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摘要：根据A公司制定的企业“十四五”发展规划，该企业未来业务将以港口装卸(集装箱和散件杂货)、客运运输为发展基础，以临港物流、冷链物流及第三方物流等与物流相关业务为发展重点，以信息化建设为抓手打造现代服务新业态，构建形成“4+1”业务板块，融入国内国际双循环相互促进的新发展格局。A公司发展规划对企业经营管理问题和体制机制改革虽有提及，却着墨不多，本文据此，结合A公司当前经营管理面临的问题，从现代企业的业务流程再造、组织结构变革和战略性绩效管理等多维视角，尝试为A公司的发展提出参考建议，同时为其他国有企业提供借鉴。
关键词：企业经营管理；业务流程再造；利润中心重配；平衡计分卡
一、引言
随着我国某省市加快港口资源整合和业务西迁步伐，国有港口企业A公司面临挑战和机遇共存的发展环境。目前该公司集团化管控和多元化经营虽然已初具雏形，经营战略愈发明确，但长期以来公司经营和管理之间存在着的矛盾日益凸显，一方面经营业务不断取得拓展和突破；另一方面管理体制较为僵化，业务流程冗长复杂，增加了企业的管理成本和内耗，降低了企业运营效率，一定程度上束缚了业务的发展，管理能力弱于经营能力如不及时进行企业的管理改革，以现有管理模式去驾驭未来的经营业务，公司将难以适应竞争激烈和多变的市场环境。因此，只有全面深化改革，革新公司经营管理思想和管理模式，正确处理经营与管理的关系，发挥经营协同效应和管理协同效应，才能推动企业高质量发展，从而实现战略目标，实现真正意义上的转型升级。
二、A公司经营管理升级的三步曲
1.重梳经营管理流程——实施业务流程再造
A公司发展规划中指出公司各部门职能交叉、多头管理严重、信息沟通不畅、协调困难、效率不高、执行力不强，严重制约内部管理水平，该问题源于业务流程的界定不清晰，导致管理流程设计不尽合理，公司需要通过重梳和优化业务流程和管理流程，完成流程再造，实现企业业务流程清晰规范、管理流程科学有序。
企业的生产经营活动主要分为决策活动、管理活动和业务活动，流程再造针对企业生产经营活动中的各个方面、各个流程和每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行变革，使之合理化。结合公司实际，在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
(1)积极寻找问题
针对公司决策流程、管理流程和业务流程各个流程中核心活动和环节进行全面的功能和效率分析，发现并罗列问题。
| 流程 |
具 体 活 动 |
| 决策流程 |
战略制订、经营决策、经营计划 |
| 管理流程 |
财务会计管理、生产安全管理、人力资源管理、审 计合同管理、行政办公管理等 |
| 业务流程 |
市场研究、装卸仓储、运输堆存、客户服务等 |
一方面，可以根据企业现行的生产作业流程图、业务流程图和管理流程图等相关资料，结合企业实际运行情况，如有必要可进行问卷调查，从而了解存在问题；另一方面，有必要深入现场，具体观测、分析现存作业流程的问题。在找出问题后需要对存在问题的原因、制约因素、影响大小进行分析，找出流程再造的切入点。
公司生产安全由安质部监管、服务质量也由安质部监管，很明显在业务流程设计上不尽合理，应重新确立服务质量的归口管理部门。
(2)设计流程改进方案
基于核心流程问题的分析，设计更加科学、合理的决策、业务和管理流程，在该环节中应坚持集思广益、鼓励创新，自下而上、自上而下反复进行流程优化，在设计新的流程改进方案时，可以考虑，现在的数项业务或工作组合；合并为一、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式。
对于提出的多个流程改进方案，需要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
(3)制订和实施优化流程
明确流程改进方案后，各个流程管理部门应根据流程文件制修订和编制相应流程图和管理标准，调整部门职责和相应岗位职责，匹配工作流程，接下来精心组织和推进实施优化后的工作流程，考虑试运行后正式启动新的工作流程。
(4)持续改善
随着公司的发展，各个工作流程中的问题会不断涌现，应坚持持续改进和优化，从而及时适应新形势的需要。
2.推动组织机构变革——重新配置利润中心
公司目前对于分、子公司实行的仍然是操作型管控模式，经营授权不够充分，同时对各分、子公司治理结构尚不完善。一方面，企业经营管理缺乏弹性，难以管控下属单位；另一方面，无法充分激励下属单位的经营发展，难以适应市场化竞争和满足下一步业务拓展的内在要求。
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出国有企业改革要坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。公司应遵循《指导意见》提出的原则，对下属分、子公司改变以往的管控观念和管理模式，从操作型管控逐步向战略型管控过渡。
利润中心被称为战略经营单位，即SBU(Strategic Business Unit)或事业部，在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。
具体实施而言，公司应进行组织结构变革，一方面，重新定位总部职能，加强战略管控，打造新型总部；另一方面，重新配置利润中心，调整经营单位，专注生产经营。
A公司目前的组织结构属于初级事业部制，但公司职能部门较多，职能部门间协作性较差，职能部门与下属单位的联系不足，管理层级较多，管理流程冗长，难以适应公司的多元化经营。在现有组织机构上变革，以组织和管理的扁平化为目标。总部应定位于战略和规划、企业经营和运作、投资管理、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发等职能，在管理流程梳理后，对部分职能部门的工作流程进行转移和合并，其他职能应逐步下放到经营单位，精简总部机构和人员，同时引进外部专业经理人，有利于企业激发活力。
对于经营单位，公司可依据各个产业板块重新配置利润中心，主要产业板块为港口、航运、物流、旅游，各个板块划分较为清晰，但需进一步优化配置，提高各个利润中心的决策权和自主经营权，强化指导和激励机制，减少生产业务的干预。
3.加强绩效考核——推广平衡计分卡
在进行组织机构变革后，各个利润中心配置完毕，利润中心制度建立，为使集团公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正准确地评估各利润中心的绩效，实现对下属单位高效的集团管控，公司需要引入现代企业战略管理工具——平衡计分卡。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的使用有利于公司领导和总部摆脱日常行政事务，对下属单位以考代管，充分激发下属单位的活力。
A公司目前对下属单位采取的经营绩效考核包含年度经营业绩考核和年度工作目标考核两项内容。考核指标包含利润、收入和业务量等财务和非财务指标。在此基础上有必要按照平衡计分卡的思想归纳各项绩效考核指标。在公司的年度经济工作会结束后，应将公司年度各项工作和目标层层分解，落实到各单位和部门，根据各个下属单位实际从这四个方面提取、增添或删减指标，形成平衡计分卡，与各单位负责人签订《经营目标责任书》，年度考核依据各类指标进行考核，依据考核结果实现奖惩。
在推行平衡计分卡的过程中，确定合理的指标是基础，制订合理的目标值是关键，指标的数据来源清晰可靠是保证，最终目的是实现公司以资本为纽带，对各经营单位实现战略管控。
三、结语
当前的市场竞争日趋激烈，国有企业在制定中长期发展规划的同时，更要加强经营管理水平的提升。本文通过A公司实现经营管理提升三步曲的案例分析，为相关企业发现管理问题，解决管理短板提供借鉴和参考。
参考文献
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