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摘要：EPC工程总承包项目是将建设的项目发包给承包单位，承包单位统筹该项目设计、采购、施工全过程，这种模式和传统施工承包管理模式相比，具有效率更高、任务更明确的特点，可以做到工程各环节之间的合理交叉、环环相扣。大力推进并实施EPC工程总承包项目模式，有利于我国建筑企业管理能力的提升，促进企业实现高质量发展。本文探讨了加强EPC工程总承包项目财务管理的重要意义，对当前EPC工程总承包项目中突出的财务管理问题进行了剖析，并提出了改进措施，希望能为提升EPC工程总承包项目财务管理水平提供参考。
关键词：EPC工程总承包项目；财务管理；成本控制
EPC工程总承包模式是一种便捷打包式的综合服务模式，包括项目设计、材料采购、施工管理、验收、项目试车等多个内容，要求承包单位具备较高的管理水平以及工程管理经验。EPC工程总承包模式一般采用总价合同，承包企业需综合考虑诸多报价因素，项目造价贯穿了项目决策、设计、实施、竣工各个阶段，在整个承包过程中，总承包企业的管理水平决定了该项目的盈利能力。总承包企业若想提高EPC项目的经济效益，就必须加强项目的财务管理工作。
一、加强EPC工程总承包项目财务管理的重要意义
近年来，为了适应时代的发展，EPC工程总承包建设模式在国内的建筑市场中广泛应用，且在提升工程建设质量、工程建设水平、规避风险、节省工程投资等方面发挥了十分重要的作用。
(一)有效降低项目的财务风险系数
在项目运行过程中加强财务管理工作，可以有效降低企业财务风险系数，促进企业稳步发展。财务风险是指企业在生产经营管理活动中，由于受各种难以预料和控制的因素影响而导致企业财务状况的不确定性，通常情况下可分为流动性风险、信用风险以及投资风险等内容。EPC工程总承包模式能对企业财务管理中的各项资源进行整合，减少因信息不确定性导致的财务风险，进一步保障企业运营的财务安全。
(二)有利于提高项目的精细化管理水平
通过强化财务管理，有利于提高项目的精细化管理水平，提高工程项目的效益。加强财务管理，企业可实时观察到项目收支资金的流入渠道以及流出方向，便于及时调整资金，保证项目的战略决策顺利实施，带动工程项目整体效益水平的提升。在管理过程中，采用EPC工程总承包模式能将具体工作进行详细的划分，使管理的过程以及管理的内容更具加精细化，以提高资源的利用率。
(三)科学考评下属分支机构的经营业绩
EPC工程总承包模式在企业管理中，能对企业内部的资源进行整合，针对企业发展的实际情况，有针对性地对人员进行分配，提高人员的配置率，在管理的过程中具有一定的客观性，在企业发展的过程中能够确保企业科学的考评下属分支机构的经营业绩。
二、工程项目EPC模式下的财务管理现状
EPC模式引入我国以来，其优势日益显现，得到了广泛运用。但是，项目能否获利，与项目的财务管理密切相关。在工程总承包模式中，建筑企业财务管理方面存在突出的问题，如体制不健全、材料成本预算能力不足、风险规避意识缺乏等，直接影响项目的经济效益。
(一)财务管理相关体系不完善
建筑公司加强财务制度建设可以规范财务工作的运转、优化财务各个环节的联系，但是目前，国内的EPC工程总承包项目缺乏规范的制度体系。未建立健全的财务管理工作体系，缺少对于财务工作的规范性管理，容易出现材料与技术方面资金超出预算的问题，给项目的盈利带来不利影响。另外，财务的监管力度不足，在企业发展的过程中缺乏负责财务监管工作的独立部门，在监管的过程中没有统一的管理制度，导致财务监管工作没有落实到实际中；监管部门同其他部门之间存在业务上的联系，导致监管的结果具有一定的主观不确定性。
(二)对财务管理工作缺乏重视度
