科研院所科研绩效考核存在的问题及对策研究论文

 

　　［关键词］科研院所,科研绩效考核,考核体系
 

 

　　科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂。《论科技自立自强》中指出，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑［1］。科研院所作为实施创新驱动发展战略，建设创新型国家，加快实现科技自立自强的重要力量，应当面向国家重大需求，面向人民生命健康，坚持需求导向和问题导向［2］，鼓励科学家们以爱国主义为底色，把自己的科学追求融入全面建设社会主义现代化国家的伟大事业中［1］。科研人员作为科研院所最重要的资源，是最富有活力的“第一资源”和最有价值的“第一资本”，是保证科研院所提高科研水平、增强科研实力的有力支撑。为培养符合创新发展要求的科技人才队伍，科研院所要继续深化改革创新，健全充满活力的科技管理和运行机制。完善的科研奖励保障环境可以使科研人员保持创新激情、创新活力和创造力，进而培育出一大批具备国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队［1］。因此，建立科学、合理、有效的科研绩效考核体系和激励政策，客观、准确地进行绩效考核对科研人员具有重要意义。目前，科研院所在科研绩效考核的过程中还是会存在诸多问题，为此，本文提出一些相应的对策，以供参考。

 

 

　　目前，一些科研院所根据自身发展情况编制了科研绩效考核方案［3-5］，采取的考核形式和设定的指标各不相同，但都对科研活动进行统一量化，在相对固定的时间段对本院的科研团队进行考核［3-4，6］，主要包括科学引文索引（Science Citation Index,SCI）论文、基金项目（国家级、省级、市级以及区级）、专利（国内专利和国外专利）、科技奖励（国家级和省级）、人才项目（国家级、省级和市级）、专著（出版图书）、教学荣誉（国家级、省级和院校级）、学术团体任职、学术期刊任职、特殊任务等。这些考核内容看起来公正客观、涉及全面，可以充分衡量科研人员的科研水平能力。此科研绩效考核办法在考核期间呈现出的问题包括以下几个方面。

 

 

　　一般情况下，科研院所的科研绩效考核周期为3年。以某科研院所为例，考核周期统一规定为3年一大考，1年一小考，考核的最终结果作为科研人员年终绩效分配的重要依据。然而，科研工作是一个对未来不断求真、试错、探索的过程，这一期间充满了不确定性、偶然性和复杂性。不同的科研项目所需要的启动周期是不一样的。国家基金、省级、市级等科技项目的申报、审批需要等待的时间有差异。不同的科研成果也有各自所花费的形成周期。从实验方案的确定到实验结果的输出，再到期刊录用发表，需要1~2年；专利从申请到授权、著作从编写到出版，则需要2～3年甚至更长时间；在产业成果转化方面，临床试验的过程更是需要投入更多的时间来完成。不同研究方向在各自领域的研究难度和方式也存在差异，需要投入的时间和精力相差甚远，这就导致科研人员作出缩短研究周期的决定，草草完成科研任务，以此达到考核要求，导致研究成果难以达到原定的预期目标，可能造成研究成果价值不高，影响科研团队进行高水平的创新研究，偏离了“考核方案的制订实施是为科研而服务”的宗旨。

 

 

　　有些科研院所采用的是量化指标，以某科研院所为例，其考核方案是对人才项目、科技奖励、论文、专利等多个科研活动的指标进行量化，并采用积分制，每个指标设定了积分上限。科研量化考核既是动力，也是压力，对科研人员来说，适度的量化考核能积极有效地调动从事科研工作的热情，一旦过度，就有可能完成不了相应的考核指标，直观的经济收入和未来的职业发展都会受到影响。过度量化的考核指标不仅无法体现出科研人员的整体科研水平，还会造成科研人员沉不下心来科研［7］，为了拿到考核高分而完成科研绩效指标，一方面，开始往易出成果的地方“钉钉子”，追求短平快项目［8］，不再愿意从事较长时间才能出成果的科学研究，容易放弃难度大且关键的指标；另一方面，一旦达到某个科研活动的指标积分，就停止此类科研活动，开始去追求其他指标科研考核项目的积分，造成整个单位的专业科研水平停滞不前，出现重视科研数量、轻视科研质量的现象，忽略厚积薄发，开始粗制滥造和灌水式地作科研，最终产出大批低质量的科研成果，“量”的导向发挥了作用，但“质”的导向没有起到有效的作用。

