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摘要：在目前的市场环境下，军工企业除了提供产品或服务以满足市场客户需求获取企业经营利润外，还担负着国防建设的责任。军工企业的产品或服务不同于市场经济下其他企业的产品，虽然在军民融合的市场环境下，正逐步开发面向民用市场的产品，但主要还是为了满足国家国防建设的需要。正是由于这样的客户群体和产品特性的差异，合同甲方(通常是承接项目的总体企业)具有较强的话语权。一方面，军改后，军委各部、各军兵种等对军工产品合同的管理更为严格和细致，加强了对军工企业的合同执行监管和惩罚力度，强调了合同执行的严肃性；另一方面，随着军工企业逐步参与到市场竞争中，由此面对的合同风险也日益增长。合同管理的重要性日渐提升，已成为军工企业经营管理的重要环节。为此，本文首先对军工企业项目合同管理出现的一些风险进行了分析，然后结合企业实际，提出了军工企业合同管理存在的问题，最后提出了具体的优化措施和建议。
关键词：军工企业；销售合同管理；财务管理；业财融合
一、前言
企业之间发生的经济业务，主要是通过“合同”这样一种方式来约定双方的权利和义务。企业销售合同管理，不只是销售环节，它影响和依赖企业经营的各个环节，例如，采购、研发和生产、财税管理等环节。合同管理已成为财务管理中的重点关注内容，业务部门和财务部门，两者在合同管理过程中相辅相成、相互促进，合同管理成为财务部门深入参与和熟悉本企业经济活动过程、准确预算和核算经济业务、获取企业经济运行实时情况的重要途径。在合同执行中和执行后，财务部门又可以根据财务数据评定合同执行的质量，给业务部门提供相依的财务支撑。
二、军工企业合同管理存在的风险和问题
我国的军工产品市场有别于其他产品的市场，在相对封闭的市场环境下又逐渐趋于竞争。但也存在特殊情况，比如军方用户因项目紧张，在合同谈判期间，未正式签订合同前，就要求供方提前着手开始项目，之后再补签合同。这些特殊性导致军工企业在合同管理中存在一些问题。
(一)缺乏对合同足够的严谨度
购销双方签约销售合同，是一种严肃的法律行为，是规范双方之间权利义务关系的一种手段。虽然由于行业特殊性，最终购买方是军方，信誉度较高，供货方提供产品不但是市场行为，也含有对国家国防建设的义务，甚至有的项目国家利益高于企业利益，但是双方仍应以严肃认真态度对待这一法律行为。双方基本不会存在较大合同纠纷问题，但合同本身的法律性和规范性不容忽视。
在签订合同时，存在套用以往类似合同模版，或以强势一方(通常是购方)的合同作为模版的情况，仅仅修改合同名称、产品名称、合同金额等，与实际执行存在差异。最终超过合同约定，额外提供附属产品和技术服务等却无法另外结算或另外足额结算。
(二)对合同的风险缺乏足够的认识
军工企业对外签订的销售合同不仅会涉及本企业内部信息和商业秘密，还会涉及国防机密。国防机密一旦被境外间谍组织获取，发生泄密事件，会给国家带来损失，企业也会因此可能丧失军工产品试制资格，给企业经营带来致命打击。合同信息安全至关重要。在现代化办公水平日益提高的今天，使用计算机处理工作已是企业的日常的工作方式，通过互联网传输工作信息也司空见惯。保密风险认识不够，很容易给企业带来致命损失。
此外，合同谈判和签订期间，一旦代理不负责任、缺乏职业操守或专业能力欠缺，会造成合同内容不严谨、存在法律漏洞或条款不全的问题，给企业带来潜在风险。由于合同履约涉及企业业务部门、生产部门、研发部门、技术支持部门和管理部门等多个部门，一旦各部门之间职责和权利划分不明确造成管理松懈，可能会发生各种不可预见的风险，导致未能按期提供产品或服务，不能按期足额结算、交接不清等，最终给企业带来经营风险。
(三)合同管理信息系统信息传输不顺畅
