[摘要]全面预算管理是一种先进的企业管理模式，是提升企业竞争能力的重要手段，一经提出，便得到广泛讨论和探索应用。但是，目前许多国有企业的全面预算管理仍停留在数据汇总简单、差异分析缺乏深度、预算管理全过程中业务严重缺位、全面预算管理效果不理想的状态，这些企业要突破困境，就必须顺应时代发展潮流实现管理创新。文章以业财融合为背景，通过剖析国有企业全面预算管理现存问题，总结业财融合理念融入全面预算管理的重要性，并探索业财融合下国有企业全面预算管理优化途径，以期提高国有企业全面预算管理效能。
[关键词]国有企业,业财融合,全面预算管理
0引言
随着市场竞争愈演愈烈，企业面临的困难与挑战明显增多，利润空间不断被压缩，要想在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，就必须在内部管理质量提升方面大做文章。业财融合作为一种新的管理模式备受青睐，通过打破传统职能部门分工局限，促进业务、财务有机融合，实现贯穿企业发展全流程的精细化管理。全面预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，涉及企业生产经营各个环节，是企业战略目标的具体量化，科学、合理的预算安排对企业自身的发展大有裨益，将业财融合理念运用于全面预算管理体系建设，不仅能够促进业务、财务深度融合，合理调整经营活动策略，还能有效提高企业全面预算管理水平，实现资源科学配置，助力企业战略目标高效落地，从而形成业务、财务双向促进的良性循环，保障企业实现健康、平稳、高质量发展。
1国有企业全面预算管理存在的问题
1.1业财联动性不足
部分企业财务部门与业务部门独立开展预算编制工作，缺乏通盘考虑，全局统筹协调能力较弱，业财融合只停留在表面，并没有深入应用于企业全面预算管理中，导致业财融合广度和深度不足1。一方面，业务部门各自为政，以自身利益最大化为先，制订部门发展计划，独立编制业务预算，偏向于制定短期目标，追求短期利益最大化，并力争获取更多优质资源，不仅与企业长期发展战略不相匹配，甚至严重偏离，还极易导致部门之间因争夺有限资源而发生冲突，不利于企业发展。另一方面，财务部门收集业务部门预算，通过简单汇总形成财务预算，其间除对上级单位提出明确限制条件的预算指标进行严格审核外，对其他预算指标很少问“为什么”,尤其是对于主要经营业务预算指标，因财务人员自身对本企业经营业务情况了解甚少，又因预算编制期间与业务人员、归口管理部门沟通不足，导致编制财务预算时业务部门提供什么数据，就接收汇总什么数据，预算变动分析仅停留在数据差异表象，深层次变动原因挖掘不足，变动合理性剖析依据不够，与企业长期发展战略吻合度判断不准，导致企业有限资源错配，阻碍了企业高质量发展。
1.2全面预算管理灵活性不强
企业财务预算编制通常以年度为周期，年初制订全年计划，年中进行一次预算调整。部分企业预算管理采取“刚性+静态”管理方式，即下级单位预算一经批复，不予调整。这种预算管理方式简单且符合成本原则，但可能损害效益，缺乏灵活性和适应性。企业面对的外部环境是不断变化的，区域政策、市场需求、技术进步等因素的重大变化对企业生产经营决策的影响是不容忽视的，受外部环境因素变动影响，企业战略规划要作出适当调整，以满足发展需求。此时，一成不变的年度预算无法应对外部环境的不确定性，应适时调整，这样才能为企业生产经营提供强有力的支持。受企业外部环境变动影响，原预算指标数据已逐渐偏离实际，预算数据的准确性、合理性大幅降低，无法为管理者决策提供有用信息，影响企业长期稳定发展。
1.3全面预算执行监督力度不够
