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摘 要：当前，智能化建设正以前所未有的速度进入各行 各业，在财务会计领域，也正在经历着一场智能化的大变 革，无论是从技术革新还是理念创新的角度看，智能化变 革都具有划时代的引领意义和实践价值。本文介绍了目前 国有企业财务管理智能化的时代背景，阐述了财务管理智 能化转型的作用，分析了转型过程中存在的主要问题，并 针对相关问题提出了应对策略及建议。
关键词：国有企业,财务智能化,大数据
近年来，数字化转型成为各大企业应对激烈市场 竞争的新方式。在当前新冠肺炎疫情常态化防控的背 景下，党和国家高度重视数字化转型，习近平总书 记强调，“大数据发展日新月异，我们应该审时度 势、精心谋划、超前布局、力争主动，深入了解大 数据发展现状和趋势及其对经济社会发展的影响，分 析我国大数据发展取得的成绩和存在的问题，推动实 施国家大数据战略，加快完善数字基础设施，推进数 据资源整合和开放共享，保障数据安全，加快建设数 字中国，更好服务我国经济社会发展和人民生活改 善。”2020年9月，国务院国资委办公厅公布的《加 快国有企业数字化转型相关工作通知》强调：发挥国 有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作 用，强化数据驱动、信息交融、万物互联、互助共赢 等数字化理念，系统组织数字化转型理论、方法和实 践的集中学习，积极开展创新大赛、成果推广、树标 立范、交流培训等多种形式的活动，激发基层活力， 营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。也正是在 这样的背景下，以大数据、云计算、人工智能为特征 的智能化财务变革已经到来，国有企业作为服务国计 民生的重要一环，必须紧跟时代步伐，确保国有企业 经营现代化水平的稳步提升，加强对财务智能化管理 的研究已经迫在眉睫。
一、加强国有企业财务管理智能化建设的作用
(一)有利于提升经营管理水平
首先，在制定企业战略发展目标方面，传统方式 主要是依赖管理层的自身经验以及分析企业历史数 据、行业数据，而大数据时代更加关注数据的及时 性、相关性、广泛性与数据互联互通下的内在关系，这些数据更加、全面、动态、也更具理性和前瞻性。 掌握这样的数据就像掌握了决策驾驶舱的方向盘，才 能带领公司驶向更加合理、科学的发展方向。
其次，在风险管控方面，智能化数据无边界将成 为可能，智能会计能够通过对巨量数据的挖掘处理分 析，发现一些风险事件的潜在特性，企业可以根据这 些风险线索设立不同级别的风险警示，建立健全预警 体系，做到提前部署，防患于未然，如在防范欺诈领 域，就已经有非常多的成功案例，这样大大提高了企 业风险应变能力。
(二)有利于革新经营管理理念
财务数智化管理和传统的财务管理方式之间的区 别在于，财务数智化管理更加注重利用科技与信息化 的应用，在采集信息和传播财务数据时较传统方式更 加高效、便捷，这在很大程度上促使国企改善管理模 式、流程体系，从而推动企业管理中整个管理理念的 革新。
智能化对企业的影响是全面的，随着内部管理理 念的革新，企业内部控制方式也会随之改变。企业可 以将智能工具广泛运用到内部控制体系中，从而改变 内部控制环境，国企可以通过智能化流程提升内部控 制能力，保证企业内部运营的规范性。
(三)有利于实现业务与财务的高效衔接
在智能管理中，依托智能化设备、云计算、大数 据共享平台所打造的“财务业务一体化”模式，打破 了原有财务数据孤岛的状态，通过大智移云等创新技 术的运用，企业上下统一信息采集、统计标准，在国 企内部逐渐形成“自动化-系统化-标准化-智能化”一 条龙。这个综合的系统将财务系统与其他业务系统无 缝衔接，突破了时间和空间的障碍，进一步细化管理 颗粒度，加强了内部的互联互通。在一定程度上避免 了因业务管理和财务管理分离造成的财务资源流失， 实现一致性的可视化数据共享，从而解决内部往来与 关联方交易核对问题，实现企业管理集成化与业财一 体化。
(四)有利于提升财务工作效率与会计质量
