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摘 要：全面预算作为一项比较综合、系统、具有规划性 的管理工具，在汽车销售服务企业经营发展中具有举足轻 重的作用。并且，全面预算的精准化关系到其执行结果的 质量和企业战略目标的实现， 因此不断完善汽车销售服务 企业全面预算具有重要的现实意义。本文以H汽车销售服务 企业为典型案例，在分析H汽车销售服务企业预算管理优化 的重要性基础上，深入探讨了当前H汽车销售服务公司预算 管理存在的问题，并针对性地提出了完善H汽车销售服务公 司预算管理的对策建议，以期为汽车销售服务企业优化预 算管理提供有价值的借鉴。
关键词：全面预算；业财融合；预算管理；汽车销售服务 企业
一、前言
当前，物联网的技术迭代使得汽车行业将全面启动 人工智能，同时响应国家号召的节能降耗，致使汽车行 业更新换代，而各品牌汽车整厂为销库存和推新，将压 力全部转嫁到汽车销售服务企业。H汽车销售服务公司 作为集团的首要品牌战略核心，为抢占市场份额，任务 更为繁重，市场竞争更为激励。然而，全面预算信息的 及时性和准确性所体现的数据是汽车销售服务企业财务 内控所必需的重要信息，结合市场情况给经营者提供决 策基础，也是不断提高核心竞争力的重要手段，给集团 单位提供经济支持的依据，更是具有推动集团公司发展 战略的重要意义。
二、当前H汽车销售服务公司预算管理存在的问题
1.全面预算没有考虑市场环境
H汽车销售服务企业在开展全面预算的工作过程中 没有考虑全面性的基本原则。全面预算不结合实际情 况，只与历史数据比对，只往上涨数据带给子公司负 责人压力，带有主观性的意愿，没有考虑市场环境的影 响，硬性要求子公司执行，导致子公司负责人及有关部 门有情绪，或钻空子。因此，子公司只能退而求其次， 或是投机取巧，如果达成数量绩效高，就只求达成数 量，不问其利润，从而导致公司利益损失。
2.数据信息和内控信息存在问题
（1）数据信息工作的懈怠
部分子公司负责人认为预算都是财务的工作，与自 身无关。职工与公司的战略目标不同，不沟通、配合度 也不高。子公司负责人在预算做好后又有太多的借口， 导致全面预算最终的确定数一直在拖延。或没有与集团 及时沟通，导致全面预算执行后期的时效比较短，给全面预算执行带来一定的困难。部门经理也没有在同行业内多沟通政策性问题，或不愿探讨政策性问题，本职工 作的懈怠就想混个日子，导致公司基层员工对数据信息 工作没有积极性，更是无法全面执行预算。
（2）信息时代影响，信息系统跟不上
时代变迁，信息爆炸时代，政策的不确定性使各部 门负责人只忙于手头的工作处理，由于整车厂家的政策 是公布于整车厂的专用系统，都要主动去查。生活及工 作的压力在信息爆炸时代的人们无暇顾及政策的变化。 没有及时关注厂家返利政策，集团内部信息反馈的不及 时，集团运营部只怨子公司的人不及时查看政策信息， 导致工作互相推诿，企业利益损失。从而全面预算执行 的结果相差太大。
（3）沟通不到位的后果
公司内部的信息系统得不到有效的发挥。子公司 部门负责人可能不会及时查看厂家的返利政策而失去机 会；或者是看到了，借口可能会很多，比如感觉自己量 可能达不到，或者会给自己带来压力原因不想做。因政 策性的原因可能引起市场滞销会对公司销售造成影响也 没有及时汇报于上级，或汇报不到决策层，导致没有及 时做好预防应急措施，造成公司损失重大。
3.缺少全面检核预算
部分预算没有使用绩效手段，或没有落实到基层 管理。不重视预算的重要性，宣传不到位，没有与个人 业绩相结合，或是没有业绩指导。以至于预算只能流于形 式，没有与中基层管理人员绩效挂钩，或根据与自身的利 益密切相关挑着做。没有利益的任务达不达标感觉跟他们 无关。所以导致没人检核，或是检核困难，或是检核不过 关。没有与绩效激励相关的全面预算只是走个过场。
三、完善H汽车销售服务公司预算管理的对策建议
1.建立全面预算机制，应考虑综合实际情况不断完善
全面预算的机制建设是促进企业发展的催化剂。 完善的全面预算机制，一方面可以推动行业领先发展和 风险管控；另一方面还能辅助内部控制体系的实施和企 业战略管理。汽车销售服务企业全面预算应结合整体汽 车行业行情，进行同品牌的数据横向对比，过往历史数 据纵向对比，结合市场运营环境与厂家任务优惠政策相 结合，地理位置优劣，以总公司汽车集团为例，集团运 营部应考查地域性质并以创新的引流方式方法引导并支 持各子公司，考虑综合方面情况下解决子公司的问题并 建立子公司全面预算。财务及各部门建立台账做数据支 持，各子公司财务部定期汇报集团全面预算的执行结 果。在全面预算程序上，应该集团制定固定格式，各公司业务部门填预报数据，最后以市场前景为前提，历 史数据为背景，建立相关数据作为考核依据，详细分配 到各部门月度以及季度任务指标，以及相关部门人员配 置及费用。负责人及部门经理参与中高层会议敲定最终 的数据签字，并下放文件到各相关部门执行及财务部门 备案。结合汽车销售服务集团的商品定价管理，实行集 中管理，分权实施，如果超权实行汇报集团权限审批制 度。最终以实际达到量及金额达标的成绩作为双重绩效 考核依据或阶梯式考核依据。
