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摘 要：本文从财务管理视角出发，围绕母公司对子公司 的财务管控展开了相关研究，首先阐述了母公司加强子公 司财务管控的重要性，然后分析了母公司对子公司财务管控 中面临的困境，最后提出了母公司对子公司财务管控的破解 对策，旨在提升母公司整体管理水平，进一步规范经营管理 流程，实现对子公司的有效控制， 促进母子公司的同步高质 量发展，以期为企业集团财务管控提供有益参考。
关键词：母公司,子公司,财务管控,困境,破解策略
财务管控是企业集团经营管理的核心内容，主要 指母公司对各子公司财务活动的监管与控制，其目的 是动态了解子公司的业务开展情况，准确掌握资金流 动情况，做出科学、正确的经营决策。从事实来看， 母公司对子公司实施财务管控，关系企业生产及经营 活动能否顺利开展。整体管理内容比较繁杂，容易受 到制度、流程、人员等多方因素影响，出现一系列的 管理问题，使母公司对子公司的财务管控面临一定的 困境，不利于预期目标的顺利达成。企业需要采取有 效的破解与完善策略，促进母公司对子公司的合理控 制，这对二者的协调发展具有重要的现实意义。
一、母公司对子公司加强财务管控的重要性
(一)实现财务管理目标
母公司与子公司是构成企业集团的重要主体，母 公司一般通过产权来对各子公司实施监督控制，尤其 在财务管理中对子公司进行财务控制，准确掌握子公 司当前的财务状况，缩小子公司与集团财务目标的差 异性，严格规范其经营管理行为，促进财务管理目标 的顺利实现[1] 。具体而言，母公司对子公司实施财务管 控，能够及时了解其经营情况与财务状况，制定并采 取有效的监督措施并加以指导，纠正不规范行为;对 子公司财务工作实施有效协调，逐步拉近子公司与集 团之间的距离，确保二者财务目标趋于一致，以加快 财务目标实现。
(二)促进集团整体财务控制
企业集团是以资本为主的主要连结纽带，以母子 公司为主体所构成的社会组织，下属分支机构数量居 多，涉及多个行业领域，需要通过母公司对子公司财 务工作的有效管控，动态反映子公司真实的经营情况，为集团经营决策制定提供可靠参考，从而实现集 团的整体财务控制。在多样化的市场环境下，母公司 对下属公司财务活动实施差异化控制，分析并拆解其 财务目标，制定针对性的管理方案，在实现母、子公司 财务活动全局管控的同时，从全局角度出发，为集团整 体战略规划制度提供参考，促进内部资源的优化配置， 实现对各业务环节的有效控制，及时调整企业战略发展 方向，从根本上提升母公司的财务管控能力。
(三)规避与防范财务风险
财务风险规避与防范是企业财务活动的核心，通 过对子公司加强财务控制，突出母公司的总体管控能 力，督促其不断整改财务管理流程，从而减少违规操 作，杜绝不良行为的形成，实现对财务风险的有效规 避[2] 。在子公司的财务管控过程中，母公司坚持以总体 战略规划为基本导向，对子公司财务活动实施监督、 控制与分析，重点关注财务风险问题，及时排除潜在 风险隐患，促进子公司财务活动的规范开展，降低集 团经营风险。并且，母公司对子公司实施财务管控， 要求从源头开始，开展规范、合理的风险管控活动， 持续完善财务相关制度，保证母子公司财务活动的合 理、规范，降低风险发生概率。
二、母公司对子公司财务管控的困境分析
博弈体现了人与人之间的相互合作与制约，为母 公司对子公司的财务控制提供诸多便利，在特定的规 则约束下，以相互作用的环境条件为基础，根据所掌 握信息选择各自的策略(行动)，从而制定更加科 学、完善的制度，促进企业集团各方利益的实现，并 对集团内董事、股东、管理层行为进行约束与激励。 一般情况下，博弈通常分为静态博弈、动态博弈两种 形式，目前在企业集团中用于母公司对子公司财务活 动的监督与控制。
(一)财务管控目标不清晰
母公司对子公司实施财务管控，是企业集团实现 稳健发展的必然选择，但个别企业的财务管控目标不 清晰、不一致等，限制了财务管控工作的有序开展， 不利于母公司对子公司财务状况的有效控制。在个别 企业集团中，母公司在实施财务管控时，更多地注重 对子公司财务账目的监督与审核，未能结合子公司的经营特点制定针对性的管控方案，无法实现与企业整 体战略目标的高度一致，这难以保证财务管控活动的 合理性和规范性，在两者经营发展中形成阻碍因素， 很大程度上影响财务管理的真实性。
(二)资金管理不到位
