚实保障。
(二)促进财务管理模式的完善和优化
在传统的财务管理模式下，更侧重于基础核算事 务，只是每个月或每个季度定期对各下属企业的财务 数据进行收集，通过财务软件形成报表等机械地、重 复地工作。在现代财务共享模式下，有效提升了集团 总公司和下属企业之间财务信息数据的沟通与融合， 促进了会计核算口径、数据录入、报表生成等的智能 化和系统化，构建统一的标准化流程，进而实现对内 控工作的完善和加强，完善了集团企业内部工作流程 与模式。通过财务共享平台，能够有效增强财务管理 信息化工作，保障预算执行的有效性与科学性。另 外，借助财务共享平台能够实现集团企业内部资金、 资源、人力、税务等各个系统之间的互联互通，极大 地提升智能化水平，促进集团企业总部和各下属企业 之间的资金流通、资源共享，增强集团企业整体的资 金、资源利用效率和整体经济效益。
(三)提升集团企业精细化管理水平
财务共享中心的构建，有助于搭建起系统化、整 体化的业务与数据平台，能有效促进业务和财务端口 的互联互通，进而为集团企业的优化和转型带来了发 展机遇。具体来看，主要表现在三个方面：第一，推 动财务工作的智能化、高效化。利用财务共享平台， 并借助现代信息技术，在日常业务过程中产生的海量 即时信息数据可以实现和财务端口的互通互联，并进 行有效的输入和分析，极大地增强了数据信息的质量和水平。在全新的模式下，实现企业战略价值的增值 与创新。第二，利用统一、系统的组织构架和现代信 息技术等，促进业务和财务之间的统一协调，消除传 统模式下业务流程间的障碍，并借助精细化管理使集 团企业内部核算、收入、支出等一系列财务和业务信 息通过串联、并联等多形式、多模式的组合贯通，构 建起有效的管理闭环，增强集团企业的精细化管理水 平。第三，借助财务共享搭建起业财数据平台，实现 集团企业内部业务与财务的横向贯通、各子公司内部 以及与集团总部之间的纵向连通，进而提升整体的数 据分析与处理水平。
二、Y集团财务业务处理中心成立的背景与建设现状
(一)Y集团财务业务处理中心成立的背景
随着Y商管集团(以下简称“Y集团”)管理规模 的不断扩张和不断发展，管理规模已达326个广场， 其中，自持广场254个，输出管理广场72个，管理面积 4753.4万m2 ，随之而来的是管理费用的剧增、总部协 调的难度增加、沟通效果越来越差。在大数据、智能 化、移动互联及云计算等新技术的推动下，结合“互 联网+”等技术应用，成立财务业务处理中心可以实 现全面业务共享，以业务处理中心为核心，实现公司 业务管理、税务管理、资金管理、财务管理的全面贯 通，实现基于业务流程的业财税资金的整合及应用。 伴随着内、外部环境的变化和发展，财务业务处理中 心这种新型模式应运而生。
(二)Y集团财务业务处理中心建设现状
1.集中阶段：聚焦于夯实基础
在财务业务共享中心建立的前期，Y集团主要目 标在于推动企业内部业务财务数据的集中处理。通过 搭建财务管理中心，实现整个集团企业内部业务流程 业务和财务标准、会计政策与科目、控制标准的系统 化、统一化。所以，在财务共享平台搭建的初期，主 要是积极推动集团企业内部的财务集中核算，提升岗 位职责、财务管理、报账流程、资金调配等方面的标 准化，有效增强财务处理规范化，为下一阶段的业财 融合奠定基础。
2.优化阶段：聚焦于加强管控
随着Y集团业务财务共享模式的推进，集团企业内 部各下属企业规模、业务类型、信息化水平等各方面 的差异，导致财务共享中心的统一处理遇到问题，优 势无法发挥，进而制约了业财融合的顺利推进。基于 此， Y集团将重点聚焦于财务共享平台的提升， 搭建起 了共享服务中心，积极推动财务共享运营平台、业绩分析、利润中心、全面预算等各方面的构建， 为Y集团 下一步业财融合的拓展与深化创造条件。
3.提升阶段：聚焦于价值创造
借助Y集团内部财务业务制度、作业标准流程、 资金 调 配 管控的统一化、系统化。利用现代信息技 术、业务再造流程，搭建起共享价值中心，实现Y集 团企业内部财务业务数据及时分析、战略制定、预算 保障、投资合并以及领导驾驶舱的最终目标。Y集团 企业财务共享中心能够掌握、管控集团与下属企业的 全部业务财务信息，实现对各类数据的及时整合，推 动对集团内部各类业务财务的数据化，最终进行高效 的分析，为集团决策提供坚实保障，促进集团战略目 标的顺利实现。
三、Y集团财务共享模式下业财融合存在的问题
(一)财务和业务流程亟待优化
随着Y企业集团的规模逐渐发展和壮大，内部业务 日益庞杂，各类业务财务信息众多，给新形势下的业 财融合带来了全新的挑战。一旦财务业务共享中心对 集团内部繁多的业务类型、增长模式以及行业地位等 不能全面、科学地掌握，很容易导致集团业务财务的 割裂。设置统一化的业务财务流程必然不合时宜，格 式化过去看着简单，但最终会导致在业财融合执行过 程中障碍重重，流于形式，进而给整个集团业财融合 工作的开展带来诸多问题。所以，必须持续推进业务 流程的系统化、科学化，确保企业财务有序地融入业务过程，彻底解决程序优化难题，真正破除集团业务 和财务间的障碍。
