国有企业人才管理机制变革实践与启示论文

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　　摘 要：近几年，随着国企改革的不断推进以及内外部经 济环境发生的深刻变化，国企推进人事制度改革、实施市 场化人才机制成为必然趋势。本文以厦门市区属国企为 例，基于企业历史特性和现实需要，围绕“引、育、用、 留”四个环节实施人才管理机制变革，完善人才结构，激 发经营活力，为新形势下企业发展添翼赋能。

　　人才是企业发展的基石，是企业的核心竞争力。 近几年，随着国企改革的不断推进以及内外部经济环 境发生的深刻变化，国企推进人事制度改革、实施市 场化人才机制成为必然趋势。在此背景下，如何重构 人才机制、激发人才活力，为企业发展提供有力的人 才支撑，是人力资源管理必须面对的重要课题。本文 通过分析了厦门市区属国企传统发展模式以及人事管 理机制变革的实践，得到一些关于国有企业人才管理 机制变革的启示和建议。

　　一、区属国企人才管理变革的背景和挑战

　　地市级区属国企一般为国有独资或控股的中小型 企业，由政府履行出资人权利和义务，与央企、市属 国企相比，规模较小，往往依托资源禀赋，承接区政 府项目，靠财政扶持驱动，市场化程度较低，长期采 用传统人事管理模式。厦门市区属某国有控股集团 (以下简称“集团”)即为区属国企，目前员工达 2000多人，拥有多家子公司。

　　2020年—2022年国家实施国企改革三年行动计 划，掀起国企新一轮改革浪潮。同时，在新冠疫情影 响下，地方财政紧张，市场竞争加剧，区属国企原来 依赖政府资源的发展模式受到极大挑战，生存空间不 断压缩，财务资金压力陡增。在这样的背景下，集团 开始走市场化、专业化道路，对原有业务进行整合， 引进新的业务赛道，原有的人才管理机制难以跟上形 势发展需要，集团企业面临人事变革的压力。

　　与此同时，企业变革也面临较大阻力和障碍。 一 是集团企业由多个机构整合而来，冗员现象较明显。 员工来源复杂，整体缺乏竞争意识、风险意识。当企 业处于转型变革或经营困境阶段，调整改变的阻力较 大，企业用工成本负担比较重。二是没有形成统一的 人力资源管理理念。集团总部人力资源管理部门空壳 化，人力资源管理思路缺乏一致性，无法支撑集团整 体协同发展要求。多机构整合形成的领导层管理逻辑 和对市场化改革的认知程度不一，未形成市场化的管 理合力。

　　二、区属国企传统人才管理机制存在的问题

　　(一)员工整体素质不高，缺乏专业化人才

　　区属国企员工队伍总体相对比较稳定，员工流动 性低，普遍工龄较长，整体年龄偏大，全日制本科以 上学历人员占比较低，外部引进的市场化、专业化、 高层次人才较少。例如，企业发展需要的资产管理、 工程管理、法务风控等专业人员非常缺乏。

　　(二)干部队伍活力不足，缺乏能上能下机制

　　区属国企干部选拔任用方式比较单一，以简单的 民主推荐、内部考察为主，通过市场化招聘、内部竞 聘等形式产生的干部很少，存在一定的论资排辈现 象。同时，在干部使用上缺乏交流和退出机制，在 同一岗位工作5年及以上的干部比较多，在不同岗位 之间、集团不同公司之间干部交流少;缺乏干部考评 机制，对干部的实际表现关注少，干部职工“能进不 能出、能上不能下”;以业绩为导向的中青年干部较 少，干部梯队不合理。

　　(三)分配激励机制僵化，缺乏科学的绩效考核评价体系

　　区属国企工资制度比较僵化，常采用统一的工资 层级结构(如第97页表1所示)，没有建立宽带薪酬机 制，仅有工勤、业务、主办、部门经理层、领导层几 个层级，各层级再设2档~3档，基本上同一职级档位的 员工待遇一样。事实上，员工“忙闲不均”的情况普 遍存在，造成了一种“不同工但同酬”的“大锅饭”另外，区属国企缺乏科学有效的绩效考核评价体 系，绩效考核形同虚设，业绩与绩效关联度较弱，出 现干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个 样，甚至不干比干更得利的导向，人才激励机制缺 失，没有形成良好的干事创业的氛围。

