施工企业工程项目绩效考核管理存在的问题及应对措施探讨论文

　　摘要：工程项目是施工企业实现利润的主要载体，而利润不仅是施工企业进行各项生产经营活动的基础，也是其实现长远发展的保障。因此，建立科学、合理的绩效考核管理制度，提高企业管理水平，激发员工的积极性，增强企业凝聚力，确保企业能够获得更大的经济效益，对施工企业具有重要意义。基于此，本文对施工企业工程项目绩效考核管理存在的问题进行了分析探讨，并提出了一些建议措施，以供参考。

 

　　关键词：施工企业；工程项目；绩效考核管理

 

　　由于工程项目具有一定的特殊性，很容易受到各种因素的影响，导致工程项目的考核易出现形式主义，考核结果存在过度激励，或者不能发挥激励作用的情况，使工程项目最终考核失控。因此，应根据实际情况，增强工程项目绩效考核管理的有效性。

 

 

　　企业绩效考核的目的，主要是通过绩效考核管理，充分挖掘员工的个人潜力，将员工的利益与企业紧密联系起来，促进员工业务水平的提升，实现企业的发展目标。施工企业工程项目绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：第一，为考核的目的。施工企业项目管理绩效考核的目的具有多样性的特点，并不是仅仅局限在某一个方面，是对相关人员进行分配的依据，也是一种激发工作人员积极性的方式，能够促进整体管理效率的提升。第二，为考核的方向。施工企业在进行人员考核时，要对管理人员进行综合性评价，要充分衡量各方面因素产生的影响。第三，为考核的过程。这是整体考核中最为重要的一个方面，为了保障考核结果的权威性，增强公信力，就不能仅仅对某一施工环节进行考核。第四，为考核的结果。对于考核结果，相关人员需要进行深入分析，并坚持相应的评价标准，不能存在任何偏袒行为，只有保障结果分析的公平性和公正性，才不会对整体施工过程产生不良影响。

 

 

 

　　(一)目标管理理论

 

　　目标管理是组织在一定时间内生产经济活动要达成的总目标，该目标由最高领导层根据当前的具体形式，结合社会需要所制定的，并逐层落实，在组织内部形成一个系统的目标体系，并将目标实际完成的情况当作考核依据。判断一个项目是否取得成功，唯一的评价标准是项目的目标是否实现。所以，建筑企业在研究项目绩效考核的过程中，应将目标管理理论的有效应用放到首要位置。根据项目管理的情况，以及目标管理的定义，可以这样理解项目目标管理：项目管理者在对环境进行相应调查后，深入分析项目的情况，在与参与项目的各个单位进行沟通后，提出项目目标因素，并对其进行优化设计，最后制定出整个项目需要达到的目标体系。另外，需要采取适当的办法对总目标进行分解，将其分为两个部分，一部分为可执行目标，另一部分为子目标，将目标落实到个人，增强其与组织结构的联系，将目标管理放到重要位置，建立系统规范的目标管理体系。

 

　　(二)动态管理理论

 

　　由于建筑项目具有一定的开放性，一旦外部环境发生变化，施工项目管理部门也需要及时进行调整，不仅要调整各项挂办活动，也要调整相应计划，对资源进行重新整合。因此，评价施工企业项目绩效具有动态性特征，要准确把握其具体特点，而不是对项目某一时刻的状况进行评价。在实际进行项目管理的过程中，根据具体施工企业之间存在的差异，项目管理也具有不同的特点，所以在评价时，不仅要对项目管理部门进行动态分析，也要对项目环境进行动态分析[1]。尤其是后者，如果不能准确了解环境变化的情况，也不能指导其对企业的具体要求，会导致对项目绩效水平进行评价没有依据。因此，要根据实际项目所面临的动态性和环境，进行项目绩效考核评价。

 

　　(三)关键绩效指标

 

　　关键绩效指标(KPI)主要由三大类可以量化的指标构成，即财务、组织、运营。企业设置KPI应将其与部门、客户的价值和个人相联系，指标数量要少，清晰明确，具有可控性，要为其提供有效的业务计划支持。同时，要遵循SMART的原则设定KPI指标，其中S为具体性，主要指KPI指标应适度细化，与特定的工作目标相一致，能够随着情境变化调整；M为可度量，主要是指KPI指标要数量化，需要比较容易得到衡量指标的信息；A为可实现，主要是指KPI指标设定要合理，高低适当，可以通过一定的努力实现；R为现实的，主要是指KPI指标不能基于假设或者预期，要确保其可以证明；T为有时限的，主要是指KPI指标需设定完成的具体期限。

 

 

　　(一)内外部环境因素的影响

 