 

 

　　即使同属一个科研院所，不同科研团队的研究方向、研究难度是不一样的，人员配置也不同，考核标准采取“一刀切”的方式忽视了团队实力的差异。以某科研院所为例，其在科研绩效考核时，将科研考核分成两大类——研发团队和基础团队，基础团队中又分为一级团队和二级团队进行考核，无论是研发团队、基础一级团队，还是基础二级团队，里面都有实力强弱之分，对科研团队设立科研绩效考核指标、统一标准化后，在考核开始前就已经让部分科研人员产生心理上的落差。科研实力强劲的队伍，不用很努力就能顺利拿到积分，更容易完成科研考核指标；而科研实力较差的队伍再努力也很难通过考核，完成考核指标十分艰难。科研考核结果带来的一系列奖励、激励，让强的团队越来越强，让弱的团队越来越弱，这种考核方式无论是对实力较强，还是发展后劲较足的科研团队来说都无法起到正向的激励作用，无法全面、准确地评价科研团队的工作，还可能导致一些内心认为考核不公平的科研人员以此发泄负面情绪，对科研工作产生负面影响，自我提升的动力受到打击，弊大于利。

 

 

　　科研院所的科研绩效考核是把科研团队作为基本单位的考核对象，科研团队取得的科研成果是队内全体科研人员共同努力、凝力创新、集体智慧的结晶，科研团队的绩效水平对科研人员的绩效水平起决定性作用。对科研团队考核完成后，科研院所不再进一步对科研团队内部成员进行个人考核，而是由科研团队负责人根据自身团队的情况，对团队内每位科研人员进行科研考核和绩效分配。团队负责人对于团队内部考核和绩效分配拥有100%的决策权，且每个团队负责人对于各自团队自有一套考核方式，存在团队内部考核标准没有制定或者没有公开透明的现象，团队内部考核主观性过大，缺乏客观性，让科研人员产生怀疑、猜忌的心理，破坏了科研团队内部的互信氛围，不仅不利于团队的团结，还难以调动科研人员潜心研究的热情和创新的活力。

 

 

　　结果反馈是科研绩效考核不可或缺的环节，否则就失去了考核的意义。目前，大多数科研院所的科研考核结果主要用于薪酬发放、年终奖励、职称评审等。科研绩效考核完成后，科研院所对科研绩效考核后超额完成指标、优秀的团队给予肯定和奖励，而对没有完成考核指标、考核不合格的团队没有起到帮助作用，只以结果论好坏，这种对于考核结果的不当处理方式使得很多科研人员灰心失望，从而对考核结果不再重视，对于考核结果所呈现出来的问题进行整改的意愿不强，甚至部分科研人员出现对科研绩效考核的抵触心理［9］。这种现象的存在很大程度上与科研院所的科研绩效考核体系建设不到位有关，最根本的原因还是缺乏专业管理人才。很多科研院所负责管理科研工作的管理者不是相关专业出身，在实际工作中欠缺相应的知识理论与专业技能，不能很好地做到管理赋能，导致科研团队的科研绩效考核结果出来之后，在管理上并没有对结果背后的原因进行深度分析，没有起到通过科研绩效考核提高科研人员工作水平的作用。

 

 

 