　　(四)员工培养和发展通道受阻

　　区属国企员工培养和发展通道受阻，影响员工的 工作积极性和企业的绩效。 一方面，未建立员工职业 发展通道，向上发展空间受限，造成一些专业人员流 失。另一方面，人才培养理念比较落后，未建立完善 的员工培训体系，培训资源投入少，对不同层次、不 同阶段员工专业化赋能极少，无法提升员工技能和知 识水平。

　　三、区属国企人才管理机制变革实践

　　面对发展形势和传统人才管理机制的弊病，2022 年开始，区属国企(以下或简称“集团)转变人才管 理理念，围绕人才的“引、育、用、留”，有序推进 人事制度改革，实现管理机制重构。

　　(一)拓宽“引”才渠道，完善人才队伍结构

　　集团修订了干部任用管理办法，规范员工招聘流 程，建立多样化的人才成长通道，拓宽人才视野，不 断完善人才队伍结构，提升干部整体素质，推进干部 年轻化、专业化。

　　1.加大市场招聘力度。集团加大人才引进和选拔 力度，通过市场化机制引入高级管理人员、专业人 才，防止论资排辈，逐步解决青黄不接或者专业干部 稀缺问题。两年来，大力引进了具有丰富头部企业履 职经验的工程管理、投资风控、物业管理等方面的高 级管理人才，并结合企业业务调整引入招商运营、供 应链等专业化团队，补齐人才短板，为企业长远发展 提供人才保障。

　　2.推行内部遴选。对总部专业岗位和下级公司管 理岗位试行内部遴选，采取笔试、面试、试用期等环 节，公开竞争上岗，选拔一批高素质的年轻业务骨干 走上领导岗位。

　　(二)不拘一格“用”人才，激发人才活力

　　通过实行薪酬分配机制改革、高管契约化管理和 员工绩效考核落地等措施，以“做实事、重实干、强 成果”为导向，将有真才实干的人才用起来，切实树 立良好的用人“风向标”，真正形成能者上、优者 奖、庸者下、劣者汰的良好用人局面。

　　1.建立新的薪酬激励制度。 一是建立工资总额管 理办法。引入市场化机制，将工资总额与工作绩效挂 钩，根据下属各公司从事的业务板块进行差异化考 核，采用“存量+增量”的模式核定，支撑集团业务 战略落地，激活经营活力。二是建立统一薪酬分配机 制。集团自上而下实行统一的薪酬管理制度，采用宽 带薪资表，与市场水平挂钩，设定行业薪资系数，管 理、专业、支持序列设置不同的薪资表，通过“一岗 对多级”的弹性灵活宽带薪酬机制，形成以业绩、价 值和能力为导向的薪酬体系，合理调控各层级员工的 收入差距。为推行新的薪酬体系，以2022年员工固定 工资+绩效工资作为套改标准进行套改。考虑人员结 构复杂众多，为确保稳定，从总部和二级公司推动套 改，用极小的成本实现员工从传统薪酬到现代薪酬体 系的转换。

　　2.开展高管契约化和任期制管理。集团制定了《企 业负责人薪酬管理暂行办法》，全面推行高管契约化与 经营业绩合同管理，根据集团发展战略，明确全年经营 指标任务，与二级公司主要负责人签订“军令状”，签 订《经营业绩责任书》和《岗位聘用协议书》。
 

　　3.实行全员绩效考核机制。为支撑集团业绩目标 的实现，以集团战略为导向，明确个人绩效指标。个 人绩效指标由业绩指标和能力态度指标构成，采取季 度考核周期，将个人工作业绩、工作态度与绩效奖 金、年度调薪、职级晋升相挂钩，并实行适度的末位 淘汰机制，致力于建立“奖优罚劣”的考核体系，强 化薪酬激励与约束作用。

　　4.完善干部选拔考核机制。集团建立了干部考评 机制，新增内部竞聘、 一年一聘、年度考评、转任非 领导职务等具体举措，着力打破干部“铁交椅”“能 上不能下”的弊端。对部分在同一岗位任职已满9年的 干部进行了轮岗，同级转任，加大干部流动的力度。