资金是企业生存和发展的前提和基础，根据博弈 理论，在企业集团的资金管理工作中，母公司对于子 公司的资金运用管理不到位，表现为管理过于松散的 问题，难以保证内部资金的合理分配，降低资金使用 效益[3] 。一方面，母公司在子公司的资金管理过于分 散，缺乏科学、可行的管理手段，尚未实现资金集中 管理，集团财务费用持续提高。另一方面，子公司存 在大量的限制资金，并且小额资金筹集能力薄弱，资 金调度存在较大难度，不利于资金使用效益的最大化 发挥。针对此类情况，按照静态博弈理论可解释为， 母、子公司一般同时采取行动，但也存在双方非同 时行动的可能，在这种情况下，双方存在信息不对称 情况，后者对前者行动缺乏了解，也就是说，子公司 在尚未完全掌握母公司战略部署的情况，自行开展资 金管控活动，使资金运用管理过于分散，难以保证内 部资金的高效资金，面临资金紧缺或资金链断裂等风 险，对企业的正常营运造成不利影响。
(三)财务控制制度、信息系统不健全
部分集团企业在对子公司实施财务管控时，缺乏 完善的财务控制机制，整体工作流程不规范，母公司 很难实现对子公司财务活动的有效控制，尚未形成全 过程的财务会计控制体系，不利于母公司监管工作的 准确落地。例如，由于财务控制机制及信息系统的缺 位、不完善，母公司不能对子公司进行严格、有效的 控制，出现会计信息失真、财务资金滥用等问题，并 且内部审计作用无法得到充分的发挥，缺乏足够的执 行力，尚未构建完善的决策与监督制度及信息系统， 这会限制母公司监督管理职能的发挥。并且，财务管 控是一项十分繁杂的任务，涉及企业各项业务活动， 如果不能保证相关制度的合理规范性，可能会导致母 子公司财务权力的过度分散，同时会导致财务管理出 现无序等情况。
(四)母子公司目标不一致
部分集团子公司的目标是其自身单体公司业绩最 大化，而母公司的目标是整体业绩最大化。子公司虽 然是企业集团的一部分，但子公司自身业绩的最大化 并一定不代表企业集团整体的业绩的最大化，两者存 在天然的博弈关系。例如，如母公司从集团整体资金平衡及总体资金成本最低目的，归集子公司拟用于理 财获取收益的闲置资金，转借予存在资金缺口的子公 司。虽然企业集团整体资金成本下降，但可能会降低 子公司闲置资金收益，影响子公司资金成本。
(五)内部审计监管力度不足
按照动态博弈解释要求，母公司在实施财务管控 时要保证行动存在先后顺序，行动过程中，母子公司 双方要由先后采取行动，这与静态博弈明显不同，在 此期间，后者能够观察到前者的选择，并据此作出相 应的选择。在母子公司的财务管控博弈中，母公司占 据着组织者与领导者的地位，但对子公司财务活动进 行监督管控时，虽然已经采取相应的监管措施，但由 于监管力度不足，审计监管趋于形式化，母公司的财 务监管不能对子公司起到很好的引领作用。 一方面， 母公司在对子公司开展内部审计时，整体管理流程过 于松散、形式化，内审人员与被审计对象通常处于相 同层次，很难实现存在问题的深入探究，监督作用无 从发挥。另一方面，审计监管独立性不强，审计人员 开展工作极易受到其他部门或人员的干扰，无法从客 观角度出发，对子公司开展有效的审查监督，这将对 审计监督的严谨性和规范性产生不利影响。
三、母公司对子公司财务管控困境的破解策略
(一)明确财务管控目标
母公司在对子公司实施财务管控时，需要充分结 合总体战略及子公司经营特点，明确财务管控目标， 以保证财务管控工作的针对性与全局性。在财务管控 过程中，母公司应充分考虑子公司的经营特点与发展 现状，为其提供相对统一、个性化适用的制度性管理 文件，用于对子公司日常经营活动的科学指导，以完 善财务管理制度，确保与母公司财务工作实现有效对 接，逐步强化母公司的财务管控能力，实现对各类子 公司财务活动的有效控制。为保证财务管控目标的针 对性，母公司要以子公司的经营规模、财务预算分 配、业务种类、历史财务表现等为依据，指导子公司 制定与市场发展相契合的财务考核标准体系，为财务 活动提供科学指导，参考差异化子公司表现，由此制 定出高度适配的财务决策方案，促进母、子公司业务 活动的协调发展。
(二)加强子公司资金集中管理
以A企业为例，A企业上市于1996年，经过多年 发展后，A企业逐步从单一的有色金属矿山，逐步形 成有色金属冶炼、有色金属贸易、有色金属矿山、新 能源前端材料研发生产的多元化企业集团。截至2022年末，总资产达300余亿元，在职员工总数达7000余 人，集团下属公司规模有70余家。随着经营规模的不 断壮大，A企业为实现对各分支机构的严格控制，坚持 以财务集中管理为导向，适当引入资金统一调节“资 金池”管理模式，在这种模式下，子公司在开展投融 资、借贷等经济活动时，需要认真办理手续公司总部 递交，在经过上级批准后方可办理各项事项，并明确 子公司日常经营资金的审批权限。通过该模式对子公 司加强资金管理，逐步加大集团母公司对子公司资金 活动的管控力度，降低闲置资金比例，有助于增强集 团公司的整体经济实力。
