摘要：随着工程项目规模的增大和施工工艺复杂程度的提高，分包已成为必然趋势。在分包工作领域，总包商和分包商之间既有合作也有竞争，如何管理好分包工作并从中获得预期收益是一项需要全面统筹的长期工作。因此，文章主要以工程总包商视角，从分包资源开发管理、分包合同签订管理、分包合同履行管理、分包商考核与评价管理对分包管理工作进行探讨，旨在为工程分包管理实践提供借鉴。
关键词：分包资源开发管理,分包合同签订管理,分包合同履行管理,分包商考核与评价管理
1分包商资源开发管理
1.1甄别对分包资源的需求
1.1.1“补短板型”分包资源
“补短板型”分包资源多用于总包商因自有资源能力无法完成总包合同的部分工作，需要由具有相应能力或拥有相应施工资源的分包商来完成该部分合同工作的情形。根据成因可以进一步细分为“长期短板型”和“临时短板型”。“长期短板型”主要受限于总包商自有资源本身能力，且总包商基于商业考量等并没有扩展该能力的意愿，故以常态分包的态度处之；“临时短板型”主要基于具体总包项目的部分合同工作内容超出了总包商当前自有资源的能力范围，总包商须针对具体项目合同进行分包。对“长期短板型”，总包商应将其作为长期战略联盟资源进行开发，签订长期协议(long-term agreement)或框架协议(frame agreement)，针对每一次具体的分包工作通过下订单(issuing work order)的方式进行工作委托，以获得稳定的且不构成竞争关系的分包资源；对“临时短板型”，总包商应在投标阶段对合同工作范围与要求进行认真分析后确定分包方案，并积极开展分包资源的询价与获取等工作，以期能够提前锁定分包资源并获得有利的分包价格。
1.1.2“救急型”分包资源
“救急型”分包资源多用于总包商因自有资源在具体项目中使用窗口受限，需要寻求分包进行救急的情形。基于此，此类分包资源往往来自竞争对手，总包商须特别处理好竞争与合作的关系，既要让该分包资源起到救急的作用，又要防止分包资源方坐地起价。
1.1.3“性价比型”分包资源
“性价比型”分包资源多用于总包商基于商业考量而采取“平替”的情形。该类分包资源在拟分包的工作领域具有独特的价格优势或技术优势，由其完成相应的合同工作从费用和进度上更有利于总包合同的获取与执行。对此类资源，总包商宜通过“结对子”方式，打破竞争壁垒，形成长期合作关系，并在分包合同谈判中把握好工作界面和责任矩阵的划分。
1.2确定和选用分包资源
分包商是通过分包合同完成总包商在总包合同中的部分工作的，并对其承担的分包工作与总包商共同承担连带责任。总包商可以通过资格预审或资格后审对分包商进行确定和选用。
资格预审分为两种情形：(1)总包商为定期维护其供应商资源库，对分包商进行常规资格审查；(2)在具体项目的分包工作招标前，总包商结合总包项目对拟分包工作的要求，对分包商应具备的特定资质和能力进行定向资格审查。资格后审即在分包工作的招投标活动中，投标人提交投标书的同时，还需完成相应的资格审查问卷内容。资格预审和资格后审在资格审查时间与频次、审查对象、审查重点和反馈重点的异同如表1所示。
1.3提前锁定关键分包资源
为了控制投标风险，总包商应采取措施提前锁定关键资源，尤其是项目关键路径上的重大资源，包括但不限于：(1)中标后再开展招标工作将无法满足总包合同进度要求的分包工作资源；(2)该分包工作金额较大或相关资源受限，对应分包工作价格的选取将对公司整体报价造成重大影响的资源；(3)总包项目招标文件中列明的已批准的供应商/分包商名单(approved vendors list)。
总承包方可以采取以下方式提前锁定关键资源：(1)对已通过长期协议或框架协议锁定了分包商参与分包工作的意向与价格的，以下达准订单(issuing quasi-order)的方式提前锁定分包资源。在总包商中标后，准订单将转化为正式订单。(2)通过与潜在分包商单独签订附带生效条件的分包合同的方式提前锁定分包资源。生效条件一般描述如下：在总包商中标后，该分包合同自动生效。
2分包合同的签订管理
总包商在中标后应立即按照项目执行计划开展分包合同的签订工作，通过拟定恰当的分包合同条款，将总包合同中的关键要求、相关责任和风险精准传递给分包商。
2.1分包合同模式