大部分企业的全面预算执行监督以事后通报为主，事前参与、事中跟踪不足。主要体现在以下方面：上级单位对下级单位、财务部门对业务部门的预算监督主要采用半年度、年度预算执行通报方式，对预算执行过程未能实施有效跟踪，对预算执行过程中的各项决策未能实施有效监督，年度内预算执行不均衡，尤其是项目类预算执行率多呈现“前低后高”的特点。由于国有企业项目类采购遵循政府采购原则，应招尽招，能招尽招，流程烦琐，经历节点多，突发情况多，耗费时间长，加之立项时间晚，很多重要项目即使赶工期、抢进度，也无法按时完成，严重影响当年预算执行进度。
1.4全面预算考核机制不完善
企业全面预算考核对象主要是整体预算，以上级单位对下级单位预算执行整体情况的考核为主，忽视了对业务部门和归口管理部门的预算考核评价，又因为全面预算考核制度不完善，导致企业对全面预算的监管流于形式。企业预算考核责任主体主要为各级财务部门，包括预算编制质量考核和预算执行监督考核，而未明确各业务条线，以及业务部门和归口管理部门预算编制、执行、管控等全过程的考核实施细则，全面预算考核约束不足，造成业务部门、归口管理部门预算管理责任意识缺乏，不重视预算管理工作，进而影响企业预算编制的科学性，预算执行较为随意，大大增加了预算管控的难度，不利于企业管理效能提升。
2业财融合在国有企业全面预算管理中的重要性
2.1业财数据整合共享，打破“信息孤岛”
业财融合背景下，财务部门通过对接全部业务数据和财务数据，使原本割裂的数据实现有机融合与共享，打破业务与财务信息壁垒，促进业财数据高效传递2,使财务部门成为企业天然的数据中心。财务部门掌握企业全部业务数据，且这些数据真实有效、前后连贯、合乎逻辑，可保障预算编制过程中使用数据的准确性和可靠性；财务部门亦能通过加强和业务部门的沟通，深入了解并掌握企业生产经营情况，结合业务数据，综合考虑业务预算编制的合理性、与财务数据的匹配性，提高预算编制的科学性，为企业经营管理者了解企业真实全貌、作出正确的生产经营决策提供强有力的支持。
2.2优化企业资源配置，支撑顶层战略规划
通过推进业财融合，财务部门可以获取并掌握丰富的数据资源，企业管理者因此获得更高质量的业财融合数据，有助于其了解企业经营生产全貌，结合外部环境因素，兼顾当前与长远，制定符合企业实际的经营战略目标；根据企业战略规划，合理配置、使用企业的有限资源，将资源重点用于支持企业高质量发展的领域，如研发领域、市场拓展领域、人才培养领域等；提升资金使用效率，降低过度投资或投资不足风险，促进企业业务和财务活动向高度集成化、精细化管理方向发展，实现业务驱动财务、财务反映业务、共同服务战略的良性循环。
2.3执行监督有依据，夯实考评基础
企业在全面预算管理中融入业财融合，在很大程度上提高了预算编制数据质量，以及预算计划的准确性、科学性，使得预算计划更符合企业实际，减少了后期导致预算执行偏差的不确定突发因素，为预算执行奠定了坚实基础，还为执行监督和评估提供了有力支持。财务人员通过预算执行跟踪，更加了解业务经营及其面对的内外部环境变化，直接获取一手业务数据，为是否需要进行年度内预算计划调整提供决策支持3。同时，根据执行监督对比分析预算执行差异，评估预算执行的合理性，深挖问题根源并对症下药，促进业务决策的优化调整。财务人员还可以通过综合对比预算编制和预算执行数据，评估企业内外部环境变化，增强全面预算管理的有效性，助力企业实现持续健康发展。
3业财融合下国有企业全面预算管理优化措施
3.1优化升级业财沟通渠道
