摘 要： 当前，陕煤集团的转型发展步入关键阶段，集团 公司以国有资本投资公司为定位，提出了要加快建立实体 经济、科技创新、现代金融、人力资源协调发展，具有陕 煤特色的产业体系，而人力资源无疑是实现高质量发展的 关键。本文提出了要聚焦三大矛盾、深化三项制度改革、 推动三支队伍建设，完善两个管理体系，推动一项工程， 来实现人力资源工作高质量发展。
关键词：人力资源;高质量发展
一、聚焦三大矛盾
1.总量富余与结构短缺矛盾突出
目前， 集团合同制用工总量12万人，管理与专业 技术人员占用工总量的24%，技能人才占76%。与业内 先进企业相比，人员总量偏多，人均劳动效率不高，生 产一线人员相对短缺，机关地面辅助和生产一线比例倒 挂，管理专业技术和技能操作队伍倒挂，用工总量富余 与结构性缺员矛盾突出。
2.人力资源素质性矛盾制约集团转型发展
一是高端技术专家、新技术应用领军人才、科技创 新人才、高技能人才和新兴专业人才依然短缺，“百人 计划” “三秦学者”等高层次人才相对匮乏;二是从学 历结构看， 本科以上人才占比不足20%。具备高级以上 专业技术任职资格的不足3200人，占专业技术人员总量 的18%。高级工以上技能人才占技能人才总量的11%， 高级技师和技师占技能人才的比例不到2%，与先进企业 差距显著。
3.人力资源管理体制机制性矛盾影响集团改革发展
一是员工职业生涯发展和岗位职位管理体系不 健全，管理模式注重行政任命，缺乏契约化管理，以 岗位管理为基础、以合同管理为核心的工作机制有待 加强;二是职工培训缺乏统一的管理，培训的计划管 理、流程管理、效果评价体系尚未建立;三是绩效管 理体系没有建立起来，绩效考核工作没有落实到每名 员工的业绩指标上，收入能增能减、激励有效的薪酬 制度还不健全。
二、深化三项制度改革
1.推动市场化用工制度改革，实现员工能进能出
(1)控制用工总量，优化员工队伍结构。除新建
项目外，凡经济效益、劳动效率不增长的，人员不得增加;经济效益、劳动效率增长的，人员可适度增加，但 要控制在编制定员范围内;要加大对一线人员补充力 度，积极引导地面辅助和管理人员向一线流动，不断优 化员工队伍结构。
(2)健全规章制度，规范劳动合同管理。建立健 全人力资源管理制度，细化劳动合同期限、工作内容、 劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等条 款，通过签订、续签、变更、解除或终止劳动合同等方 式，清理和整顿劳动关系。
(3)健全员工退出机制，促进人员合理流动。新 招录人员一律签订劳动合同，约定试用期，明确岗位职 责，明晰工作内容和考核指标，加强员工绩效管理;推 动实施员工竞聘上岗，对不能胜任岗位要求、违反企业 规章制度的员工，要依法解除或终止劳动合同，实现优 胜劣汰。
2.建立健全市场化用人机制，实现管理人员能上能下
(1) 持续优化岗位职位体系， 明确任职资格和岗位职责。以管理、专业技术、技能操作三个系列岗 位标准化建设为重点，明确各层级各岗位的岗位职责 和任职条件，形成以岗定责、以能定职、岗变职变、 职变薪变的职级动态管理机制，使各类人才能各尽其 能，人尽其才。
(2)加强管理人员综合考评。完善集团中层管理 人员选拔(竞聘)、管理、交流(轮岗)、考核评价机 制，建立领导干部动态的交流机制，制定《集团公司关 键岗位人员轮岗交流及管理暂行办法》，创新人才培养 交流机制。
(3) 加强市场化选人机制建设。制定《职业经 理人试行制度》，明确职业经理人的选拔、聘任(解 聘)、考核、培养、激励、退出等一系列管理措施，建 立对经理层岗位依据市场化机制选拔、实行市场化管理 的机制，推动经理层任期制的契约化。
(4)加大竞争性选拔干部力度。加快实施“百人 工程”，选拔100名“70后”“80后”后年轻干部充实 到二级、三级班子队伍里去。分批试点拿出有关单位的 关键岗位管理人员岗位，面向系统内“70后”“80后” 干部进行跨区域公开竞聘。
3.深化收入分配制度改革，实现收入分配能增能减
(1)完善工资总额管理体系
建立健全分类调控、能增能减的企业内部工资总额 预算管理办法。根据企业功能性质定位、行业特点和市场对标，科学设置联动指标，建立工资效益联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩，企业效益下降 时，工资总额应当随之下降。严格控制企业人工成本， 不断提高投入产出效率。
(2)强化绩效管理
严格按从事岗位、任职职位和个人业绩考核结果确 定薪酬收入水平，使收入体现个人能力高低、岗位价值 大小和业绩贡献多少，激发各级员工活力。构建“严考 核、强激励、硬约束”的绩效考核体系，提升绩效考核 的客观性、公正性，有效地发挥绩效考核指挥棒作用， 激发各级组织、各类群体的活力。
