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摘 要：当前，企业已从单纯的规模比拼转变为综合管理 的竞争，我国企业也在经历从传统的经验管理迈向现代企业 科学管理的新阶段。在此背景下， 如何切实确保企业战略的 落地，有效发挥员工积极能动性， 实现效率和效益的“双提 升”，成为企业实现高质量发展的关键突破口， 而搭建高效 的目标管理体系则成为企业实施管理变革的重要抓手。本文 从目标管理体系如何有效搭建及流程建立入手， 阐述了目标 管理体系的实施思路，并对常见问题进行了分析，以期为企 业更好地实施目标管理提供参考和启示。
关键词：企业,目标管理,体系
一、企业目标管理综述
(一)目标管理相关概念
目标管理(Management by Objective，MBO)理论 由来于现代管理大师彼得 ·德鲁克(Peter Drucker)提 出的目标激励方案。1954年，彼得 ·德鲁克在其名著 的《管理实践》中最先提出目标管理概念，其后他又 提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不 是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化 为目标”。
经历了几十年的发展，现代管理理论对目标管理 (MBO)的定义为：目标管理是以目标为导向，以人 为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业 绩的现代管理方法。
(二)目标管理的目的
1.统一企业行动的方向，确定成功与否的基准
企业的整体是一个完整的系统。企业管理首先必 须准确掌握这一系统内各个环节间的互动关系，然后 从其最关键的环节入手，整个系统才能产生最大效 益。否则，仅个别地改进单个环节，往往达不到整体 的最佳效果。故企业目标应围绕企业整体运营所预期 的目的、愿景和战略而设定，以指引企业的统一行动 方向。
2.激励和凝聚企业员工资源
凝聚力是使企业成为一个多成员的联合体，而不 是一盘散沙的重要因素。当企业目标充分体现企业成 员的共同利益，并与企业成员的个人目标保持和谐一 致时，才能极大地激发企业成员的工作热情、工作积 极主动性和责任感。同时，有明确的行动目标，才能调动员工潜在的最大动力，使其全力以赴为企业创造 最佳业绩。而员工在达到目标后，也会产生成就感和 满足感，有助于激发员工的奋斗热情。
3.确保企业持续成功
目标管理中，企业应对目标进行合理的策划和分 解，确保各部门、各环节以企业目标为中心，提高对 客户要求的能见度，打破部门障碍，改进过程间接 口，实现效率和效益的最大化，并最终实现企业的 成功和持续成功。成功，即组织目标的实现。持续成 功，是指组织在一段时间内自始至终的成功。持续成 功强调组织的经济利益需求与社会、生态环境利益需 求之间的平衡。
(三)目标管理的现状
当前，目标管理已是一种常用的企业管理手段， 管理者通过激励机制的作用，把企业或管理者的目 标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成 整体协调控制的目的。但不少企业往往是为设目标而 设目标、为企业考核而设目标，没有抓住设定目标 的真正目的以及期望达成的预期结果，从而失去了目 标管理的预期效果。也有些企业为了实现高效管理， 建立了目标管理体系，却未真正理解体系化的管理作 用，未形成系统有效的管理机制，造成了管理上的混 乱、资源上的浪费、效率和效益上的内卷。同时，若 目标分解未充分考虑部门间、过程间的相互影响，将 导致一些部门、过程的目标与其他部门、过程的目标 不一致或相冲突，甚至不利于企业短期目标和长期目 标的达成。
二、目标与组织战略的关系
目标须与企业使命相一致，并支撑企业战略的实 现。通常来说，企业愿景，是由最高管理者发布的组 织的未来志向;使命，是由最高管理者发布的组织存 在的目的;战略，是企业实现长期或总目标的计划; 目标，是预期要实现的结果。而目标管理体系，则是 从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、 战略、运营流程和谐地统筹起来;使员工执行行为 与公司的长期战略目标、企业文化和制度核心等联系 起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整 体的利益关系，从而形成有机联系的协同效应，达成 公司管理效能最大化，并通过加强过程控制和目标监 测，促进企业年度经营目标的达成，并最终实现企业近期和远景战略目标。