　　首先，科研院所的科研绩效考核方案必须具有时效性，作为科研团队考核的指导性文件，绩效考核要有章可循。在上一轮的科研绩效考核结束之后，集思广益，主动邀请和鼓励被考核科研人员都参与到新的考核方案的制订中来，整理分析上一轮科研考核中发现的问题，根据实际实施难易程度、科研人员考核反馈及国家政策变化，参考和借鉴世界范围内先进的优秀企业，学习其他兄弟科研院所的科研绩效考核管理模式和经验，结合本单位发展阶段与定位，去除不必要的指标，增加新的指标，探索并建立符合本科研院所发展特点的科研绩效考核体系，调整、优化新一轮科研绩效考核方案，使科研绩效考核更加合理、科学、规范。根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间，避免考核方案实施出现超前或者滞后问题，导致考核周期完成效果不佳。

 

 

　　纠正“重视科研成果数量、轻视科研成果质量”的错误考核倾向。科研院所需要构建价值导向和需求导向的科研绩效考核指标，鼓励科研人员沉下心来致力于研究，注重长期过程积累，力戒浮躁心理，规避急功近利的短期行为。科研院所的考核指标应该是可衡量、具体的，且与单位发展密切相关，量化考核只是作为工具而存在，是为了更直观地衡量科研团队的科研水平，对团队起到导向和激励作用。量化考核的开展不能过度追求数量，要平衡好数量与质量的关系，数量多不意味着科研水平高，一篇高质量的、有影响力的、能产生巨大经济与社会效益的、能攻克世界难题的精品论文，往往胜过多篇平庸无奇的科研论文［10］。在考核过程中，无论是科研项目的立项，还是论文的发表、专利的授权、著作的出版等的数量，都无法与科研成果的质量替换，不能将二者简单地画上等号。科研院所在设置考核指标时要面向国家重大战略需求，根据单位研究方向、发展阶段，注重科研成果的原创性、实用性及产生的经济与社会效益，避免以科研成果尤其是项目、论文、专利、著作产出数量衡量科研绩效和贡献，明确科研团队的重点导向指标，激励科研团队聚焦本职研究，开展突破性、风险性创新探索，以免团队承揽超出精力范围的科研活动。

 

 

　　以“分类考核”促“考核精准”，实施不同的考核标准，保证其科学合理、可操作性强。科研院所要考虑科研团队差异化、公平性等方面的因素，杜绝用“一把尺子”考核和管理不同科研团队，尊重特点，善待差异，这样才能更好地考核和用好人才。科研院所可根据每个科研团队的不同发展阶段、研究方向、研究难易程度、人员配置来调整考核布局，合理规划每个科研团队的考核内容，既要考虑科研团队擅长研究的领域，又要保证团队的研究工作在考核指标中有所体现，破除统一标准化考核模式，杜绝强求整体划一，精准对点设置专属的科研考核方案。在方向引导上，对主要从事基础研究的科研团队重点考核科研项目的科学原创性、研究成果的学术水平及学术影响力；对主要从事应用研究的科研团队重点考核成果转化、对产业发展的实际贡献以及经济与社会效益，实现科研团队的工作深入展开。同时，鼓励科研团队跨团队、跨领域合作，设置附加团队合作部分的考核激励指标，实现团队间的资源共享，利用各自团队优势共同申报科研项目，共同攻克科学难题，推动不同团队之间的成员交流合作，促进科研团队科技创新力的提高和科研人员活力的增强。

 

 

　　科研团队内部考核“去模糊化”，考核标准设置明确规范、公开透明。科研院所对于科研考核的把控不仅是对团队的考核，更应下沉到个人，团队负责人对于团队成员有一定的考核权限，但一定是基于本单位的制度，科研院所协助团队负责人规范团队内部考核制度。每个科研团队都制定适合团队内部的考核标准，形成团队内部激励制度，正确认定和处理成果完成人员的利益关系。团队中每位科研人员承担的任务各不相同，都有自己独特的工作内容和责任范围，对研究成果的贡献大小不一，其绩效水平也有很大的区别［11］，团队负责人要考虑到团队不同科研人员在团队中作出的贡献、承担的任务、完成的质量等方面，多维度考核激励科研人员，尽可能降低考核的主观性，既让优秀的核心人才崭露头角，确保有突出贡献的队内科研人员获得公平合理的回报，又保证团队其他科研人员维持饱满的工作热情，全身心投入研究工作。此外，科研团队学术氛围至关重要，团队负责人要根据团队情况建立注重科技创新、唯才是举、开放共享等的团队文化，营造和谐民主、平等自由的学术氛围，在总体科研规划与科研目标的基础上，鼓励团队成员充分发挥创新的能力，给予科研人员足够的发挥空间和学术支持。