（1）销售部门：建立年度销售预算指标，销售部 门衍生出来的各项衍生产品，比如装潢美容、保险、金 融按揭、保养产品、二手车置换、上牌代办等各项增值 业务以及毛利的预算，以实际达到量及金额达标的成绩 作为双重绩效考核依据。
（2）售后部门：因售后部门大部分依赖于厂家政 策返利。建立售后服务预算指标，根据客户黏性的数据 与新客户开发的数据积累预算服务费用的收入，与主机 厂的任务相匹配。售后的保养与维修、保险、各衍生产 品和增值业务预算的建立。以实际金额达标的成绩阶梯 式作为绩效考核依据。
（3）服务部门：客服费用的预算指标、市场推广 的费用指标，做好售前售后服务台账记录，以及市场效 应检核。关注厂家支持的推广政策，能做到费用少，效 果好。以预算管理里的实际返厂率以及推广后的成交率 作为检核依据。
（4）行政部门：行政费用是围绕以上主营业务做 支持而开展的费用预算。比如，各部门人员的编制及行 政各种福利预算以激励员工，设备采购，资产管理，场 地租金，水电费用，培训费、会议费、办公费等日常管 理费用。超预算部门必须做出详细说明，汇报于集团。 因行政是服务于公司各部门，所以只能以各部门配合度 调查作为考核依据。
（5）财务部门：财务部门隶属于集团管理，配合 预算工作，提出全面预算的资金需求。在执行过程中实 时监督执行情况，并有义务提醒各部门数据超标的情 况，实行子公司全面预算的动态管理。财务部门应该向 集团负责说明非正常情况的原因，财务部门应做好日常 费用审核以及是否超预算；每笔销售业务是否超权限， 超越总权限部分呈报集团审批，为子公司考核依据提供 信息支持，为员工提供完善的业绩展示与评价平台。
2.建立内控信息平台，以数据考核
建立内部信息平台，集团运营部应该负责把各品牌 厂家的优惠政策第一时间推送到相关的子公司相关部门 以及财务部门，上传信息做到及时与准确以及相关，最 好有弹幕窗口提示，做到信息及时传送到位。OA办公系 统应建立审批制度以及系统数据呈现，方便于上下层纵 向沟通及费用审批和权限审批，以及建立查阅系统。及 时掌握预算执行情况的动态数据，实现动态管理，建立 各子公司财务数据库，各项指标提示是否正常或超标，可以一目了然，结合财务部提供的异常指标的解释。与 集团内汽车同品牌之间的横向沟通，数据比对，有助于 集团公司做出因地制宜的决策才符合市场环境效应，以 敏锐的嗅觉第一时间给汽车销售服务集团的战略管理做 好充分的准备。集团定期和不定期组织开会以及培训中高 层会议，让中高层管理人员把集团政策落实到所有员工， 让所有员工全面参与到预算管理中。建立科学的绩效考核 制度，也有助于推动员工积极性。在做全年全面预算填报 时，集团应该与相关部门负责人以及高层相互沟通，多次 磨合，一经敲定一般情况下不允许更改，形式上还要下发 最终版全面预算文件，并传达到相关部门。
3.财务部门检核全面预算的执行结果
财务管理部门作为企业管理系统的核心岗位，应 结合以上预算做全面的检查与监督数据异常情况并查明 原因，定期检查各部门目标、时期目标与利润目标执行情 况，全面了解厂家政策售前售后返利政策以及推广政策， 及与各部门负责人政策的研究可行性及问题，反馈问题到 集团去解决，实现企业利益最大化。定期检查厂家所有政 策的落实情况，返利要求是否达标，返利资金是否到位， 什么原因导致返利享受不了，及时反馈。财务负责全面预 算后的资金需求汇报于集团，集团根据动态资金，合理利 用资源适当调度。全面预算的数据信息执行成果定期比 对，检查并反馈各部门，做到及时提醒异常情况。财务部 以汇报集团总部的及时性与准确性作为考核依据。
四、结语
综上，全面预算关系到整个企业的内部控制体系的 执行结果， H公司作为汽车集团的龙头企业， 集团企业 的子公司的相关数据牵动着整个集团的运营质量，所以 必定要做好各子公司内部组织架构科学性，合理分配权 责责任制，避免职能交叉或缺失。培训各子公司中高层 管理人员，熟知集团的运营模式，并按全面预算的要求 执行。委派中高层管理人员到各子公司运营操作，财务 部应及时向集团汇报运营情况。集团根据年初的全面预 算数据进行比对，做到有据可依。每家子公司根据地理 位置优劣、根据品牌效应、根据历史数据、根据市场反 应，与时代更新相结合，制定合理的各子公司高层可以 接受的预算数基础上，再提高5%。预算数与中高层绩 效挂钩，评价实行结果。在完全绑定于绩效考核的基础 上，按完成比例激励各子公司负责人及各部门负责人。
参考文献
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