　　首先，企业对于自身所面临的内外环境缺少正确的认知。由于企业不能正确认识自己当前的生产经营形势，对外部的市场环境也缺少了解，在这种情况下制定的绩效考核制度难以达到理想的效果，甚至产生相反的作用。这种情况也不是少数，很多企业花费大量时间和精力去行动，浪费了大量的管理成本，不仅没有提升企业管理水平，反而带来创伤。其次，由于工程项目的特殊性，导致各种不确定因素增加，严重阻碍了绩效考核管理工作的顺利进行。房建、交通等各种性质的工程都有自身独特的特点，再加上为刺激国家经济发展，产生的BT和ECP等各种模式，使市场竞争加剧，大大丰富了工程项目的生产组织模式[2]。另外，存在很多影响绩效考核管理实施的主观因素，一方面，相关管理部门的管理水平有待提升，不能有效落实各项措施，另一方面，没有形成完善的沟通机制，导致绩效考核管理部门不能实现与工程项目部门之间的有效沟通。

 

　　(二)考核因素方面的影响

 

　　第一，考核指标设置缺乏合理性。部分施工企业在没有明确绩效考核体系的情况下，就对项目进行绩效考核，缺少全面的考核指标，只能由领导层根据以往的经验做出考核结果，或者是将项目经济承包责任书当作考核指标，这样的方式进行的考核是完全不合理的。若企业指标不全，仅设置利润指标，那么对这一指标就存在大量的影响因素，如项目投标决策的影响；为了企业的稳定发展，采取因人设岗的策略，造成管理成本上升，企业利润降低；工程施工存在的不确定性；不同项目之间存在的差异性等。如果仅仅依靠这一指标对项目绩效进行考核，会导致项目部为了追求利益，降低对文明施工、低碳环保等方面的投入。第二，难以准确把握考核尺度。从铁路项目和商业地产来说，具有不同的业主，而清收比较容易受业主的影响，在对这类工程项目进行评价时，在没有完成相应指标的情况下，若仅仅按照评分规则进行评分，那么该项目可能得到较少的分数。这样，该项目的评分就缺乏合理性，没有考虑到其不能完成的影响因素，可能由于相关工作不能得到业主的认可，部分业主为了得到更多流动资金，而设置较高的考核标准，导致相关工作难以满足标准要求。因此，在实际对工程项目进行考核的过程中，应充分考虑到各种因素可能产生的影响，准确把握考核尺度，以免评分缺失公正性。第三，考核指标权重设置不科学。施工企业由于建筑行业的特殊性，很容易在设置考核指标权重时缺少综合考量，将其中的安全和质量指标的权重设置得较高，而忽视了效益指标。现阶段，政府和企业已经建立了相对比较完善的质量管理问责体系，若安全指标权重较大，不仅不能代替相关管理制度问责，还会出现亏损项目得到高分的情况，因为虽然经济效益亏损，但安全质量管理取得了良好的效果。第四，考核目标分解不当。由于考核目标会受到多种因素的影响，如人员安排、中标单价以及二次经营等，所以在下达指标时难以保障其准确性。例如，铁路工程项目，在没有出来清概结果之前，一般都不能知道最终的效益情况，这样如何能够设置合理的考核目标，尤其是“三边工程”。另外，对于总体目标的分解，还存在一些问题，难以合理将其分解到各个季度。例如，项目在生产的某个阶段的主要工序为亏损项，若不能对利润目标进行合理分解，就会对其绩效考核结果产生较大的影响，甚至导致项目失控，资本出现流失。

 

 

 

　　(一)科学设置考核指标

 

　　在建立考核评价指标时，应加强其与项目绩效的本质联系，确保在项目实施过程中，能体现出影响绩效水平的相关因素。在对指标进行评分时，应进行核实调查，并且施工企业应按照专项管理设立指标，以进行对口管理。首先，要明确项目的目标，如现场管理、施工进度以及经营等，然后再采取相应办法，找出项目的业务重点，再将这些重点领域中的KPI进行设定，最终将这些指标设定为项目的KPI，这样就能确定工程项目的进度指标、文明施工指标以及质量标准指标等。同时，由于项目部包含多个部门，如安全部门、施工部门、财务部门等，根据工程项目绩效评价的基本思路，集合绩效管理理论，对工程项目的绩效进行分析，从中提取项目部各部门的绩效评价指标，主要包括施工部门的工期、工程回访保修、质量、业务活动组织等；技术部门的技术变更商讨、技术交底、施工组织设计绘制、新技术应用等；材料部门的采购材料、资料整理等；预算部门的成本核算、合同管理以及成本控制等；分包管理部门的现场管理目标、报表、安全生产、成本核算以及现场文明施工等。另外，还需对不同岗位的具体职责进行分析，合理建立不同员工的KPI，确保这些都在完成范围内。主管需对每个员工的职责以及承担目标的比例进行检查，做到有效的目标分解，确保分解目标的合理性。另外，项目部门一般包括技术员、政工员、调度员、财务、设备员以及安全员等11个岗位，每个岗位的KPI指标都存在一定的差异，考核指标的建立也具有一定的难度。因此，要根据项目部的实际情况，并与个别人员进行沟通，合理确定考核指标。