 

 

　　一是引进专业管理人才，发挥管理效能，成立优质管理团队，专业服务于科研。在科研绩效考核期间，管理人员全程与科研团队建立及时有效的反馈沟通机制，及时接收并解决科研人员的问题，通过反馈、修正、实施灵活动态调整的绩效管理方案，不断优化、完善科研绩效考核机制［12］；同时，加强对科研人员进行政策上和制度上的培训，借助外部资源，开展多种形式的专业化培训，引导他们了解和掌握具体的考核要求。二是组织成立第三方专业科研绩效考核专家小组，协助制订专业的考核方案，在考核过程中提供专业性指导，对科研成果进行专业、公正的评判。通过专业管理团队协同专家组共同开展绩效考核的方式，让被考核科研人员发现自己在科学研究中存在的问题和需要外力协助解决的难点，及时发挥管理作用，努力创造条件和提供正向性指导，帮助科研人员不断改进和调整，充分调动和激发其工作积极性、科技创新性，助力其高水平产出科研成果。考核结束后，重视和扩大考核结果的用途，邀请专家组对考核结果进行复盘分析，肯定科研团队取得的阶段性科研成果，明确下阶段努力和改进的方向，把考核结果只与年终绩效薪酬等挂钩延展到对未来即将实施的科研项目提供专家级、针对性的一对一用心指导，以此提升科研团队整体的发展能力。绩效考核是实现科研院所和科研团队共同进步的手段，只有重视并用好考核结果，才能使科研考核结果更具公信力和可信度，避免引起科研人员的抗拒，促进科研院所高质量发展。

 

 

　　科研院所作为国家战略科技力量的重要载体之一，在提高国家创新体系整体效能上发挥了重要作用。科研人员是科研院所最重要的资源，构建科学有效的科研绩效考核体系可以帮助科研院所激发科研人员的动力、活力和潜能，从而提高科研人员的整体效能，提升科研院所整体科研水平，为我国建成世界重要的人才中心和创新高地，推进完成新时代人才强国战略的核心任务发挥重要力量。文章针对某科研院所科研系统中所有科研团队及科研人员，分析其在实际科研绩效考核实施过程中存在的多个问题：考核方案时效与实际操作不同频；过度量化考核指标，影响科研成果质量；考核标准统一化，忽略科研团队的差异；模糊队内考核维度，主观渗透个人测评；缺乏专业管理，考核结果流于形式。经过认真剖析，本文提出相应的对策建议：借鉴学习优秀企业和兄弟科研院所；制订及时、高效的科研绩效考核方案；防止过度量化考核，设置重点导向指标；打破统一乱炖现象，精准对点考核；健全团队内部考核标准，保障人才潜心科研；复盘结果分析，优化专业管理。通过实践检验得出：科研院所要以国家战略需求为导向，结合单位发展现状，合理分析当前科研考核存在的问题并着手解决，这样才能激发科研创新活力，促进高水平科研团队健康发展，确保科研院所在未来的科研道路上行稳致远。但需要注意的是，科研院所科研绩效考核是一个实践和动态调整的过程，需要注重行业前沿和发展趋势，只有不断践行和适时完善，才能建立起适合科研院所自身的科学合理的科研绩效考核体系，适应科技创新的快速发展趋势。

 

 

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