三、加强三支队伍建设
一是以培育职业经理人为突破口， 加强经营管理 队伍建设。依托陕煤“思创学院”，积极开展青年后备 人才和现代矿(厂)管理后备人才培训班，通过“校园 派”理念与“企业派”实践的相互碰撞与融合， 培养和造 就一大批职业经理人和企业家后备人才。
二是以高层次技术拔尖人才和新兴专业领军人才为 突破口，加强专业人才队伍建设。在善于技术攻关、有 培养潜力的优秀专业技术人才群体中，着力培养自有领 军人才，鼓励科研攻关、技术创新。通过项目攻关、技 术创新培育各类专业技术人才，调动专业技术人才特别 是科研人才的积极性、主动性和创造性。
三是弘扬工匠精神， 推动高技能人才队伍建设。 实施陕煤“新动力”工程，为推动集团转型升级，加快 培育技术技能操作岗位的骨干力量。集团将对基层班组 长、区队长、车间主任等骨干队伍，开展专项培训，力 争培养出500名矿厂长、500名区队长、1000名优秀班组 长。同时，组织实施陕煤集团技能大师、技能大师工作 室(劳模创新工作室)、陕煤工匠等的评选表彰命名活 动，搭建多层次的高技能人才成长平台。
四、完善两个“2”管理体系
1.完善编制定员管理体系和工资总额管理体系
(1)完善编制定员管理体系。要持续优化劳动组 织，主动对标业内先进企业，合理确定劳动定员定额标 准，以全员劳动效率确定用工总量，以先进劳动效率核 定主营业务用工总量，科学设定工作岗位，规范所属企 业编制定员管理，不断提高劳动效率。要提高企业机械 化、自动化和信息化管理水平，加快新技术、新工艺和 科技创新成果的推广应用，全面提升生产要素的科技含 量， 促进减员提效， 力争使全员劳动生产率再提升10% 以上。
(2)完善工资总额管理体系。坚持效益和效率导 向，完善薪酬分配体系，构建收入增减机制，增强福 利激励作用，着力实现收入分配的能增能减。进一步 加大收入分配与劳动效率挂钩的力度，进一步加大各单位自主分配的力度，充分发挥股权激励中长期激励 的作用。
2.完善职工培训与职称评审、技能水平评价管理体系
(1) 完善职工培训管理体系。一是统一计划管 理。各单位要在年初制定并上报本单位年度培训计划， 明确各培训项目的牵头和责任部门，经集团审批后， 严格按计划组织实施各类培训;二是分类实施专项培 训。 [1]集团公司根据各单位上报的培训计划，结合实际 情况，制定下发集团整体培训计划。统筹资源、发挥优 势，分类别、分层级，综合安排集团各类培训;三是加 强效果评估，提高培训质量。要通过问卷调查、现场考 核、综合评价等有效途径，加强对培训实施后的效果评 估，建立集团公司内部培训师队伍，组织力量分别编写 内部培训教材，实现培训组织管用规范，培训资源集成 共享，提高职工队伍的整体素质。
(2)完善职称评审和技能水平评价工作体系。一 是成立集团公司工程系列专业技术评审工作机构，建立 高级职称评审专家信息库，分类制定各专业评价标准; 二是按权限分级分类做好评审工作。对副高级以上评审 工作，由个人申报、所属单位推荐，集团统一组织答 辩、考核，对中级及以下评审工作，由所属单位自主组 织，集团予以指导和监督;三是完善专业技术职务任职 资格评聘管理，坚持评聘分离，由各用人单位在编制范 围内聘任各级各类专业技术职务;四是按照岗位工种标 准，推动职业技能等级认定自主评价工作，实行自主命 题、自主考核、自主评价。
五、推动一项人才工程——“五年万人招录计划”
从2018-2022年，采取校园招聘和社会化选聘的方 式，招录全日制一类本科及以上学历的院校毕业生1万 人，即“万人计划”。招录8000名高层次、急需紧缺和 骨干专业技术人才，培养出2000名高技能人才。目前， 计划正在有序推进，预计五年后集团人力资源结构性矛 盾将得到缓解[2]。
人才和人力资源工作要实现高质量发展， 就要聚 焦制约人力资源工作的主要矛盾，持续深化三项制度改 革，加快三支队伍建设，完善编制定员和工资总额管理 体系，解决劳动效率不高、分配不均的问题，完善职称 评审和技能水平评价体系，进一步畅通员工职业生涯发 展道路，提高员工积极性和创造性，推动万人行动计 划，储备后备力量，优化员工队伍结构。通过建立人力 资源一个“1”，两个“2”，三个“3”的工作体系实 现人才和人力资源工作高质量发展。
参考文献
[1] 郭朔璇.互联网时代企业人力资源改革的途径[J].中国商论，2021(7)：121-123.
[2] 高春亮，李善同.人力资本流动、公共服务需求与公共服务均等化[J].南开管理评论，2021(2)：162-172.
[3] 曾思权."互联网+"时代企业人力资源变革研究[J].中国市场，2016(5)：57-59.
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