EPC项目的总承包商对于整个项目从设计、采购到建设全过程具有高度的决定权，但同时需要承受较大的风险和责任，一般情况下，工程中的质量问题及安全性均由承包商负责。承包商为了高质量完成项目，需要高度重视材料的选择和方案进度的制定，来确保工程到协议标准。因此，管理层关注点往往更偏向于项目的质量及进度等工作本身，而忽略了财务管理方面的工作。不重视财务管理，会降低财务人员的工作效率和质量，项目承包商往往将财务部门当作经济业务记录部门，导致财务工作者没有参与到项目管理中的核心工作中，未能发挥出其在财务管控中应尽的职责。
(三)工程项目财务管理不到位
目前，财务管理工作往往没有介入工程项目的整个过程中，常停留在财务核算层面，造成管理混乱或资产大量流失。项目的工作人员财务管理观念意识薄弱，工作重心分配不平衡，加上受到工作习惯、工作经验等主观因素影响，导致项目财务管理工作的规范性有所降低，同时，相关规定要求项目在竣工后短期内需向财务管理部门提交投资情况表，但一些项目的财务管理部门不能严格的完成该项规定，对于项目后续的资料归档归案带来不良影响。更有甚者，部分财务人员的职业道德水平较差，存在为了减少不合理支出、虚开非法票据、恶意骗取国家拨款等问题，给财务信息的真实性和有效性带来负面影响。具体表现是，部分工程项目的成本投入和预算的资金存在较大的偏差，这种情况和成本核算环节的规范性较低有关。在项目建设过程中，如果基础材料与收取派发管理存在差错和疏漏，相关的规范制度没有得到严格的执行，除了会影响到财务报表的准确性以外，还会降低承包商的公信力。同时，项目财务工作者的选拔门槛偏低，没有对专业人才规章制度进行不断的调整和优化完善，财务部门和其他部门之间脱节，也加大了项目财务经费预算的难度。在施工的过程中为了确保生产，提前完成工期，建筑企业往往会加大对资金的投入，为了维持资金需要，一般会加大对于贷款和银承的办理额度，增加到期无法还款的风险。项目工作人员缺乏对于整个管理周期资金的使用预算管理，多数需要上级单位紧急协助，否则很可能出现拨款延迟的现象，加大其银行失信的风险。
三、提升工程项目EPC模式财务管理水平的策略
(一)加强项目成本管控
首先，需要对工程设计成本进行整体控制。工程设备材料的采购施工安装均以设计图纸与文件为主要依据，设计中的费用、进度、材料、质量控制会直接影响项目的经营利润，因此，优化设计是降低项目费用的重要因素。在工程设计的过程中需优化设计，通过编制施工图预算、限额设计等措施，缩短项目的建设周期，降低工程的成本，建立内部设计工作的工时体系。
其次，加强对采购环节的成本控制。遵循竞争性机制，充分了解市场的调价情况，严格控制独家供货问题，在保障项目质量、数量以及时间需求的基础上，确保报价者的公平竞争，以从中获取采购效益。应成立设计、采购、法务和财务等部门联合建立采购招标管理组，做到明确分工，做好监察工作，避免出现徇私舞弊行为，认真地分析市场的动向价格变化。严格的遵守管理秩序，完善合同控制，有效监管出厂检验、运输装卸等环节，依照施工的总体计划来编制物资到货计划，严格控制材料出库和入库的数量，减少材料的滞留，降低不必要的损失费用。
最后，加强成本控制需要做好施工的组织工作，规范把握工程的质量和进度。在分包商的选择上需要使用招标范式合理标价，在签订分包合同时需要明确工作的性质范围，细化相关条款，避免在后期出现工程费用结算上的纠纷。尽量控制员工出差次数，避免费用支出。
总之，成本控制作为一个动态工程，需要对多方面的数据、报表进行统计管理，要对项目的成本、工程的进度和计划偏离度进行科学的控制调整，并结合差异变化及时地提出改进措施，以降低项目的成本控制风险，提高项目成本控制工作的有效性。
(二)提升项目预算管理水平
EPC项目的建设周期较长，资金费用极多，其预算管理也应当充分运用现有条件和资料对各个工程阶段的财务数据进行评估，使资金在使用量和使用时间上都更加合理，从而提高资金的使用效率。为了宏观了解项目的整体财务情况，必须在项目初期编制好项目的整体预算，依照总预算编制顺序进行规划，其中，包括付款总预算，如建筑的安装成本和材料采购成本预算和费用预算，包括和工程项目有关的直接性管理费用、差旅费、办公支出及盈利预算、资金收支总预算等。在预算编制中需要注意将各个项目的数据分解到月份，依照会计的年度进行汇总。在实际中可能存在合同预付款额和付款时间存在偏差等情况，因此，在各阶段均需要动态确认成本金额以及实际支付的工程款项，预算编制也需要依照项目的实际情况进行动态调整。