传统管理模式下，国有企业每年都会展开一次预 算编制，这个项目涉及企业各个部门，其过程从编制 到批复下达往往需要耗时四五个月;智能管理模式 下， 通过RPA等自动化技术的嵌入， 可实现数据快速 抓取、可视化分析以及全流程自动高效的管理目标，大大缩短了统计时间，提升了财务工作的效率。财务 机器人可以通过流水化的操作完成大量、重复、耗时 的基础操作，将曾经具有技术性的会计转换变为流水 线作业，大幅提升效率，让财会人员从繁杂、机械的日常工作中解脱出来，通过深耕技术素质，提升会计 工作的质量。
二、现阶段国有企业财务管理智能化建设存在的主要问题
(一)财务智能化管理意识淡薄
财务智能化转型不是简单的理想式口号，而是思 想的解放，只有来自逻辑层次的改变才是最终触达灵 魂的改变。
首先，我国一些国有企业的管理高层往往都不从事 财务管理相关工作，他们仍然延续着重生产轻管理的陈 旧理念，很难在企业财务管理领域有深刻的认识。
其次，目前相当多的财务人员在管理理念方面潜 意识里都还是偏于被动，领导层和其他部门往往也认 为财务是后台角色，在这种认知定位下，他们对财务 智能化管理意识淡薄，在推进财务信息化管理建设时也 缺乏积极性。企业内部各部门对智能技术的共识至关重 要，只有在共识的基础上才能进一步架构不同业务应用 场景。而目前很多国企业务部门都认为财务数字化、智 能化改革仅仅是财务人员的事情，这就造成不同部门在 技术选择、资源投入等方面的分歧，在一定程度上制约 了国有企业推进财务数智化建设的步伐。
(二)智能化财务管理体系构建难度大
智能化建设不是空中楼阁，智能系统就如同财务 管理转型升级中的地基，目前在互联网技术广泛推广 和应用后，部分国有企业在经营分析方面实现了部分 流程自动化，但也仅仅局限于用手动录入会计业务数 据、人工分析财务报表，这些财务信息归其根本与传 统手工账大体相同或相似，所谓的智能都还停留在概 念层，这些应用场景并没有真正同企业财务管理建立 逻辑联系，与智能财务相差甚远。
国有企业由于体系繁杂、规模庞大、经营周期长 及经营业务多等特点，涉及大量的底层数据清理和改 造，想要打造“预算编制自动化、操作流程标准化、 数据分析深度化、资源配置滚动化和经营决策智能 化”的预期效果，建立真正意义上的智能化平台，还 有待进一步探索和研究。此外，在企业构建智能化体 系的工程中，从基础构架、研发到后期维护，各个环 节都需要投入很大的成本，控制成本、降低定价成为 很多企业财务部门共同的压力。
(三)智能化管理相关工作人员综合素质不足
财务管理智能化是一个极其复杂的系统工程。财 务人员的专业水平和职业素质直接决定了财务数智化管理建设结果的质量。首先，传统财务人员仍更倾向 于稳定的工作环境，在使用新技术方面还存在抵触心 理。其次，财务人员普遍不具有专业的智能化系统开 发运用知识，而智能化专业工程技术人员又很少精通 财务管理，这就使得相互之间的沟通不顺畅，导致企 业开发的财务管理数智化软件虽然花费了大量的人 力、财力但却与实际需求有偏差，不能很好地与公司 业务完全匹配。
(四)财务信息系统缺乏共享性
不少公司对智能化技术的研发往往并不是从财务 开始的，更多的技术是为了满足业务场景研发出现 的，一些企业在进行了大量前端场景实践后，就构建 了智能技术实验室，而在这个过程中，作为服务于后 台业务的财务科技团队往往成为局外人。顶端研究团 队内部前后的割裂，以及新技术实验室和传统操作团 队之间的割裂，都将产生严重的后遗症，就像每个系 统都是各自打地基，地基之间无法打通，各个系统风 格不同，系统管理方式不同，用户体验差，且系统维 护困难，更严重的是，科技部门各个项目团队之间缺 乏技术交流，一项新技术在某一系统应用后，其他系 统团队毫不知情，更不要说技术共享了。这些与智能 时代高频技术革新的需求格格不入，都可能让财务无 法真正分享到最新的技术成果。
(五)财务数智化管理架构存在安全风险
数据应用和数据风险之间的矛盾是我们不容忽视 的挑战，企业在享受财务管理数智化带来便捷的同 时，也需要承担数据泄露和丢失的一系列风险。智 能化的转变，让财务由面对面报账系统转变为异地 服务，信息传递链条加长，而目前大部分智能化管理 机制并不完善，一旦数据失去了安全和道德约束，衍 生出来的社会问题，就像我们每天接到的骚扰电话一 样，如果再碰到缺乏经验安全意识的人，将加剧数据 安全面临的风险。这给智能化管理带来了更大挑战。
三、加强国有企业财务管理智能化建设的策略及 建议
(一)从思想上加强企业财务管理智能化的认识
