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摘 要：围绕人力资本和社会资本等核心要素，可将员工 划分为复合资本导向、社会资本导向、人力资本导向与稳 定导向4类。本文从人际关系建构、社会网络使用和社会 资本动员等角度，研究了大型企业员工在工作中的劳动实 践和行为特点，目的是探讨大型企业策略性妥协式管理过 程中关系张力与市场机制的互动模式，在这种博弈中，不 同员工群体呈现出不同的工作行为和结果。为了解决这一 问题，本文提出了基于现代管理理念的策略共生概念。该 概念旨在回应国有企业管理者在协调与管理方式中面临的 挑战，从而实现不同员工群体的策略共生。
基于区域经济的发展背景，大型企业与所在城市 单位社区、地方机构之间的社会联系紧密，这导致员 工的经济保障和社会资源需要借助公司平台获得。这 种情况进一步强化了居住地员工对企业的倾向性。在 选择进入国有企业的员工中，受到新型体制的倾向影 响，他们展现出不同的工作行为和态度，包括工作效 率和职业发展预期的差异。不同员工类型根据个人条 件、身份、处境等人力资本和社会资本相关因素做出 独特选择[1] ，这导致员工群体特征的多样化，因此，管 理者需要根据不同员工类型的特征，调节各群体的工 作强度和利益回报方式。
一、国有企业员工群体的差异选择与混合劳动关 系的生成
(一)资本介入与新时期国有企业员工群体特征 分化及其变迁
在区域经济发展背景下，大型企业与当地社区和 地方机构的紧密社会联系使地方国有企业员工的经济 保障和社会资源高度依赖于公司平台。这种联系加深 了员工对企业的偏好，因为他们的经济福祉和社会认 同与公司紧密相连。然而，选择加入国有企业的员工 在新型管理机制的影响下，展现出多样化的工作行为 和态度。这种差异可能源于个人的人力资本和社会资 本，以及对新体制的倾向性。因此，员工的工作效 率、职业展望和工作动机存在显著差异。在这样的背景下，根据个人条件和社会背景等因素，企业员工可 以被分为不同类型。这些差异导致员工群体的特征分 化，也就是员工内部分化现象。不同类型的员工对于 工作的看法、参与程度和期望也各不相同。因此，管 理者需要根据不同员工类型的特点，调整工作分配、 激励机制和利益回报方式。
(二)关系主义导向的资源互换
在企业内部，员工群体呈现出差异性选择的趋 势，这种差异性选择在很大程度上塑造了员工的特点 和态度。同时，企业内部的劳动关系也呈现出混合劳 动关系的特征，融合了不同的劳动力类型和合同形式。 在这一背景下，关系主义导向成为一种显著的资源互换 模式。员工群体的差异选择源于个体的人力资本、社会 背景和价值观等多种因素。 一些员工可能更偏向追求具 有稳定性和长期的职业发展，而另一些员工可能更关注 短期的经济回报和自我实现。这些差异性选择导致员工 在工作态度、效率和对待职业的看法上存在差异。
在混合劳动关系的环境下，不同类型的员工，如 正式员工、合同工以及临时工，共同在企业内部协同 工作。这种多样性劳动力带来了管理上的挑战，同时 也促使出现了关系主义导向的资源互换模式。员工之 间以及员工与管理层之间的良好关系变得尤为重要。 资源、信息和支持等在这种关系主义导向中得以交 换，从而促进了团队协作和整体绩效的提升。关系主 义导向的资源互换可以表现为员工之间的信息分享、 合作支持以及共同学习，这种互动不仅在工作中起到 关键作用，也在个人职业发展中具有积极影响，通过 建立良好的人际关系，员工可以获取更多的机会，拓 展个人的职业发展路径[2]。
(三)国有企业的改制与绩效工资
国有企业内部员工群体的差异选择以及混合劳动 关系的存在，与国有企业的改制和绩效工资政策密切 相关，构成了企业管理的重要组成部分。国有企业改 制带来的变革为绩效工资政策的引入提供了契机，从 而塑造了员工激励和组织绩效的新格局。
企业改制通常涉及机制转型和体制创新，这影响 了员工群体的差异选择。 一方面，改制可能导致岗位 调整和职业路径的重新规划，这可能对员工的个人条 件和职业目标产生深远影响。另一方面，改制还可能导致企业内部劳动关系的重塑，引入不同类型的员 工，如合同工、外包人员等，进一步丰富了混合劳动 关系的特点。
(四)差异选择中的工作效率和工作态度
