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摘 要：随着军队调整改革的持续推进，武器装备保障模式也在快速变革，一部分相对核心的武器装备维修保障工 厂也逐步从军队体制内划转至中国RT集团公司，实现了集团公司领导下的企业化运作。本文以某武器装备维修保 障A厂为例，通过SWOT分析了该军工备维修保障企业的 经营环境，列出该企业核心竞争力的构成，梳理出在构建 核心竞争力过程中的难点及问题，并提出应对的方法措 施。本文旨在探析军工装备维修保障工厂构建核心竞争力 的路径，以供同行参考。
关键词：军工企业；装备维修保障工厂；SWOT分析；核 心竞争力；构建路径
某武器装备维修保障工厂（以下简称“A厂”）， 是国家在三线建设时期成立的军队保障企业，曾先后隶属于中国人民解放军总后、总参、总装、陆装等 部，是军队装备机关的直属单位，主要担负全军某武 器装备维修保障任务，2021年7月，根据中央军委统一 部署，A厂从陆军装备部转隶至中国RT集团公司，从此开始了集团公司管理模式下的市场化运营。
一、企业面临的综合环境分析
A厂从陆军装备部转隶至中国RT集团公司，不仅是隶属关系的调整，更是军队武器装备维修保障模式的探索，将对今后任务承揽、服务保障、经营机制、 管理方式等方方面面产生深远的影响。利用SWOT分析法，能够帮助企业清楚地看到在新形势下的优势与劣 势、机遇与危机，为构建核心竞争力指明方向，为找 到正确的塑造核心之路提供了途径。
优势分析：A厂经过半个多世纪的发展，目前已经建成全军承担型号最广、修理规模最大、实力最强的某武器装备维修保障基地，具备了较高的保障能力， 为部队提供了可靠的武器装备，赢得了较好的声誉， 得到了使用部队及上级机关的认可。A厂地处国家内陆 腹地，交通便利，具有地理、交通等纵深保障优势， 与东南沿海、西北边境距离相当，既有短时前出保障 优势，又有后方纵深隐蔽的安全优势，辐射范围广，机动性强；A厂取得了武器装备承制资格证书、军队二 级保密单位资质证书、安全标准化证书，通过了质量体系认证，各项制度相对健全，财务状况良好，具备良好的保障基础。
劣势分析： 一是部分装备修理线设施设备老化， 有可能影响装备修理质量和进度，需要对其进行升级 改造；二是部件深修能力不足，领域内新型武器装备 关键部件技术集成度越来越高，修理难度大，由于厂 家技术封锁， A厂自身技术开发水平有限， 深修能力 不足，备品备件采购受制于生产厂家；三是装备维修 理论研究不足，缺乏相应产品的寿命研究和部件失效 分析等理论研究；四是新型装备构件复杂，技术难度 大，A厂现有技术人员数量、质量与装备保障能力已不 相适应。由于A厂地处小城市，目前生活质量、水平不 高，人才引进和拴心留人困难，人才流失现象逐渐凸 显，不利于A厂长远发展；五是现有资源具有专属性， 迁移性困难，外展性差。
机遇分析：转隶后，A厂的经营机制更加灵活， 不再受军队化管理；能够有效利用集团公司搭建的平 台，实现资源的有效整合；有利于吸引高层次人才； 能够有效利用先进的技术；任务来源更加多元化，经 营范围更广；面临着巨大的国际市场，能够开辟新的 领域；率先转隶至集团公司，能够享受到较多的政策 支持。
危机分析： 人员思想比较保守， 市场竞争意识不 强，之前的体制机制比较僵化，市场适应性差；民营企 业及部分军工企业也开始涉足装备维修，行业壁垒逐渐 被打开，既有业务也面临着其他企业的进入；集团也将 接纳部分军工单位，在集团内部也面临着竞争。
二、新形势下企业核心竞争力的构成
根据迈克尔 ·伯特竞争战略理论， 企业的核心竞 争力是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并 且是竞争对手难以模仿的技术或能力。通过新形势下 企业的资源和能力的分析，我们可以构建装备维修保障A厂的核心竞争能力模型， 主要包括关系竞争力、资 源竞争力、能力竞争力三个维度，这三个维度搭起了 核心竞争力的“金字塔”模型。在该模型中关系竞争 力是塔基；资源竞争力是塔腰；能力竞争力是塔尖。
