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摘 要：实施企业重组是现代企业经营的重要手段之一， 无论是基于战略还是投资收益的考虑重组和并购都需要管 理好投后公司，才能实现投资的目标。目前，很多企业重 视投资轻视投后管理，投后管理失控，这样不但带来经济 损失还会丢失控制权，有的甚至会拖垮主营业务。本文主 要针对两家公司的案例分析和提炼，旨在为企业在重组后 高效实施人力资源管理提供指导和建议。
关键词：企业重组,人力资源,国有企业改革,企业分拆
一、企业重组的概念和形式
企业重组是对企业的资金、资产、劳动力、技 术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模 式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组 按重组方式可划分为资本扩张、资本收缩、资本重组 及表外资本经营，具体表现为合并、兼并、收购、接 管或接收、标购、剥离、售卖、分立、破产等形式。
二、国内外企业重组发展及状况
(一)美国企业重组发展历程及现状
美国并购重组第一次浪潮发生在19世纪末20世纪 初，以基础设施企业的资产重组为重点，横向兼并为 主要方式，大量中小型企业合并成少数大公司;第二 次浪潮发生在20世纪20年代(1925-1930)，其特点是 大公司兼并中小公司，纵向兼并是其主要方式，在同 一部门的不同企业间进行资产重组;第三次浪潮发生 在20世纪60年代，其特点是大企业之间的资产重组， 混合兼并为主要方式，形成跨行业的巨型企业;第四 次浪潮发生在20世纪80年代，以专业化为主导的分拆 活动成为主流，显著特点是以融资并购为主，规模巨 大，数量繁多;第五次浪潮从20世纪90年代初延续至 今，强强联合、相互补充是本次浪潮中出现的一个显 著特点。在这5次资产重组浪潮的冲击下，西方发达国 家在资产重组的方式、操作程序、政府管制、金融市 场和中介机构等各方面都已形成了较完善的体系，对 我国的企业资产重组活动极具借鉴意义[1]。
(二)我国企业重组发展及现状
我国国有企业兼并重组大致总结概括为性质不同 的三个阶段：第一阶段为80年代前的行政性关停并转 重组;第二阶段为改革初期的半企业性、半行政性、 以政府直接推动为主的企业联合兼并收购重组;第三 阶段为实行市场经济体制之后，以公司形态及股权交 易为特征的资本重组。国有企业兼并重组作为经济 体制改革的产物，无论从理论上还是实践上都显现出 “中国特色”，并有一个逐渐发育、成熟，不断完善 的发展过程[2]。
三、人力资源管理在企业重组中的作用
人力资源管理是企业重组的核心。企业重组带来 的组织和业务变化必然引起人员的重组调整，通过优 化组织结构、减员增效、成本控制，提高管理效率， 降低营运成本。人力资源管理应充分考虑地域和历 史、文化背景，科学有效的重组计划及人力资源管理 整合规划能够有效地减少人才流失、法律风险及经济 损失，降低重组阻力。在企业重组过程中，组织规模 的扩大、缩小、结构的复杂化，决策的执行、快速反 应、收集统计分析数据，管理工作的工作量及难度， 都对人力资源管理提出了较高的要求，良好人力资源 管理工作在企业重组中可保证重组的平稳进行[4]。
四、企业重组案例分析
(一)案例1：S公司的重组和发展
1.背景介绍。S公司创建于1999年，2010年完成股 份制改造。公司是由国资委下属最大国有企业、两所 国内知名院校和若干自然人(发明者与经营团队)共 同投资设立的一家国有为主的混合所有制企业，也是 典型的协同创新高新技术企业。
2.重组后存在的主要问题。(1)国有资产流失 和民营企业创新成本的矛盾。S公司重组前是国有为 主的混合所有制企业，国有企业的属性决定其在国有 资产减持、改革和创新中会十分谨慎。国有企业负 责人之所以对于组建混合所有制企业存有顾虑，是因 为他们担心若干年后会由于说不清楚细节而被追究责 任，从而被扣上诸如“侵吞国有资产”“贱卖国有资 产”“受贿”“中饱私囊”等罪名[3] 。B公司作为民营企业，自诞生之初，就自筹资本、自主经营、自负盈 亏，以市场为导向，追求经济利益最大化。民营企业 通常具有更高的市场敏锐度，现行环境下势必会追求 创新，国有资产流失和民营企业创新成本之间必然存 在矛盾[5] 。(2)主营业务不同，管理模式需要磨合。 两家企业处在产业链上不同环节，管理模式不同。S公 司是医药工业企业，企业需要研发、生产、质量、环 境、场所、物流、售后等多种生产要素参与，更注意 标准化和降低风险。B公司是以医药商业为优势的企 业，参与的生产要素相对较少，主要是涉及上下游对 接、物流等，更注重渠道的有效性。