差异选择中的工作效率和工作态度因员工个体特 点而异。 一些员工可能倾向于稳定性和长期职业发 展，他们可能更愿意投入更多的时间和精力来提高自 己的工作效率。这些员工可能会表现出高度的工作投 入和积极的工作态度，因为他们对于长远的职业目标 抱有较高期望。而另外一些员工可能更关注短期的经 济回报，可能会更加强调工作的经济价值。这些员工 可能会在工作效率和态度方面表现出一定的灵活性， 他们可能更加倾向于通过提高工作效率来追求经济回 报。混合劳动关系的存在进一步加剧了这种差异，不 同类型的员工可能受到不同的激励机制和职业发展路 径的影响。正式员工可能受到稳定薪酬体系的影响， 而合同工可能更受短期奖励激励的驱动[3] ，这些差异会 影响员工的工作动机、工作投入和工作态度。
二、国有企业员工的激励机制
(一)奖励体系
在群体分化的背景下，国有企业内部存在不同类 型的员工群体，其中进取群体指渴望在职业生涯中追 求更高职位、更高薪酬和更大发展机会的员工。为了 实现与这一进取群体的策略共生，企业管理者需要建 立合适的奖励体系，以激励他们的工作积极性，提高 整体绩效。
首先， 一个有效的奖励体系应该做到结果明确和 过程透明。管理者应该清晰地传达奖励的条件、标准 和方式，使进取群体了解他们可以如何获得奖励。这 有助于建立公平的工作环境，增强员工的参与感和认 同感。其次，奖励体系应该与绩效直接相关联。对于 进取群体来说，他们通常更加注重个人绩效的认可和 回报。因此，管理者可以制定绩效指标，将个人和团 队的工作表现与奖励直接挂钩。此外，长期奖励和短 期奖励的结合也非常重要。短期奖励可以满足员工的 即时需求，增强他们的积极性。而长期奖励则可以为 员工提供更长远的激励，使他们更加愿意在组织内持 续发展。最后，奖励体系必须实施动态调整。随着员 工个人发展和组织需求的变化，奖励体系需要及时更 新。这可以通过定期的绩效评估和反馈机制来实现， 以确保奖励体系始终保持与实际情况相一致。
(二)晋升机制
建立一套公平的竞争机制是实现员工晋升的发展 基础。首先，企业管理者应该确保晋升机会对于所有符合条件的员工都是开放和透明的，避免出现不公平 的情况，这可以通过设立明确的晋升标准、程序和评 价体系来实现。其次，晋升机制应当与绩效挂钩。进 取群体通常会更加注重个人绩效和成就，管理者可以 将绩效评估作为晋升的重要依据。通过绩效优秀者的 晋升，可以激发员工的积极性和工作动力。再次，管 理者还可以考虑引入多元的晋升路径。不同员工可能 有不同的职业兴趣和专业领域，提供多样化的晋升途 径可以更好地满足他们的职业发展需求，包括横向晋 升、纵向晋升、项目领导等多种方式。在制定晋升策 略时，需要充分考虑员工的培训和发展。管理者可以 提供专业培训和职业指导，帮助员工提升所需的技能 和知识，以满足晋升的要求。此外，对晋升机制需要 进行灵活调整。随着员工的职业发展和组织需求的变 化，晋升标准和机制需要相应调整。可以通过定期的 晋升评估和反馈机制来实现。最后，保证晋升过程中 的透明度和沟通至关重要。企业管理者应该与员工保 持良好的沟通，充分向其解释晋升标准和机制，使员 工能够清楚地了解晋升的机会和条件[4]。
(三)互惠回报沟通渠道
基于互惠回报的理念，建立积极的沟通渠道十分 关键。首先，企业管理者应积极与进取群体进行沟 通，了解他们的职业目标、期望和需求。这可以通过 定期的个人谈话、团队会议、问卷调查等方式实现。 通过与员工进行开放的交流，管理者能够更好地理解 他们的想法，找到共同的利益点。其次，提供个性化 的发展机会和计划。企业管理者可以根据进取群体的 职业兴趣和优势，为他们量身定制职业发展路径和培 训计划。这样的安排不仅有助于员工实现个人目标， 也能够为组织提供更具潜力的人才。此外，管理者还 可以创建有益于员工成长的文化氛围。鼓励知识分 享、创新和团队合作，可以使进取群体感受到自身价 值的体现，从而提高他们的满意度和投入度。最后， 互惠回报的安抚策略还需要注重员工的个人生活平 衡。为员工提供灵活的工作安排和福利政策，帮助他 们更好地平衡职业和个人生活，这是促进员工满意度 的重要方面。
三、“共生、共存、共赢”策略下的策略共生新 格局
(一)基于区域经济发展特性的“共生”