企业的经营业务活动较为复杂，从货物流角度，包括材料采购入库、材料生产领用、产品生成入库、产品销售出库；从多部门协作角度，包括采购部门、仓管部门、生产部门、销售部门及财务等管理部门，不同业务不同部门会有不同的信息管理系统，例如，存货管理系统、业务管理系统和财务管理系统等。不同系统之间的融合不够，或由于集团公司向下属公司推行新信息系统，导致同一项合同业务在不同部门、不同系统间重叠交叉，人为提高工作量，增加企业的成本，同时在不同信息系统之间切换，也导致业务流程的繁杂。如何打破不同系统间的隔阂，建立一套完善、流程清晰的合同管理系统，是值得深入探讨的问题。
三、军工企业加强合同管理工作的对策建议
(一)事前储备和谋划
1.完善合同管理保障平台
军工产品市场属于半封闭的市场，军工产品任务大部分由各大国有军工集团承担研制和生产任务，各军工集团之间、集团内部各企业之间竞争激烈。随着军改的深入，军队对承制企业的合同执行要求日渐严格。企业需研究新形势下国家政策、军工产品需求和合同规范及要求，建立和完善本企业的制度、流程等，为军工产品合同管理工作提供有效保障。
2.销售合同管理和企业收入确认紧密结合
2017年，财政部修订了《企业会计准则》，在企业收入确认准则中明确了将“商品控制权的转移”作为确认标准，以此取代“风险报酬转移”。2021年起，国有企业全面实行新收入准则，既按五步法来确定收入。不难发现，政策的变动对企业会计核算和各项管理提出了新的要求。财务人员需要对合同进行动态的跟踪，对提供的产品和服务的性质、交易安排、履约进度等合同执行进度情况要及时掌握更多的信息，而不再只是在业务人员提供业务结果时进行账务核算。收入的会计核算对合同信息实时掌握的依赖日益重要，这也对企业合同管理模式的优化提出了新的要求。
3.销售合同管理与资金管理及预算结合
现金流是企业发展的血液。一方面，科学、有效的合同管理与资金管理相结合，可以保证企业现金流预测的准确性，并保障现金流的及时提供。经过合同双方的有效沟通，切合实际地拟定收款条款，进而保障实际业务的执行和收款，确保合同款项按时收取，降低逾期应收账款发生的概率。另一方面，资金的预算管理应与已生效合同和预计新签合同及预计回款时间点相结合，有利于企业对资金进行合理的分配和规划，测算企业资金的自我供给量和外部需求量，为企业资金运营提供保障。虽然军工行业的特殊性导致合同回款高度集中于年末，但这并不影响企业做好资金管理和预算。
(二)事中执行和监管
1.加强合同履行的监管
合同生效后，合同管理部门将合同信息传递到财务部门，财务部门应及时分析合同内相关信息，将合同上的各个业务时间点转换成财务视角下的各个监控点，例如，采购和预算、生产和成本费用、销售和回款等，确定监控切入点，明确监管内容，发挥监管作用，掌握合同履行的具体情况。及时将财务数据和相关的业务信息，动态编制合同执行情况表和合同项目收入成本费用管控表，通过建立不同合同项目明细执行表来实现对合同履约进度的监管和费用管控，做到从费用上降低项目成本，及时回款结算，提高企业资金周转率，增加企业效益。
2.对合同进行全生命周期管理
在合同发起、合同签订、合同执行和合同结束全过程，各部门职责分工明确，增强大局意识，钻研各自业务能力，为了企业获取经营利益，规避风险这一共同目标协同合作。企业单纯从财务管理角度监管合同的有效执行，作用是有限的，不具备全面性。企业通过建立切合实际、奖罚分明的人力资源管理制度、员工薪酬制度、员工绩效考核制度等体系来激励各环节各部门的相应人员的积极性。
对军工产品交付任务已明确的，双方合作契合度较高的，在双方正式签订合同前将工作重心前移，通过做好合同内容的成本测算和预计产品供应时间测算，充分和用户沟通并获取支持，促进合同利益最大化，推进军工产品的精细化管理。对产品各环节的精细化管理，必然成为企业获取合同最大利益的有效手段，而精细化管理，不但是针对军工产品的成本测算和报价，还包括在材料采购、生产、技术服务等各个企业运营过程中。
(三)事后总结和评判
1.以客户合同回款情况评定客户等级，优化企业信用政策
财务部门虽然不能直接创造经济利益，但可以利用可用资源，有所作为。通过对客户的每一笔合同回款情况，对客户进行等级评定，是利用财务数据进行分析的一种方法，对财务管理的提高有所促进。