3.人力资源管理对策及解决方案。(1)全面建立 鼓励创新和风险防范机制。医药行业需要鼓励创新， 同时在微观层面企业需要建立风险防范制度，因此， 根据管理要求设置鼓励创新的机制和财务风险防控机 制。(2)根据医药工业企业特点，定制人力资源策 略。第一，标准化体系搭建人才梯队，确保能搭建起 一系列环评、ISO9000系列、MSCI ESG等符合国际标准 的体系;第二，重视培训的频度，培训对人能起到思 想统一、行动统一的作用;第三，须有机械自动化人 才，包括机器操控、维修等;第四，选择1-2个学校作 为定向人员供给，减少人员的繁杂程度，从而培养标 准化人员。
4.重组后发展情况。(1)企业运营效率全面提 升。重组后企业营收指标全面提升，2021年营业收入 同比增长34%，净利润同比增长186%。2022年至今仍 维持高速增长，企业资源、人员的运营能力得到释放 和提高。(2)人员队伍质量提升。2021年6月至今， 通过有计划的人员替换、培训，补充多名素质佳、 能力优的专业人才，新招财务人员共计12人，新招研 发、质量及生产关键岗位42人。通过出台退休返聘人 员管理办法，对已经不适合公司发展需要的人员进行 妥善安排。2023年实施的新动力发展计划，与行业高 校建立有效合作，招录优秀应届毕业生作为管培生进 行培养，增强人才发展动力。(3)重组“软着陆”过 程平稳。通过重组，S公司实现了业务、财务、人力资 源的全面高质量、高速度发展，重组后无论是业务开 展还是人员队伍都实现了“软着陆”。
(二)案例2：Z公司的分拆和发展情况
1.背景介绍。Z公司连续多年未盈利，战略调整频 繁、组织架构时常变动、预算不明确，导致管理效率 较低，营运成本高。2022年5月和6月，根据市场情况及公司现状进行了两轮重组优化，通过业务梳理、组 织及人员重组优化，将非核心产品及业务剥离、分立 或裁撤，单业务线分拆独立寻求未来发展，以期提高 管理效率。
2.重组中存在的主要问题。(1)公司战略调整频 繁，组织架构一直处于调整中。公司战略频繁调整， “战略—业务—架构—人员”一直处于变动中，导致 公司发展力量分散，目标游移，不能长期蓄力。组织 及部门频繁调整，设置无统一逻辑标准，层次不清， 维度纵横交错;部门设置职责不清、边界不明，部门 间职能定义不清重复模糊，管理粗放。(2)业务间 交错复杂，拆分难度大，发展定位、管理方式及权限 难界定。业务线中各部门职能及涉及范围不一致，设 置标准不统一，业务及人员去向难明确。部门设置覆 盖标准不一，部分事业部间共用研发、销售、市场及 职能部门，部分事业部独立设置，且各事业部中存在 大事业部套小业务线的情况，业务线间存在业务往来 合作，当业务需独立核算时各业务负责人在人员选择 上更加谨慎，共用部门及业务的兼职人员去向难定。 (3)组织动荡，人员去向不定，员工情绪不稳定。组 织架构频繁变动，两次优化人心不稳。除2022年5月及 2023年6月两次重组优化带来组织及人员的较大规模变 动外，公司在年度内频繁进行架构变化及人员调整使 组织及员工均无法稳定持续发展，人心浮躁。(4)管 理者法律意识及沟通能力参差不齐，带来一定风险。 管理者法律意识水平不高，存在法律风险防范意识较 低或明知将引发纠纷仍一意孤行的情况。作为第一负 责人参与谈判及沟通，管理者不正确的沟通及错误的 方式方法造成了员工情绪的不稳定。
3.重组人力资源管理对策。(1)关注战略变动， 提出组织变动的风险。重点关注公司战略的变动，针 对战略频繁变动导致业务、组织、人员频繁变动，提 出相关风险预警。明确公司的战略应在3-5年内保持相 对稳定，从而使组织更好地蓄力、发力，促进业务发 展。(2)明确管理边界，按照核决权限表进行管理， 避免管理的越位、缺位。对“业务—架构—预算—人 员”进行全面梳理，梳理核决权限表，从公司治理 到公司经营明确各方权限和管理边界，避免管理的越 位、缺位。总公司与各子公司负责人充分沟通，协助 子公司梳理明确业务逻辑、基本业务发展需求及人员 需求，根据规划制定组织架构和人员预算，在此基础 上进行人员筛选，审核人员根据业务必要性核定编制及预算，形成各子公司完整的规划汇报文件。(3)提 高管理者法律意识，劳动关系处理合法合规，快速有 效。根据决策确定人员去向，优化时快速及时处理。 提前做好相关手续流程法律咨询及材料准备，根据业 务需求、工作表现及岗位适配性确定各子公司承接人 员名单，提供部分集团内岗位分担人员，剩余待优化 人员充分沟通个人情况及意向，确定最终去向后快速 处理，拒绝拉长战线及反复变化，避免员工抱团及不 良信息传播。与员工沟通协商时注重沟通形式及方 法，必要时采取非正式沟通，借助外力有效沟通。