按照分包合同条款与总包合同条款的传导关系，通常分为“背靠背”(back-to-back)分包合同的模式和总包合同关键条款代入分包合同的模式。
2.1.1“背靠背”(back-to-back)分包合同的模式
该模式为在分包合同中概括性的约定，除明确排除适用的条款外，主合同中与分包工程有关的所有条款均应“背靠背”地适用于分包合同[1]，并对部分内容进行修正。例如，将提交变更申请、付款等的时间点要求修正为在总包合同时限内且为总包商向发包人反馈留有时间余地的时间点。此种模式对于总包商而言，可以完整地将合同项下的责任和义务转嫁给分包商，但部分内容并不适用于分包工作，需投入一定的精力对该等条款进行甄别。
2.1.2总包合同关键条款代入分包合同的模式
该模式仅就与分包合同执行密切相关的总包合同项下的有关要求，例如付款、变更、责任限制、资质要求等，结合分包工作的具体情况代入到分包合同中，其他条款按照总包商自己的合同文本进行约定。
此种模式对于总包商而言，既可以将总承包合同的关键要求转嫁给分包商，又可以将自己惯常的合同要求也纳入分包管理中。但需要总包商对己方合同条款与代入的总包合同条款进行整合，以避免条款之间存在冲突，这对总包商合同起草能力要求较高。
2.2签订分包合同的注意事项
签订分包合同的注意事项与总包合同的注意事项大致相同，本文着重对以下两点进行提示。
2.2.1付款“背靠背”条款的运用
总包商通过付款“背靠背”条款转移了支付压力，即在分包合同中设置以其从发包方处获得总包合同项下对应分包工作的款项后再向分包商支付分包合同款项的付款条款。付款“背靠背”条款分为“pay if paid”和“pay when paid”形式，前者为附条件的法律行为，后者为附期限的法律行为，在一定条件下后者可以转化为前者[2]。目前，不同国家和地区因为适用法律不同，付款“背靠背”条款的效力认定结果也不同，总包商应结合合同约定的适用法律来设置该条款。
在适用法律认定付款“背靠背”条款有效的前提下，为确保该条款能够充分执行且保持法律效力，分包合同中对该条款的表述应清晰且无歧义，同时还应兼顾公平性。在合同执行过程中，当发包人拒绝、拖沓或延迟对总包商进行合理付款时，处于付款“背靠背”条款中心位置的总包商应积极向发包人主张工程款，并将其作为先导任务[3]，并保留好相关证据。同时，做好与分包商的沟通工作，及时将发包方对工程款的给付情况、与发包方产生争议的情况等告知分包商，使分包商能够知晓总包商自身为款项支付所作出的努力，避免因怠于行使权利而致使该条款的设置无法发挥其预期功能。
2.2.2发包方、总包商和分包商之间沟通机制的设置
基于合同的相对性，分包商与发包方之间并不存在合同关系，也没有相互关联的法律上的权利或义务。因此，为了确保总包合同和分包合同两者的顺利执行，总包商应在分包合同中明确规定分包商不得与发包人直接进行沟通等条款，尤其涉及薪酬支付、人身伤亡或财产损失等方面。
3分包合同的履行管理
分包合同须全面适当履行和协作履行，关于全面适当履行和协作履行，本文提示以下注意事项。
3.1承包商集团概念
对于发包人而言，总包商在总包合同项下任何层级(at any tier)的分包商都属于“承包商集团”(contractor group)。在合同执行中，总包商应以“承包商集团”的理念开展项目管理工作，用管理己方项目团队的态度和要求对待分包商，与分包商共同做好项目工作，确保总包合同和分包合同的顺利执行。
3.2沟通的管理
对关键分包商，除了书面往来文件外，总包商还应通过周例会等与分包商建立面对面直接沟通渠道，定期跟踪项目进展和问题解决情况。必要时，总包商还可以结合分包工作在项目中的实际情况，考虑将分包商核心项目管理人员纳入总包商的项目管理团队中整体管理[4]。
3.3关键时间节点的管理
总包商应特别关注分包所涉及的开完工、隐蔽工程的覆盖与检验、工程照管与风险移交、验收、付款、变更与索赔等的关键时间节点的控制，使分包合同与总包合同无缝衔接、顺利执行。
3.4现场作业区域和作业面的管理
总包商应负责整个现场作业区域的安全管理、作业区域和作业面的使用计划和协调工作，使总包工作和各项分包工作能够安全、有条不紊地开展并顺利实施。
3.5国内分包中保障农民工工资支付