通过已有的财务数据，对有业务往来的客户合同回款情况进行数据分析，开展客户回款信用等级评定。通过对客户进行回款信用等级评定，对客户的回款周期有量化的概念，在后续与客户签订合同中，根据客户回款信用等级，可以掌握主动，对合同回款条款提出相应的要求。
等级评定的依据是在执行合同过程中，对每一笔合同的每一笔开票金额、每一笔回款金额和周期等，判定标准是回款周期短，信用等级高。设定三个月为周期，给1分值。具体计算方法是：根据合同到款把合同开票额进行拆分，将每笔款根据周期确定的分值和合同到款金额相乘之后得到1计算值，某客户所有计算值相加后除以该客户合同开票金额之和得到权重分，以权重分确定等级。例如，标准设定为：A级：90分(含90分)~100分；B级：80分(含80分)~90分；C级：70分(含70分)~80分；D级：60分(含60分)~70分；E级：60分以下。通过计算得出当年度各客户的等级评定结果，从客户户数、客户开票额角度看各等级户数比例，得到企业当年客户整体等级情况。通过客户户数、客户开票额历年评定结果的比较，得到企业客户历年整体变化情况，尤其关注大客户(特别前五大客户)的等级变化情况。通过大客户历年的户数和合同开票额占当年的比重，观察大客户整体变化情况；通过大客户历年评定明细情况，各级别大客户合同开票金额和占比情况，分析历年各大客户的变化情况。通过深入的剖析客户回款情况，为企业信用政策与应收账款管理提供财务数据支撑。
2.客观分析评价合同利润，加强产品成本管控
军工产品由于分类标准不同，其成本构成也不一致。2019年国家发布了新版的《国防科研试制费管理办法》《军品定价议价规则》及《军用软件经费概算计价规范》等报价要求，报价经费的分类日趋合理和严谨。军工企业签订的合同利润低或亏本的情况时有发生，其中原因有在签订合同时未遵循测算“绝对全”“相对准”的原则梳理出详细成本构成和成本支出管控不足，最终导致合同项目费用成本偏高，甚至出现亏损。
军工产品的特殊性，基本上都是定制类项目。产品的最终审定价格需要经过军方指定审价机构审定确定。在此之前，合同签订的产品价格，以中标产品报价作为合同暂定价格，按暂定价暂时结算，待审定价确定后，多退少补。而审定价以按国家颁布的相应计算办法核算。所以产品成本管控也应以相应国家颁布的规定为管控依据，并辅以合理的利润加成。在合同执行完结后，加强合同项目财务数据的收集和归纳，重点对成本、利润的占比总结和评价，为相似合同项目的管控提供参考。
3.借助信息化手段管理合同，实现多部门参与和数据共享
充分利用信息化管理手段，这是合同生命周期管理的基础。通过合同管理的各环节，把财务管理和业务运营的各环节串联起来，实现系统化的企业流程。合同信息化管理系统合同发起环节，体现企业战略管理、预算管理等，为资金预算管理提供支撑，提高财务的预测能力；合同订立环节，体现企业风险管理、内部控制、税收筹划等，通过信息化手段提高业务经营流程效率，为财务部门进行资金控制等提供支撑，提高财务的掌控能力；合同执行环节，体现企业的业务实时运行进度，使财务人员更懂业务；合同退出环节，体现对合同的后期维护，包括完善相关合同信息及档案材料，不限于合同收款时间、经办人等关键信息，规避法律和操作风险等，促进财务人员从财务角度完成合同的闭环管理。
四、结语
综上所述，在合同的全流程管理中，虽然财务更多的是从自身的专业角度去评审合同、监督执行合同，给予财务专业角度的意见，尽量规避财税风险和加强监管力度，促使合同效用的有效发挥，保障企业财务核算的正确性，但由于合同的有效执行不只是考虑销售环节，相应支持环节也会影响合同执行和企业利益，因此，应督促财务转变思维方式。在加强自身专业能力的同时，熟悉企业生产、验收和销售等环节和工作流程。此外，企业要加强对合同管理各环节人员的培训和考核。毕竟合同执行情况是客户信用情况的体现，也是企业内部自身管理的体现。要使企业管理层充分认识到，合同管理水平的提升可以有效促进军工企业市场竞争力的提升。
参考文献
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