三、目标管理体系建立及实施的过程
一般情况下，一个完整的目标管理体系应包含任 务目标的确定、目标的分解及策划，目标实施方案的 制定，目标达成的过程监控分析、定期回顾改进、目 标结果应用(绩效评价)等六个要素。
(一)年度任务目标的确定
每年初，依据企业的战略规划(包含上级企业的 战略规划和下达的各项任务目标)、战略规划行动计 划和年度重点任务、各部门关键职能等，并结合企业 的内、外部环境变化，例如市场变化情况、国内外形 势研判等，确定出企业年度的重点工作任务目标。
(二)目标的分解与策划
目标的分解与策划：应基于企业战略规划、远景 目标、经营管理目标等，并结合企业内/外部环境变 化、内部客户或相关方的诉求等因素，由企业管理层 自上而下逐级对目标进行分解、策划。在此过程中， 一般可采用“平衡计分卡(BSC)”的方式，从财务、 顾客、内部业务过程、学习与成长四个维度综合进行 考量。
每年初，在企业当年重点任务目标确立之后，应 结合内外部环境因素(包括国际国内形势、相关行业 法规制度变化等)的识别结果，以及上一年度目标体 系运行情况的分析，对指标进行分解。分解过程中， 应实施企业范围内由上而下的分解和讨论确认，由总 经理将企业年度重点任务分解至副总经理，副总经理 将重点工作任务分解至企业中层管理人员，最后至部 门的小组和具体岗位、人员。
目标分解原则：目标分解，应按照“层层分解， 层层支撑”的原则进行。例如：某企业按照对企业目 标影响程度，将目标划分为A、B、C三类。A类为企业 高级管理层需达成的年度目标，即企业年度必须达成 的核心任务目标，B类为企业中层管理者需达成的年度 目标，即根据A类任务分解至各部门的部门年度工作 目标， 也是支撑A类完成的目标， C类为各班组必须达 成的年度目标，即根据B类任务分解至各班组的目标， 也是支撑B类完成的目标。那么，C类对B类，B类对A类，应为层层支撑和逐级涵盖。且通常情况下，A、 B、C三类数量也是逐级递增的关系。同时，指标分解 应是自上而下层层展开，必须由企业领导层参与并逐 级向下分解，由上下级协商共同制定，以确保分解目 标与企业目标的一致性。
目标设定原则：一是基于做事的目的、期望达成 的预期结果，设定验证该预期结果是否达成的基准; 二是必须遵循SMART原则。
1.S(Specific，具体的)：目标设定应尽可能具 体、清晰、明确，不可抽象模糊。
2.M(Measureable，可衡量的)：目标设定应是可 被测量且容易测量的。
3.A(Achievable， 可达成的) ：目标设定应是经 过努力可以实现的，既不过高也不能偏低;
4.R(Relevant，相关的)：目标设定应与公司战 略规划及年度重点/条线工作任务保持一致， 且与其他 目标具有一定的相关性。
5.T(Time-based，一定时限的)：目标设定应设 置明确的完成时限，促使目标在规定的时间内完成。
(三)目标实施方案的制定
目标分解之后，应对目标的达成制定实施方案。 方案中一般应包含具体措施、日期、责任人、跟踪者 等相关信息。
完成目标策划及分解、确认后，应对目标达成 的实施方案进行策划。实施方案的制定，需包括： 具体措施、责任人、要求完成时间、有效性验证人 及其他(如资源需求等)。企业管理层负责分管目 标达成方案的策划;各部门完成部门内目标达成方 案的策划。方案策划后，分管领导及目标运行管理 部门应对方案进行审核，确保制定方案的有效、可 执行。
(四)目标的过程监测分析及定期回顾改进
目标分解、策划、确认完成后，在实施过程中， 应对目标的达成情况进行定期监控(例如月度开 展)。监控者一般是企业总经理授权部门，例如战略规划部、总经理办公室或人力资源部。目标监控部 门，根据各目标实施方案，对目标的完成情况进行信 息收集、汇总和分析，形成月报，每月汇报至公司领 导层，为领导层决策提供客观依据。