首先，财务人员要从在思想上拥抱这个大时代的 到来，形成驱动自我进步的新思维。对于智能化团队 来说，这是一个致力于改变原有管理固化习惯的过 程，在这个过程中财务人不可避免会遭到极大的阻力 和心理压力。我们可以以提升高层智能化管理意识为 起点，定期邀请相关专家进行学术演讲，取得国企 决策层、管理层对财务管理的理解，以此奠定财务智 能化技术的重要地位。国企财务智能化改革不单单是 财务部门的变革，是通过财务向相关业务部门的横向 拓展。因此，要让其他部门管理人员看到智能化的优势，让他们从思想上接受并向往。可以举行相关智能 化技术大赛等项目，激发员工学习热情，营造好的管 理工作氛围。其次，国有企业财务数智化建设不可能 一蹴而就，在财务人员不仅要勇于应对挑战，还要懂 得沟通宣导，积极解决相关人员的思想理念问题，减 少抵触情绪，从而形成强大推动力。
(二)建立健全企业财务数智化管理体系
财务数智化管理体系的完善是一个循序渐进的过 程，应采取适当简化方式。
国有企业一般规模都比较大，很多都是集团化， 因而可以采用共享模式，资源共享新增平台化工具和 资源，实现集团内资源共享，从而激发和创造出新的 用户使用需求。目前，智能时代正在改变财务的新技 术，如大数据、云计算、人工智能、区块链等领域的 研发投入都是巨大的，如果单靠子公司的资源实现 起来难度很大。集团财务部门应基于共享思想进行建 设，集中投资先进技术平台，将研发成功的技术以较 低的成本提供给下属公司，这样能使那些能力不是特 别强的子公司也有机会迈入财务智能革新之路，从而 带来整个集团管理水平的大幅提升。
对于那些规模不大的国有企业来说，特别是没有 资金搭建大型开发环境的公司，还可以考虑租用云端 开发平台模式，就如同访问百度网页一样，从公司内 部穿透到互联网上的某个系统中，而这个互联网上的 财务系统并不是企业独享的，而是其他企业和本企业 共用这个系统，只是在权限和数据上做了隔离。这种 模式既降低了使用平台的成本，还能随时使用最新的 平台技术。
(三)建立健全高素质的人才培养机制
对于智能化团队来说，具备财务知识和软件技术 的复合型人才就像是火锅调料，有了它的发挥，才能 让食材达到最美味的状态。一方面，这支人才队伍需 要具有丰富的财务管理知识，能够站在管理者的战略 视角，从整体上对财务工作的管理模式和业务流程进 行深入思考;另一方面，需要对智能化技术有一定的 认识，清晰地认识到智能技术能够做到什么，知道如 何将智能技术与财务管理的活动有机结合。
这样，国有企业就需要建立健全企业智能化人才 培养机制，为企业的智能化财务管理建设与运行提供 有效帮助。在对外进行相关人员招聘的时候，除了考 察财务专业知识外，还要兼顾其计算机技术及创新能 力。对内要采用人本思想理念，一方面，国有企业要 定期提供系统性技术培新，通过聘请行业内的专家和 学者，将财务人员培养成为既能为共享服务又懂风险 管控、符合业财融合要求的高素质人才;另一方面，国企要丰富考核标准，制定更加合理且有针对性的激 励方式，将智能化管理技术纳入日常考核之中，激发 学习潜力，有效提升国企内部财务人员的专业素养和 智能化技术水平。
(四)注重灵活配置，满足企业内部差异化需求
智能化管理的落地是一个注重细节、复杂的过 程。在落实管理体系之初就应多维度考虑每个企业的 差异化需求，通过灵活的后台配置功能快速实现变更 部署。明确自身的特性，建立最符合自身的财务信息 管理体系。
建议采用“总体规划、局部先行”的策略，从一 些相对缓和的部门开始，以阶段性的核心目标为导 向，以需求驱动为主线，渐进式推进数字化、智能化 转型落地，充分调动公司内部数字化转型的积极性， 从而提升转型的成功率，形成一个流程的标准化，再 将这些宝贵的经验逐步推广到全企业乃至全集团。
(五)规范企业内部财务数智化数据的使用，保 障企业财务数据安全
在研究企业智能化体系之初，开发人员就要充分 认识到安全性的重要性，配备相关安全防护模式。当 建立了完整的企业智能化体系之后，财务人员就做到 严格执行、规范操作。在技术层面财务人员要拿起智 能风控的武器，通过防火墙等技术，定期更换密码， 设置特殊密码结构，形成良好的安全防护效能，最大 限度地预防风险隐患。
四、结语
综上所述，在国有企业经营和发展过程中，财务 管理的作用非常重要，智能化建设的方向和趋势是明 确的，国有企业应该正视发展过程中遇到的问题，端 正态度，多管齐下，积极推进企业财务智能化建设， 充分发挥其对企业财务管理的促进作用，为国有企业 的高质量发展保驾护航。
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