(二)财务职能定位不够准确
在日常运营过程中，Y集团财务部门立足自身岗 位，更多地关注成本效益和风险。与此同时，业务部 门着眼自身职责，更倾向于业绩运行以及安全。因 此，业务和财务部门之间管理理念相对独立，不可避 免地产生财务人员对各个业务流程的参与度不足等问 题。同时，部分财务人员自身定位不清、职责不明等 问题，进一步加剧了集团企业内部财务和业务之间的 沟通不畅。例如，对于某个投资项目，在立项调研过 程中，如果财务人员参与度不够，相关部门的业务人 员为促进项目的落地，很可能出现投入、预期收益以 及回报周期等方面的人为修正现象。再如，在集团企 业预算编制的过程中起主要作用的是财务部门相关人 员，而各业务部门的人员参与度不够，必然导致集团 整体预算编制的科学性不足，需要后期对预算频繁地 修改与完善。
(三)各信息系统缺乏整合，存在数据差异
目前，Y集团的业务遍布全国多个省市，企业规模 大、横跨地域广、管理部门也相应较多。各个部门为 管理需要均建设相应的系统，目前该集团已开发11大 系统，主要为资产租赁系统、预算系统、安全管理系 统、营销企划系统、成本系统、销售物业系统等，集 团信息化建设投入高，但在实践开发的过程中，因沟 通交流不足，导致分歧和矛盾产生，这也进一步制约 了业财融合的实际成效与维护工作的有效开展。
(四)财务人员专业能力和水平有待提升
当前，Y集团很多财务人员仅仅局限于以前的会计 核算、记录等机械、简单的重复性工作，对于与新时 代相适应的财务综合分析、管控能力仍显不足。面对 财务业务共享中心模式下的业财如何发展要求，必须 全面推进由过去传统的核算会计向新时代管理会计的 转型升级。基于此，财务人员必须全面提升财务数据 综合分析、判断能力;同时，对集团公司的业务流程 有充分、全面的了解。特别是对于重要业务层面的关 键环节必须掌握，统筹运用财税内控、核算等全方位 技能，科学识别判断重大风险。
四、财务共享模式下Y集团业财融合的优化路径
(一)完善和优化业务流程
按照新的发展形势，Y集团公司必须围绕财务共 享，健全内控管理机制，完善业务流程，统一数据标 准，积极推动集团财务和质量管控、产品采购、投资 决策等各个业务领域的全面融合与提升。财务共享服务 中心的有序建成、作用充分发挥，需要集团公司决策层 的大力支持，依靠集团内部各个部门和子公司的有效落 实。通过在部分下属企业试点和试运行取得成效之后， 再全面在全集团推广，进而剥离低效、无用的管理流 程，紧密结合集团公司业务日常实际情况，实现流程的 优化与完善，加强内部管控，实现跟踪管理。
(二)推动财务职能转型升级
基于财务共享的新形势，必须对传统的工作模式 进行全面改革，进一步优化财务管理选择，突破过去 财务部门单纯地会计核算的管理瓶颈。财务人员要积 极、主动地加强沟通，利用财务共享平台和集团公司 各部门、各下属公司走近业务工作，加强业财融合、 积极沟通，真正地发挥出财务管控职能，推进财务职 能持续转型，实现业财融合不断深入，当好集团投资 决策的参谋助手。基于财务共享模式下的组织架构，必须紧紧围绕企业实际运营现状持续改革创新，提升 组织架构，全面适应新形势下市场竞争的需要。
(三)深化信息系统集成
业财融合的持续深入推进，离不开信息化技术优 势的全面发挥。通过搭建协作平台，增强集团公司管 控能力。对此，第一，必须科学设置标准化信息录入 制度，全力确保数据一次录入成功，减少再次录入的 浪费。第二，提升业财信息系统，推动优化升级，减 少数据传输时差错。第三，搭建大数据共享平台，真 正破除财务和业务各个业务部门相互间的数据共享障 碍。通过以上一系列工作，确保集团实际业务发生的 同时，订单、交易以及资金等多方信息及时同步到财 务共享平台。在全面实现数据录入和分析的基础上， 加强对财务信息等数据的综合分析和研判，挖掘有价 值的数据信息，供企业决策人员参考，保障企业决策 的科学性、有效性。
(四)有效提升财务人员的综合素质
新形势下，基于财务共享模式的业财融合，对于 财务工作人员的能力和水平有了更高要求。当前，财务 人员必须真正打破过去仅仅局限于会计核算的局限， 进一步向更纵深、更广阔的领域拓展。要积极创新财务 理念与工作模式，进一步提升对前端业务的认识水平， 不断增强企业经营管理能力。另外，应该充分提升数据 分析水平，对各业务部门传输的数据进行有效处理和分 析，及时查找出潜在的风险点，提出有针对性的意见和 建议。企业集团也要通过业务专项培训等形式，加大对 财务人员素质能力提升的力度，既推动现有财务工作人 员水平的提高，又积极引进高素质综合性人才，构建更 加专业化、高效化的财务专业队伍，为企业业财融合的 深入推进提供坚实的人才保障。
参考文献
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