　　(三)围绕发展“育”人才，赋能人才成长

　　1.搭建“双通道”职涯体系。集团参考上级主管 部门意见以及当前市场化国企的通用做法，结合企业 现状，搭建员工职涯图谱，建立管理(M)序列和专 业(P)序列双通道，“横向”明确各层级薪酬福利待遇及序列间转换关系，“纵向”拓宽做实专业技能人 才岗位层级，畅通员工职涯发展路径，突破人才发展 “天花板”，规范晋升、降级、流动机制，激发人才 活力。

　　2.开展人才盘点，分类识别培养人才。通过第三 方专业机构，开展人才盘点，对企业人力资源状况摸 底调查，全方面评价各级人才，盘点出员工的总体绩 效状况、优势及需要进一步完善的地方，对不同层次 员工开展针对性培训、培养。

　　3.搭建人才培训体系。集团围绕企业实际，以党 务和能力素质两个方向，多层面、多维度制定高、 中、基层人才的年度培训计划，加大对员工培训的 投入，依托内、外部资源，增加了专业技能、企业 文化、内控制度等各类培训课程，提高员工的综合素 质、业务能力和对企业的认同感。两年来，集团先后 开展的“非财务经理的财务管理”“管理者的人力资 源管理”、商务礼仪、公文写作等专业化培训课程， 受到企业干部职工好评。

　　(四)优化环境“留”人才，增强企业吸引力

　　在用好人才的基础上，集团还在留住人才上下功 夫，高度重视优秀员工，调动人才积极性，让人才为 企业未来发展赋能添彩。例如，2022年以来，集团及 下属公司先后设立总经理基金，奖励年度绩优团队和 员工，充分释放企业重视人才的信号，为企业留住优 秀人才创造有利条件。

　　四、启示和建议

　　通过两年来的改革实践，厦门市区属国企搭建了 有效的人才选、用、育、留机制，逐步形成了人才强 企的管理导向。尽管改革起步较晚，与现代企业制度 和当前发展形势要求仍有一定差距，仍可以得到一些 启示和建议。

　　1.坚持党管人才、党建引领。在人事改革推进过 程中，国有企业公司党委要统揽人才工作全局，在各 部门、各公司的密切配合下，发挥统筹协调作用，做 好人才规划布局、政策制定和资源保障工作，推动人 力资源开发，形成市场化人力资源管理理念。

　　2.坚定推行市场化人才管理机制，发挥激励效 能。按照深化国有企业改革、建立现代企业制度的要 求，国有企业应以增强企业活力、提升企业效率为中 心，坚定推行市场化人事管理机制，结合企业实际， 科学运用管理工具，不断优化绩效考核体系，增强薪酬激励作用，让职工为自己而奋斗的同时为企业创造 更高价值。

　　3.建立科学的选人、用人机制，注入人才活力。 国有企业要根据企业发展需求，遵循市场规律，形成 科学的选人、用人机制。 一是要遵循优胜劣汰原则， 由传统单一的任命制转变为平等竞争的考任制，并制 定科学合理的选拔标准，注重选人、用人的公开、公 平、透明，并建立淘汰机制，落实干部和员工末位淘 汰制度。二是要拓宽用人视野，通过实行职业经理人 制度和市场化选聘等方式，加强高层次专业性人才引 进。三是建立人才流动机制，加大员工轮岗力度，鼓 励员工在各部门之间横向和纵向流动，让员工能够找 到适合自己的发展方向，更好地与企业岗位相匹配， 做到人尽其才。

　　4.完善人才培训开发机制，关注员工职业发展。 国有企业还要构建符合发展需要的人员培训体系，注 重培训赋能，不断强化员工的个人能力和综合素质， 实行分层培训计划，重点培训后备人才、高层管理人 员以及高端技术人员。要重视职工个人职业目标的实 现，为员工职业生涯发展提供条件、创造条件，形成 多种晋升渠道。

　　五、结语

　　本文所述厦门市区属国企敢于突破挑战和阻力， 积极探索人才管理机制改革路径，具有非常重要的现 实意义。当然，区属国企目前仍存在历史包袱较重、 人才管理创新意识较弱、市场化人才不足等问题，未 来还需要进一步努力解决。在新的经济周期，国有企 业必须遵循市场经济规律，持续推进管理创新，建立 一个强有力的人才管理机制，才能实现人才培养的现 代化，从而实现企业的高质量发展。

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