 

　　(二)遵循客观性和经济性的原则

 

　　施工企业在制定考核目标和建立指标的过程中，应尽量避免主观因素的干扰，同时，在考核过程中要保持公正公开，确保考核结果的客观性。若考核结果不能保持客观性，将会导致项目部对整体考核产生怀疑，对绩效考核结果产生较大的影响[3]。同时，作为一个企业，无论在任何管理过程中，都应该遵循经济性的原则。施工企业之所以要进行绩效考核，主要目的也是为了提升企业经济效益。因此，应按照经济性原则进行绩效考核，并依据该原则切实实施各项制度，例如，绩效考核队伍前往现场考核不仅浪费时间，还消耗大量成本，可以利用信息技术软件来进行远程考核，这样就能节省大量额外成本。

 

　　(三)加强过程管理

 

　　绩效考核的过程具有一定的动态性，实施过程与结果同样重要，所以可以引入PDCA循环管理方法对整个过程进行有效把控，增强绩效考核的科学性和规范性。在绩效考核管理中，应用该理论的基本流程为：围绕更高的绩效水平，确定绩效考核目标，制定合理的考核方案，及时发现实施过程中存在的问题，制定相应的完善方案；对完善计划进行实践，实施绩效目标；对执行过程进行检查，一旦发现问题，及时进行纠正；总结成功的经验或失败的教训，定期进行评估，对不足之处进行改进，推广成功的经验，预防再次失败。

 

　　(四)定性和量化评价相结合

 

　　施工企业在对项目进行中期考核时，应对一些难以通过量化进行精确考核的指标进行定性评价，在进行定性评价的过程中，可依据相关维度对该指标的完成情况进行评价。通过这样的方式，不仅能够有效对工程项目进行评价，还能防止项目后期出现失控的问题。

 

　　(五)强化管理实验

 

　　通过管理实验的开展，可以对施工企业绩效管理制度的有效性进行检验。在实际操作过程中，施工企业可以合理选择一个工程项目，对其进行绩效管理试点，评估该管理制度是否科学、合理，找出其中存在的问题，及时进行完善，确定没有问题再进行推广，可以有效避免绩效考核制度发生不可行的情况。

 

　　(六)与员工进行有效的沟通

 

　　在进行绩效考核之前，必须要与相关员工进行有效的沟通，掌握其思想变化情况，了解其真实需求。在部分施工企业中，由于缺少沟通，导致一些员工认为绩效考核管理就是一种变相惩罚方式，在思想上产生较强的排斥性。即使在考核过程中对一些人员进行奖励，也会认为是一种刺激手段。这种错误观念的存在，严重影响了绩效考核管理的实施。所以作为绩效考核管理的实施者，必须要加强与员工的沟通交流，帮助其认识到绩效考核的真正作用，是为了实现薪酬的合理分配，也能够促进员工自身的发展。

 

　　(七)合理运用考核结果

 

　　在施工企业绩效考核中，考核结果的应用也是关键的一部分，反映了绩效考核的有效性。因此，必须要对考核结果进行合理运用，这样才能避免整体考核流于形式，不能真正发挥其应有的作用。根据绩效考核结果，合理进行岗位调动，以及薪酬的调节，激发员工的工作热情，进而提升企业经济效益。因此，施工企业必须要重视绩效计划、员工职业规划以及绩效考核，合理利用考核结果，实现这些环节的有效衔接，保障企业绩效考核的健康稳定发展。另外，在发放薪酬的过程中，一定要避免平均主义，应根据考核结果进行发放。

 

 

　　综上所述，施工企业工程项目管理综合性强，复杂易变，存在大量的制约因素，加上企业所面临的内外部环境在不断发生变化，因此，施工企业需要不断地对绩效管理体系进行改进，科学设置考核指标，遵循客观性和经济性的原则，避免主观因素影响指标设立的合理性，加强过程管理，强化管理实验，从而确保绩效考核管理制度始终是当前条件下的最佳可行方案。

 

 

　　[1]杨进仁.国有企业工程项目绩效考核现状分析及对策研究[J].现代国企研究，2018(16)：72-73.

 

　　[2]胡小帅.新时期国有建筑施工企业绩效考核问题及优化对策[J].企业改革与管理，2020(4)：95-96.

 

　　[3]黄小英.电力施工企业项目绩效管理体系研究[J].大众投资指南，2017(6)：193，195.