关系竞争力：主要体现在A厂的属性上，从军队直 属体制内转隶至军委直属的集团公司，是国有资本在 军队系统的重塑。集团公司由国资委及军委双重领导 的属性， 预示着A厂与军队及武器装备的关系有着千丝 万缕的联系，保障的使命没有改变，保障的定位属性 更加突出，这种与生俱来的军资背景关系构成了整个 竞争力的基础。
资源竞争力：体现在能够在集团公司的平台内实 现全军资源的整合，获得较高层次的人才，较为先进 的理念，较为前沿的技术，较为广泛的任务，较为广 阔的市场，由人力资源、土地资源、技术资源、资金 资源、组织资源、区位优势等资源共同构成A厂的资源 竞争力。
能力竞争力：是A厂实施战略的能力，主要在体现 在A厂经营管理，体制机制创新，修理技术，保障能 力，创新能力等方面，是A厂走向强大的关键能力。
三、培育核心竞争力面临的难点
1.核心竞争力赖以存在的体制和机制尚未彻底形成
企业运行的体制和机制要彻底形成并非一朝一 夕。A厂从建立之初的使命定位到之后的变革转换， 虽历经隶属关系的变革，但由于其产品和任务的特殊 性，现代企业制度一直未建立起来。A厂是军队行政 的附属物，不是一个真正意义上的经济利益和责任的 微观主体，是计划经济在武器维修保障领域的延续和 体现，军品任务部全是军队装备机关下达的指令性任 务，完成任务考虑更多的是政治使命，追求的是军事 效益，对经济效益考虑较少。在这种体制内，任务由 军队机关下达，产品由军队机关采购，企业不用担心 任务和市场，这种体制和市场结构的特征使企业没有 被淘汰和破产的威胁，市场竞争的压力不强，在这种 体制下，企业即使没有核心竞争力，也能生存下来； 其次，培育企业核心竞争力的市场机制也不成熟，由 于军品任务的特殊性，企业运行的资本市场、人才市 场、中介市场、职业经理人市场发展不够完善，按照 市场规则自主发展、健康成长的机制不成熟，这种体制内的A厂没有真正地在国内国际市场上与竞争对手进 行正面交锋，先进的管理体系没有形成，企业的发展 往往是跳跃式、不稳定的，是伴随军队投入与需求的 变化而变化，在这种体制和机制下，企业核心竞争力 打造并不能一蹴而就。
2.传统企业文化影响企业核心竞争力的形成
长期在军工体制内运行，企业早已形成了根深蒂 固的独特的军工企业文化，这种文化与原来的体制和 机制是适应的，竞争小、压力小、成本效益考虑少、 观念陈旧、不愿意接受新鲜事物。即使当前转隶至集 团公司的状况下，企业赖以存在的环境体制发生了变 化，但由于企业文化的惯性，职工对既定的文化存在 着偏好，在很大程度上表现出对新体制和机制的不适 应性，表现出一定的抵触情绪。原有的企业文化与现 行体制机制的不相适应，在一定程度上会阻碍企业核 心竞争力的形成。
3.技术创新能力不足制约核心竞争力的形成
技术创新是企业核心竞争力的重要源泉之一，但 由于特殊的运行体制和机制，企业技术创新的动力机制不强。与装备生产单位及军工研究院所相比， A厂每 年研发投入资金比例十分有限，缺乏相应产品的寿命研究和部件失效分析等理论研究，装备维修理论研究 更是严重不足，对技术创新是核心竞争力重要组成部分认识不足。
4.企业管理能力不足制约企业核心竞争力的形成
企业管理能力是企业资源的整合能力，是企业资源转换为企业效益的关键环节，主要体现为资源配置的有效性与能力的增高，但由于保障企业缺乏竞争机制，职业化的氛围尚未真正形成，综合管理能力需进 一步提高，即使有好的机制、更高的平台，但管理能 力不足同样不会形成企业的核心竞争能力。未来，企 业整合能力的提升是企业核心竞争力打造不可逾越的重要环节。
四、企业核心竞争力的构建路径
A厂核心竞争力的打造，要以关系竞争力为基础， 以能力竞争力为牵引，整合资源竞争力，才能形成独 特的核心竞争力，为此，可以从以下几个方面着手来构建核心竞争力。
1.以转隶为契机，不断完善企业运行机制