将业财融合深度融入全面预算管理，最重要的是做好业财沟通渠道建设。业财融合是“一把手”工程，首先应当得到管理层的高度重视和支持，才能促进业务、财务有效协调与联动。其次，业财沟通不应仅停留在财务数据层面，更要注重非财务信息的沟通，财务人员应尽可能将专业术语转化为易于理解、易于接受的表达方式传递给业务部门，降低沟通成本，提升沟通效率，并拉近与业务部门的距离，获得业务部门的充分认可，为全面预算管理工作推进奠定坚实基础。再次，为深入了解企业业务经营情况，财务人员应学会走进业务看业务，如走进生产车间、配送中心、零售店铺，实地走访业务各个环节，了解业务全貌，并将所看、所学反馈到预算管理全流程作业中，全面提升企业全面预算管理水平。最后，财务部门与业务部门可以选择建立跨部门工作小组的方式搭建业财沟通桥梁4,小组成员应包含各业务条线的骨干人员，明确各部门职责和目标，定期召开财务与业务联合会议，针对预算编制、执行、调整、评价等过程中遇到的问题进行沟通，共同制订解决方案，通过共享资源、消除重复工作等提高预算编制的科学性、预算执行的效率、预算考评的公平性，将财务监督职能由事后向事中甚至事前推进，从源头发现问题并解决问题，为企业实现高质量发展“添砖加瓦”。
3.2深入推进全面预算动态管控
对全面预算实施动态管控，可以让企业及时调整和优化预算计划，使预算更加符合企业实际，帮助企业适应外部环境和内部经营环境的重大变化。一是在年度预算周期内，为预算编制保留一定的缓冲区，包括设置一些可调整的预算指标，让业务部门可以根据业务周期、市场需求的变化定期调整预算计划，这些调整可能包括对预算目标的重新定位、预算资源的重新分配、预算执行的限制因素等，保障编制的预算与企业实际一致。二是采用月度滚动预算管理方法，使临近企业业务发生期间的月度预测更加贴近实际，同时对预算年度内剩余月份进行滚动预算，加强预算执行的事中控制。加强月度滚动预算管理有助于财务部门及时收集和分析预算执行数据，预测各单位、各部门预算年度的预算执行偏差程度，及时掌握各单位、各部门年度预算执行不利因素，帮助财务部门及时作出正确的预算调整，达到“以月保季，以季保年”的效果，从而实现预算效益最大化。
3.3健全全面预算考核机制
业财融合背景下，企业应建立以战略目标为导向、以整体考核为基础、“财务+业务”“部门+员工”的联合考核机制，以达到员工有效激励与约束、有限资源优化配置、战略目标精准落地、核心竞争力有效提升的最终目的。一是在明确企业战略目标的基础上建立一套完整的考核制度，制度应至少包括以下程序：合理确定考核对象，科学设计考核指标，公平制定考核标准，明确具体考核周期(年度、半年度、季度或是月度等),设置结果反馈与调整机制，将考核结果及时反馈给相关部门和员工，并根据实际情况对考核机制进行适当调整。其中，针对不同的考核对象，应设置不同的考核指标和考核标准。考核指标应尽可能量化，如针对业务部门的员工考核指标，可以选择客户满意度；对于财务人员的考核指标，可以选择预算编制偏差率；部门级考核指标可以选择营业收入预算计划执行率、成本费用预算执行率；企业级预算考核指标可以选择税利目标完成度、企业增加值以及劳动生产总值等。二是全面预算考核既要考核财务数据，也要考核业务数据，将业务数据与财务数据紧密挂钩，将考核细化落实到具体的业务流程中，促进业务流程的改进与优化。通过对企业各部门、员工个人进行全面预算考核，不断提高员工个人和业务部门对预算管理工作的重视程度，降低其预算编制和预算执行的随意性，提高业务部门预算管理质量。三是通过对企业整体预算实施考核，促使预算编制、预算执行和企业战略目标相一致，为实现企业战略目标奠定坚实基础，促进企业实现高质量发展。
4结束语
实施业财融合模式可以有效提高企业财务管理能力，激发企业发展潜力，特别是在数字技术的加持下，可以充分调动财务与业务人员的积极性，从而不断增强企业对风险的防范能力5。企业应加快数字化转型步伐，大力推进业财深度融合，将业财融合理念融入全面预算管理全过程，实现预算数据由业务来提供，并助推业务质量提升。财务人员通过对业务的透彻了解，做到预算编制、调整、执行跟踪与考核不偏离业务，为做好事前规划、事中控制、事后评估打下良好基础，不断提升全面预算管理效能，为企业实现高质量发展战略目标保驾护航。
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