针对分包工作由国内分包商执行且涉及农民工的情形，应严格按照《保障农民工工资支付条例》的要求进行农民工工资支付与监管。例如，总包商、分包商应当建立用工管理台账，并保存至工程完工且工资全部结清后至少3年，总包商应当在工程项目部配备劳资专管员，对分包商劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核分包商编制的农民工工资支付表，分包商应当予以配合[5]。必要时，总包商还可以要求分包商出具同意代付农民工工资的承诺书，即当分包商不支付或无能力支付农民工工资时，将由总包商代为支付，并在下一期应支付给分包商的分包款项中扣除代付款及相应财务成本。
4对分包商考核与评价管理
4.1考评目的
首先，充分评价分包商的履约能力和履约效果，及时发现合同执行中分包商的履约问题，进而规范和约束分包商的履约行为；其次，依据考评结果，形成组织过程资产，进一步优化供应商资源，为后续总承包方投标或分包管理工作提供依据、积累经验。
4.2考评内容
4.2.1分包商的履约能力
分包商的履约能力主要包括分包商的信誉、资源配置、施工组织与管理、安全意识与安全生产能力、工程进度、工程质量、现场文明施工等。
4.2.2分包商的履约效果
分包商的履约效果主要包括分包商是否存在违约行为、纠偏整改及时性和整改效果、分包商参与考核与评价的配合度、分包合同价格是否合理等。
4.3注意事项
为确保考评工作有章可循、落到实处，避免总承包方与分包商对考评工作或结果有不同看法，总承包方应将考评流程、考评内容、评分/评价体系、考评结果的运用等内容明确写入分包合同，并严格遵照执行。
4.3.1标准化
流程标准化：设置标准考评流程，成立考评小组，按照流程组织考核评价，根据考评结果进行相应处置。根据考评期可以分为：(1)分包合同执行期间的定期考评，结合分包合同的工期，组织月度、季度和年度考评；(2)分包合同执行完毕的综合考评，应在分包合同执行完毕后及时组织。
内容标准化：对应不同类型的分包工作/分包商建立标准化的考评标准体系文件/模板，既可以提高当下考评工作的效率，又可以提高形成组织过程资产的效率，为以后的分包管理提供经验。
4.3.2及时性
首先，总包商应及时开展考评工作。一则能够及时发现问题、及时纠偏整改；二则能够及时总结对该分包商和分包管理工作的经验与教训，为后续分包管理活动的良好开展提供保障。
其次，总包商应根据考评结果及时维护、更新总包商的供应商管理系统及资源池信息，让后续的投标和工程项目实施真正受益于本项目的考核与评价工作。
4.4结果运用
4.4.1合同执行期间的定期考评结果的运用
针对考评过程中发现的分包合同履约问题，总包商应及时要求分包商尽快提出整改方案并限时完成整改工作，并在分包商完成整改工作后再次对整改部分进行检查或评价，直至符合分包合同要求为止。
4.4.2合同执行完毕的完工综合考评结果的运用
考评结果良好者推荐注册为总包商资源管理池供应商，并按照资源稀缺程度及合作度分为核心资源供应商、重要资源供应商和一般资源供应商，进行统筹管理。考评结果较差者将其列入黑名单，在一定期限内禁止其作为可供选择的分包商。
5结语
综上所述，分包商资源的开发、签订分包合同、全面且恰当地履行分包合同以及做好分包商考核与评价等，是环环相扣、相辅相成的闭环管理行为。每一个环节实施效果的好坏都会影响到其他环节，做好每一环、一次把事情做对是工程总包商进行分包管理的制胜法宝。
参考文献：
[1]周月萍,刘思俣.国际工程分包合同“背靠背”条款及争议解决机制研究[C]//上海市法学会.《上海法学研究》集刊2022年第2卷——上海国际经济贸易仲裁委员会卷.上海:上海市法学会,2022.
[2]宋玉祥.国际工程项目国内分包合同中付款背靠背条款的效力认定[J].项目管理评论,2022(6):20-28.
[3]王一默.建设工程合同中“背靠背条款”的适用问题与完善[J].河北企业,2024(2):143-145.
[4]岳丹.国际EPC工程总承包视角下的分包商管理[J].中国高新科技,2021(22):158-160.
[5]国*院.保障农民工工资支付条例:中华人民共和国国*院令第724号[A].北京:国*院,2019.
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