围绕装备保障，提升综合保障能力，围绕作战需 求、科技进步、信息化建设，战斗力提升，夯实为部 队服务的基础，实现由单纯的“修”到具备“修、 改、研、制”综合能力的转变、军械修理由基地化向 野战化维修的转变，加快高新技术装备保障能力的跨越发展。本着“主修一代、准备一代、紧盯一代”思 想，完善既有装备修理线，提升现有修理能力，紧盯 装备列装，提前规划谋划，下好先手棋，形成先发优 势。此外，要加快推进军地一体化保障，夯实持续发 展的基础， 坚持以我为主， 巩固A厂在既有装备维修保 障领域的主体地位，在集团化公司运作模式下，努力 在装备保障的组织结构、运行模式、合作协调、利益 共享等方面，积极探索军民一体化装备保障模式。以 “十四五”规划建设为引领，形成快速反应的支援保 障能力。
2.发扬优良军工传统，构建与时俱进的企业文化 体系
A厂有着优良的军工企业作风，虽历经发展新老更替，但A厂始终保有一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献且心系国防的职工队伍。悠久的光荣传统，永恒的军工精神，全体职工身处装备保障战线，深爱着装备保障事业，永葆深厚的军工情结，在新形势下，依旧要发扬这些优秀的军工精神。此外，还要构建与时俱进的竞争精神，拥抱市场的开放精神，构建与时俱进的企业文化体系，从管理、质量、技术、精神各方面进行重塑，提高企业核心竞争力。
3.加大研发投入，提高技术创新能力，深化保障 能力建设
每年按照一定的产值比率提取一定的研发费用， 加大技术研究力度。充分发挥A厂多种型号修理能力的 资源整合，建设“四大基地”和“两个中心”，从基 于型号修理向基于体系和能力修理能力转变。按照柔 性线建设，对现有修理线进行改造，拓展陆航、海、 空、火箭军等军兵种武器装备修理，实施同心多元化 战略，深化维修保障能力。
4.深化内部改革，保持旺盛生命力
以“明确职责，规范行为、加强控制、提高效 率”为原则，建立以质量管理体系和技术标准、管理 标准、工作标准为支撑的标准化管理体系；本着统筹 安排、全面细致、突出重点、重在时效的原则，巩固 保密认证良好成果，健全保密制度，规范管理流程， 调整组织结构，完善分配方式，引入工时、质量、安 全、周期、成本五项二次奖励机制；加强人才队伍 建设，增强发展潜力，引进各类人才，循序渐进、多 层次培养，多渠道选才，全过程培养，建立具有强大 保障能力的人才队伍。为此，要利用好集团公司的平 台，循序渐进，开拓多种渠道，采取院校培训、请专家自训，公司团建、以老带新帮训，技术比武促训， 以试修为切入点等办法，滚动发展不断拓展装备保障 人才队伍建设渠道；加大培训力度，选派维修装备的 骨干人员，有意识地选择各方面比较优秀的人员，重 点培养，到院校、生产厂家培训相结合的方法，全面 系统的学习技术、管理与维修保障理论知识，参与新 型装备培训、维修、技术问题解决等全过程，培养和 造就既有维修理论又有维修技术的复合型人才，成为 企业新型装备维修的骨干；建立有效的人才管理体制 和机制，充分发挥员工的积极性和创造性。同时，要 创造更有吸引力的政策环境和工作环境，打通人才上 升渠道，提升职业发展空间。
5.开拓国际市场，促进市场竞争力提升
充分利用集团公司平台军品贸易的渠道优势，紧 密了解掌握国内外形势、行业发展趋势和市场需求信 息， 紧密结合A厂的资产、资源、设备及环境条件等实 际，大胆实践，创新思维、放眼长远，勇于把握政策 机遇，积极开拓国际军品贸易市场，提高改制品、利 废品的价值，形成独特的“修、改、研、制、贸”为 一体的独特竞争力。
五、结语
在军民一体化装备保障体系重塑浪潮的席卷下，A 厂实现了在集团化公司领导下的运作模式，国家对装 备维修的模式提出更高更严格的要求， 装备修理A厂必 须未雨绸缪，准确定位，认真挖掘装备保障企业的核 心竞争力内涵，找准核心竞争力的塑造途径，充分发 挥优良军工传统，以“二次创业”的无畏精神，深入 推进科技创新、管理创新和市场创新，不断取得装备 保障的新突破、新发展。
参考文献
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