(三)增强项目资金管理效益
项目总承包商在工程建设中需要动用大量资金，如果其资金管理能力欠缺，会直接导致资金的浪费，带来不必要的利益损失。为了使项目资金充分发挥使用效益，需要做好以下几方面工作。
第一，在项目准备前期需要财务人员参与到总承包合同和分包合同等的签订工作中，以为项目提供合理有保障的结算方式，做好资金的收支分配。
第二，总承包项目中涉及各种银行保函，总承包管理人员应结合实际，选择资费偏低且合理的银行开具保函，同时明确开具保函的有效期限。
第三，优化对于工程拨款的管理。在给分包工程支付时需要执行验工计价制度，按工时和工量来支付，并且上报工程进展表，注意付款时候应扣回预付款，结算完毕后要及时地收回合同上的质保金。
第四，业主支付工程款是总承包商的主要资金来源，需要按照合同上的约定对业务及时地提供保函、工程进度表等，做好支付工程款工作，提升资金的周转率，制定好整体项目的资金运行计划，包括各个项目实施节点的资金流入动向、流出金额和时间点，并且在执行中对该计划实时的进行动态调整修订。
第五，进行日度、月度的资金申报审批。通常总承包商的工程规模大，项目的运转需要大量的资金支持，为了确保资金的顺利运转，需要财务部门按月编制采购等资金的收支计划，当某个阶段的资金流入低于资金流出时，需要财务部门配合项目经理依照工程实际需求提出结汇、融资以及票据贴现等资金运作要求，并经过总经理与财务总监批准后进行统一办理。可全面衡量、比较多元化的融资途径，积极探索合理选择项目的融资方式，如资本市场、贸易融资、资产证券化等。
(四)充分发挥财务管理职能
财务部门是总承包项目中的价值管理部门，其综合的核算、监督质量直接会影响到资金使用效果。企业财务部门需要在事前进行筹划，做好对资金的安排以及制度制定、政策引导等工作，对集团公司下达的预算指标进行合理分解，进行资金预留管理。在财务核算以及项目资金结算工作中，需要财务部门规范核算，进行严格的监督管理并及时预警，即依照计划管理流程自动停止脱离计划的超支资金支付，并给予预警提示，再由相关的单位进行调整改进，并将预算完成情况加入业绩考核指标中，以提升财务工作人员的积极性和实现良性竞争。明确分包商的成本是项目资金控制的重要内容之一，但在项目费用控制上应具有一定的弹性空间，保障企业正常经营活动中对资金的使用，提高资金的利用率，防止突发事件的发生。要定期对总承包商的项目费用进行盘点，及时发现问题，让相关的管理工作更具有规范性、科学性。加强对于超支项目的重点检查，列出明细提供给项目部门进行详细的评估。从设计工作、采购和废旧物资回收等环节着手，找出效益流失环节。
利用分包合同中的相关条款，对分包商所提出的索赔要求进行科学、合理的分析，尽可能减少索赔事项。对于合同条款进行认真的评审，对于合同中的主要内容和存在风险给予解释以及说明，让项目所有人熟知合同责任以及工程范围和法律责任，制定节点计划，分工明确，尽量签订固定总价分包合同，以有效地降低经营风险。
四、结语
综上所述，在EPC工程总承包项目的财务管理中，需要坚持全面控制、增收节支的原则，不断完善预算管理制度，提升项目成本控制工作的有效性，促使企业实现良性发展。另外，财务管理制度需要依据税收政策、经济环境、会计准则的变化来更新，让财务管理制度真正地适应企业集团的发展需要和不断变化的市场需求。随着管理者对财务管理工作的重视与提升，EPC工程总承包项目模式的优势得到充分发挥，从而促进企业实现高质量发展。
参考文献
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