为了实现与员工的策略共生，企业需要在不同的 方面开展合作，以达到“共生、共存、共赢”的新局 面。基于区域经济发展特性，通过“共生”可以实 现更紧密的合作，促进企业和员工在区域经济中的共同发展。区域经济发展特性决定了企业与员工的 关系需要更紧密地“共生”。区域经济往往呈现出产 业互联、资源共享、市场共同发展的特点，企业作为 地方经济的重要组成部分，其与员工之间的协作需要 紧密结合，共同推动区域经济的繁荣。在“共生”方 面，企业可以与员工共同参与区域经济发展的项目和 计划。通过合作开发、资源整合，可以创造更多的经 济价值，同时也为员工提供更多的职业机会和成长空 间。例如，企业可以与员工合作开发新产品、新项 目，共同分享创新成果的经济回报。这种合作不仅可 以促进企业的创新能力，也可以提升员工的职业发展 前景。此外，还可以通过培训和技能提升，帮助员工适 应区域经济的发展需求。通过提供相关的培训和教育资 源，也可以提升员工的综合素质，使他们更好地适应区 域产业结构的变化，从而实现员工与企业的共生共赢。 在这一过程中，管理层需要与员工保持积极、良好的沟 通，可以通过定期的员工会议、反馈机制以及开放式的 意见征集了解员工的需求、期望和建议，从而确保企业 发展策略与员工职业发展愿景相一致[5]。
(二)基于单位制的“共存”
单位制指根据不同的员工类型和职责，将企业内 部划分为不同的单位，从而更好地满足不同员工群体 的需求。这种“共存”的建设可以通过以下几个方面 来实现。首先，建立多元的单位制。不同员工类型和 职能可以被纳入不同的单位，从而形成一个多元化的 组织结构。例如，可以将技术研发团队、市场销售团 队、管理团队等纳入不同的单位，以适应不同职能部 门的特点。其次，个性化的发展路径。企业每个部门 可以根据其特点和员工需求，制定个性化的职业发展 路径和晋升计划。这可以帮助不同类型的员工实现个 人目标，同时也有利于提高员工的职业满意度和忠诚 度。再次，强调内部合作。尽管不同部门内部有不同 的员工群体，但强调跨单位的合作和协作仍然非常重 要。鼓励不同单位之间的信息共享、资源互补，可以 促进组织内部的协同效应，实现整体绩效的提升。此 外，制定适当的激励机制。在不同的单位中，可以根 据不同员工类型的特点制定相应的激励措施。例如， 对于技术研发团队可以提供研究成果奖励，对于市场 销售团队可以设立销售提成。最后，保持信息畅通。 建立起内部交流渠道，让员工能够了解其他单位的工 作情况和所获得的工作成果，这有助于增进员工之间 的了解和合作，增强组织内部的凝聚力。
(三)基于市场竞争机制的“共赢”
通过运用共赢的思维方式，企业与员工可以在市场竞争中共同获益，实现双赢的目标。首先，市场竞 争机制下强调员工与企业的协同创新。企业与员工可 以共同参与创新活动，通过合作研发、技术改进等方 式，提高产品质量和创新能力，从而在市场竞争中保 持竞争优势。企业可以鼓励员工提出创新性建议，搭 建创新平台，从而实现企业与员工的共赢。其次，建 立绩效导向的激励机制。在市场竞争中，绩效是一个 重要的驱动因素。管理者可以制定与绩效挂钩的激励 机制，并根据员工的工作产出表现提供相应的奖励。 工作产出应不再局限于实际收益，还可以关联到意见 报告、提案建议、战略计划等，这有助于企业发展规 划的落实。这不仅可以激发员工的积极性，也有助于 提升企业的绩效，实现共赢。最后，共享市场信息。 企业与员工可以共同关注市场变化和竞争动态，及时 调整策略，抓住市场机遇。通过共享市场信息，企业 可以更好地适应市场竞争，同时可以帮助员工了解市 场趋势，提高个人竞争力。
四、结语
综上所述，群体特征分化下的国有企业与员工的 策略共生是一个复杂而又极具挑战性的任务。通过制 定个性化的策略、强调内部合作、注重市场竞争等方 式，企业可以在适应多元员工需求的同时，保持自身 的竞争力和持续发展能力。在地方国有企业的实践 中，这种策略共生不仅有助于实现企业与员工的共 赢，也有利于地方经济的繁荣和高质量发展。因此， 企业管理者应不断适应新变化，创新策略，推动策略 共生，开创“共生、共存、共赢”的新格局。
参考文献
[1] 汪海霞，宋晶晶.员工教育投资促进企业技术创新的机制 研究——企业内部薪酬差距与企业外部薪酬差距的调节 作用[J].新疆农垦经济，2023(5)：80-92.
[2] 夏宁，赵嘉衡，赵来方.协同共生式混改驱动国企增 效——中国联通国企混合所有制改革案例研究[J].会计 之友，2023(8)：133-140.
[3] 瞿皎姣，赵宜萱，赵曙明.国企员工组织政治知觉下的行 为选择——基于中国政治文化—人情社会内洽情境的整 合性解释[J].管理世界，2021.37(8)：143-162.
[4] 沈红波，余思娴，戚雅斯.国企混改如何引入战略投资者 和员工持股——基于江苏医药的案例研究[J].管理会计 研究，2021.4(Z1)：74-81.103.
[5] 周龙志，杨克俭，罗正学.国企员工促进性建言行为在工 作场所压力源与工作满意度关系中的调节作用[J].职业 与健康，2020.36(4)：506-510.
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