4.重组后发展情况。经过2022年及2023年两次重 组优化，由原多职能部门大中台+大事业部形式调整为 小平台矩阵式分布。职能部门做薄做轻，研发销售下 沉，各子公司独立承担，协同发展资源合理分配。将 事业部业务线矩阵式分散为9个实体公司，各子公司总 经理对子公司业务发展负责，其中包含2022年剥离分 立后成立的持股创业公司3家及2023年剥离分立/售卖 的控股公司6家。在两次重组优化后，公司整体优化瘦 身， 改善人员冗余情况，节省人力成本3000万元/年， 简化工作及汇报流程，高效便捷。改变传统方式，以 投资形式购买创业机会，代替支付优化赔偿金，形成 了创客文化。
五、企业重组过程中的人力资源管理探索
(一)要综合考虑内外部因素，选择适合的组织形式
组织设置要充分考虑外部环境、内部资源、优 势、机会、威胁等多方面的因素。外部环境稳定、内 部业务模式成熟的情况下，可以采取大而全的组织形 式以获取规模效益。外部环境多变、经济下行、内部 业务模式不成熟的情况下，应采用小而精的敏捷组 织，以便适应外部环境变化，更好更快地进行策略调 整以捕捉机会。
(二)完善法人治理结构，切实落实委员会职责
公司运营管理需从法人治理结构到经营管理结构 逐层明晰权责，战略委员会、审计委员会、提名委员 会、薪酬绩效委员会应切实发挥委员会的作用，尤其 是战略委员会需要对公司长期发展战略和重大投资决 策进行研究并提出建议。
(三)业务逻辑梳理是企业重组优化的前提
在企业重组优化前，业务逻辑务必梳理清晰，清 晰的业务逻辑可根据价值链匹配相应的组织和人员， 明确业务发展方向及定位并做出决策。核心业务聚焦人财物等所有力量发展，非核心产品及业务进行削 弱、剥离、分立或裁撤。
(四)维持稳定、软着陆是企业重组的方向和大 原则
企业重组优化过程涉及业务调整、组织调整及人 员优化调整等，无法避免一定程度上产生动荡或混 乱，在动荡混乱时期凡事不可操之过急，务必确保整 体趋于稳定，所有的调整及变化避免强势硬性沟通和 执行，以温和、协商、充分沟通的方式软着陆，实现 和谐稳定平稳度过，并在重组后注重组织重建及人员 安抚。
(五)注重非正式沟通
当正式沟通渠道不畅通时，非正式沟通将起到十 分关键的作用。在企业重组优化过程中，召开相关会 议、访谈、面谈等方式多为正式场合正式沟通，在一 定事项处理上正式场合正式沟通是必要的。当矛盾无 法避免及争议出现时，正式沟通无法达到目的及效 果，此时借助私人关系、借助外力、借助第三方及其 他方式渠道等能够调和解决矛盾十分关键，非正式沟 通方式能够补充辅助正式沟通达成目的及效果，合法 合规之上注重以人为本。
(六)企业管理要符合中国历史文化的传承
中国企业不同于西方企业，西方企业是完全市场 经济下的职业经理人代理制，而我国企业通常企业所 有者和企业经营管理者是高度重合的。另外，中国企 业管理是有中国历史文化烙印的，包括不限于地域文 化、企业文化、人情文化等，因此，在企业重组中要 充分考虑企业的文化特色，企业管理要符合中国历史 文化的传承。
参考文献
[1] 李必强，蔡一兵.西方发达国家资产重组的历史经验对我 国的启示[J].武汉汽车工业大学学报，2000.22(1)： 61-64.
[2] 郑海航，孟领.中央企业重组的历史沿革及发展研究[J].财 经问题研究，2011(3)：104-110.
[3] 徐丹红.国有企业重组整合实践中存在的问题及对策分 析[J].经济管理文摘，2020(22)：58-59.
[4] 高延晨，邓鸿伟.浅谈企业重组过程中的人力资源管理[J]. 商场现代化，2012(26)：135-135.
[5] 吴浩强.产权性质视角的企业文化与并购技术创新效率 [J].财经理论研究，2019(4)：94-102.
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