(三)完善财务控制体系
为促进财务管控工作的准确落地，集团母公司应 按照国家统一的财务规范相关要求，强调集团内部财 务活动的规范化，结合财务管控目标及要求，加快制 度体系建设，逐步构建起科学、可行的准则规范体 系，对各子公司的财务主体行为进行严格规范，逐步 营造规范、有序的财务环境。具体而言，财务管控制 度应该是全面的，确保准确覆盖至子公司的投融资活 动、成本费用、资产管理(固定资产和流动资产)等 方面，同时做好应收账款、存货等监管工作，落实配 套的财务预算、财务审批授权、财务分析、绩效考核 等制度体系，保证财务管控做到有章可循、有法可依。 在此期间，母公司要科学地构建业绩考核评估、岗位 责任追究等制度体系，合理应用KPI考核、360考核等方 法，客观评价子公司财务活动情况，持续完善财务控制 体系，确保与集团统一的财务会计制度相互契合，同时 要科学构建财务管理决策与执行流程，对子公司财务行 为进行严格规范，必要时可以配合财务预算、财务核算 等管理软件提高财务控制的严谨性。通过以上财务控 制体系的制定与实施，有助于母公司对子公司的统一管 控，避免因管理不当出现风险问题。
(四)强化对子公司的审计监督
在工作实践中，企业集团要保证审计监督的独立 性，成立专门的审计监督部门，根据岗位需要配备专 业的审计人员，接受企业管理层的直接管理，减少 其他机构或部门带来的影响，切实保障审计监察工 作的严谨、权威性。在审计监督工作中，审计人员 以月度、季度、年度为参考，对被审计单位进行审计 管理，通过审计监督反映被审计单位的经营情况，使 集团整体财务数据的真实性与准确性得到有效保证。 在此期间，审计人员应督促被审计单位认真履行岗位职责，保留好财务经营相关信息，为后续的审计监察 提供可靠参考。为保证审计监督的独立性、客观性， 企业集团还需与外部审计机构建立合作关系，充分借 助外部力量，从客观角度出发，对子公司开展审计监 管，从根源处杜绝不良经营行为的发生，进一步优化 财务管控效果。
(五)利用信息技术助力财务管控
企业集团不同于其他社会组织，整体经营规模庞 大，涉及多个业务领域，实施财务管控存在巨大难 度，这就需要合理应用现代信息技术，实现对子公司 财务活动的智能化控制。在工作实践中，企业集团可 以综合应用ERP、大数据、云计算等信息技术，搭建 信息化财务控制系统，全新增设多个信息模块，与企 业总部、各分支机构的内部管理系统进行有效对接， 促进跨部门、跨系统的业务交流，实现信息共享，以 便于母公司对子公司经营情况及财务状况的合理监察 控制。同时，母公司应当要求各子公司将业务内的交 易对手名称、合同、结算价格等重要信息同步至财务 管理系统。经过相应审核后安排各项经济活动，然后 开展相应的财务核算与检验工作。此外，企业还需合 理运用会计核算网络系统，以网络平台为载体，支持 母公司对子公司财务状况、产供销业务执行情况的实 时查询，详细了解子公司当下运营情况，为战略规划 实施、财务决策制定提供诸多便利。
四、结语
综上所述，母公司对子公司加强财务管控，是顺 应时代发展要求，促进企业集团高质量发展的关键手 段。进入新时期，企业要正确认识母公司在子公司经 营管理中的战略指导作用，将财务管控作为首要任务 来抓，深入分析影响财务管控效果的主要问题及其成 因，结合企业集团经营规模与各子公司的经营特点， 明确财务管控目标，加强资金集中管理，完善财务控 制体系，推进审计监督，构建财务管控系统，从多角 度多层级推进财务管控的准确落地，促进母子公司的 健康协调发展。
参考文献
[1] 赵敏.商贸类母公司对子公司的财务管控现状及对策[J]. 财会学习，2022(32)：10-12.
[2] 郑昱.集团母子公司财务管控方式分析——以FJXH集团 为例[J].当代会计，2021(23)：151-153.
[3] 郭秉鑫.基于内部控制架构的集团企业母子公司财务管 控策略研究[J].企业改革与管理，2021(22)：149-150.
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