对于未达成的目标，或已达成但目标完成趋势变 差的，应由目标责任部门分析原因并制定改进措施; 适用时，例如市场大环境发生变化，导致目标可轻易 实现或实现极度困难时，应对目标进行适时评估，必 要时进行调整。总之，均应综合考虑目标、市场、盈 利、战略、物力/财力等匹配情况。
为有力推动目标实施的有效性，每月应定期召开 目标结果的专项分析会，对目标执行偏差事项进行讨 论分析，并于会上审议拟定的改进措施，明确责任部 门、人员及完成时间，确保偏差事项的落实整改有效 落地，从而保障目标实施结果的一致性和有效性。同 时，对于偏差目标的改进情况，应持续进行追踪，以 确保偏差改进措施的有效落地。
(五)目标结果的应用
目标达成结果，作为公司组织绩效考核的依据， 输出至人力资源部，由人力资源部组织对结果进行应 用。对于不同类别的指标，应提前设置好相应的权 重，并体现出绩效考核“多劳多得、效率优先”的 考核原则。只有将目标的运行结果与绩效考核挂钩以 后，才能将绩效考核的正向激烈作用发挥到最大，并 实现目标体系的良性运转和持续改进。
通过目标结果的应用，形成目标体系的管理闭 环，有效推动公司战略规划行动计划及各项任务目标 的达成，以及实现目标管理体系的持续改进和提升。
(六)目标指标的调整
当内外部环境因素变化引起原定指标不再适用， 如法律法规的变化等情况，需酌情对指标进行调整。 指标的调整一般由指标执行部门或相关管理部门发 起，并根据指标的不同类别和重要程度，经相关公司 领导审批后实施。
四、目标体系建立过程中的常见问题处理
(一)目标设置务必经过系统化设计
一方面，目标设置务必充分、完整，需涵盖当年 的重点任务目标以及企业的远景目标、战略规划，不 能有遗漏或过于单一;另一方面，还需充分考虑总目 标与子目标、子目标之间的目标达成的相关性，需从 横向关联性和纵向关联性多个相关维度去考虑，确保 下级目标对上级目标的支撑性，以及同级部门目标之 间的一致性和协调性。
(二)公司管理层的充分授权和支持
公司管理层应确保目标执行的各层级有充分的授 权，并保证其获得有关目标完成所必需的信息和资 源，以保障目标的顺利完成;同时应充分调动各执行 层级的工作积极和主动性，协调好各部门间的配合关 系，为目标执行人完成目标提供有力支持。
(三)提升目标制定过程中的员工参与度
目标管理强调员工参与和自我控制，而目标的分 解、确认也是需要上下级员工共同参与的沟通过程， 以此明确目标的来源和意义并合理制定目标，同时可 以提升员工在企业中的地位。如果沟通过程不充分， 员工无法充分理解所设定目标的意义，无法理解自己 在公司目标实现过程中的作用，目标也没有成为公司 和员工之间的相互承诺，就不能充分调动员工的工作 热情和干劲，更不能充分发挥目标管理在目标实现过 程中“以人为本”的重要作用。
(四)产品研发阶段目标设置的特殊性
产品研发阶段的目标设置，应充分考虑研发工作 的特点，避免因过分强调目标，而打击研发人员工作 积极性。例如，可以在一定范围内，给予试错机会， 并将过程和结果的权重适当进行调整。如果仅以结果 为导向，而忽略了研发工作本身不可预计及不稳定的 特点，则会对研发人员的创新、积极性产生极大的负 面影响。
五、结语
当前，越来越多的企业引入了目标管理的概念和 方法。在传统的企业管理中，尤其是跨区域的大型企 业，各业务板块之间、区域之间、企业和客户之间， 或多或少存在着各自目标相关性不够、精准度不高、 协调性不强的现象，从而无法对企业总体目标的达成 形成强有力的有效支撑。通过建立系统化的目标管理 体系，则可以有效消除不同环节、区域之间的壁垒， 以组织目标为中心，提高客户要求的能见度、清晰 度，使不同部门间的目标紧密联系在一起，为企业年 度目标和战略目标的达成，更为企业的行稳致远，发 挥不可替代的重要作用。
参考文献
[1] 彼得 ·德鲁克，德鲁克，齐若兰.管理的实践[M].机械工业出版社，2006.
[2] 王宇平.浅谈目标管理在企业管理中的运用[J].信阳农林学院学报，2015.25(4)：38-40.
[3] 张学芳.新常态下企业目标管理中的问题及对策研究[J].中国经贸，2016(19)：2.
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