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摘 要：全面预算管理是一种现代化的管理工具，通过预 算将企业内部各部门的财务资源进行分配、管理和控制， 可以有效管控和协调企业的生产经营活动，确保企业完成 既定的经营目标，提升企业效能并促使企业实现高质量发 展。通过预算控制，可以使企业的经营目标转化到每个部 门和每名工作人员的实际工作中;通过预算管理，可以对 企业的生产经营活动进行全程动态控制，监控战略目标的 实施进度，有助于控制财务收支，进而准确地预测企业现 金流和利润情况。本文从设计行业全面预算管理现状出 发，重点对传统预算管理存在的问题进行了分析，并据此 提出了相应的优化策略和措施，以供参考借鉴。
一、全面预算的概念及特点
全面预算在20世纪20年代的美国通用电气尝试实 行，由著名管理学家戴维·奥利开拓性的理论总结。 作为企业管理控制的核心要素，全面预算管理是利用 预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务 资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调 企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算的概念及内容，体现出全面预算三个突 出特点： 一是预算管理涵盖企业所有的经营活动，涉 及企业的人、财、物、产、供、销各个环节;二是预 算管理是全员参与的，从企业管理层到普通员工，都 要参与预算的编制和实施;三是全面预算是体现在企 业经营全过程中的，经营活动的事前、事中、事后都 应纳入全面预算管理，并形成动态监管模式。
二、设计院全面预算管理现状分析
(一)预算管理与战略目标相脱节
全面预算管理内容为经营预算、专门决策预算和 财务预算。设计院核心业务为工程设计、咨询和勘 察，随着市场要求及行业发展，当前，许多大型设计 院已经转型成为以工程总承包业务为主导业务的综合 院。随着经营模式的转变和业务量的增加，传统的全 面预算管理已经难以满足管理层对企业目标监控和经 营结果的考核要求。
传统的预算管理流于编制形式，主要由财务资产 部门编制财务预算，根据管理层年初拟定经营目标， 编制资产负债表、利润表、现金流量表，由于很多 企业管理层未将全面预算管理作为核心工作，经营 预算、专门决策预算编制工作能力薄弱，导致业务 部门在进行经营活动时，只停留在利用已有资源开展 工作，在执行经营目标时，未以企业战略目标作为工 作出发点，特别是有些已经成功开拓市场，转型为以 承接EPC工程项目，作为总承包管理方为业主服务的 设计院，不能将企业新业务发展作为一个系统过程， 使其持久、有序地进行，做出的决策往往出现短效作 用，很难持续调动基层员工的积极性。
(二)预算管理关键节点缺失
全面预算管理作为现代管理手段之一，从企业战 略到日常运营，贯穿于业务链始终，业务链连接的还 有设计研发、工程项目管理等工作，涉及如何整合企 业资源、协调业务进度、调配人力资源、合理开展投 融资等各个方面，管理者能否构建出一套以基础业务 为出发点，衔接业务链、价值链，将业务实际向财务 成果转化的预算管理体系，打破管理中部门之间的壁 垒，借助现有信息化便利，提高预算管理工作的效 能，拓宽预算涵盖范围，丰富预算数据来源，拓展业 财融合深度，为管理层决策提供准确数据来源，应该 成为全面预算管理在业务发展全过程的关键。
传统的预算管理由各部门根据管理层下达的年度 预算总目标，编制本部门本年所需资源预算，提出本 部门运行所需成本及费用支出类预算较高;本部门需 要实现的绩效数却往往很低，甚至不予考虑。又因为 业务流程不明确，业务链中各部门存在闭门编数的情 况，反映在财务预算中，就会出现收入与成本并不匹 配，现金流量不能完成预算目标的情况。即使存在部 门支出预算上报较低的情况，工程项目预计成本也容 易出现预估不充分，出现企业整体利润偏低情况。
全面预算管理要求业务部门编制预算时，要基于 企业整体战略目标，深入思考本部门需要完成的分目 标及需要相关的支撑资源。同时，管理层要成立预算 管理委员会，并出台切实、可行的管理制度，以便协 调业务链上的各部门，进行协同规划目标及配置资 源，理顺每一个流程及其关键节点部门关系，从而形 成从上至下的顺畅管理流程。预算管理也要将工程总承包项目组、研发项目组纳入编制预算的流程中，不 能仅以业务部门作为预算责任主体，而需要将相关费 用归口部门与业务部门合并考虑，保证预算管理不缺 项不漏项。
(三)预算时效性、科学性偏低
传统的预算编制一般在年末开展，以财务部门为 主导，要求各业务部门对第二年成本费用进行预测，汇 总数据后编制财务预算，财务部门将财务预算上报管理 层，而管理层侧重关注财务预算中收入、利润数据，对 于与利润并存的风险，尤其对于资金风险并未重视。预 算经过审议后，往往在第二年的2、3月才进行下达，这 样的预算对外部环境变化不敏感，不能及时对经营策略 进行修正，导致预算缺乏一定的科学性。
缺乏数据支撑也是预算编制时效性偏低的一个原 因，业务部门在对预算编制时，因为对某些数据并不 熟悉，某些成本预计不够准确，不能实时反映业务实 际。特别是在编制工程项目预算时，因为工程项目的 特点是业务周期长，建设投资大，编制人缺乏对基础 数据和行业数据的了解，前期数据搜集并不准确，编 制时不能深入分析业务数据，在运行中又并没有专门 负责预算管控的人员，无法根据市场及外部环境变化 及时调整预算;或者在调整后没有按照规定程序进行 上报审查，最后反映在项目结算时出现结算超出概 算;或者出现无根据变更单，对项目利润和资金流造 成较大损失。
(四)预算执行及考核流于形式
预算执行是根据审批后预算，从书面付诸实践的 过程，是预算管理的关键环节，在实际应用时，传统 模式下的执行并未完全按照下达的预算进行实行，存 在随着业务进行，在不可预见事件的发生的情况时， 预算随意增加的情况。传统的管理模式不能让管理层 及时掌握预算执行的实际情况，不利于发现、分析和 纠正预算执行中的偏差。
特别在设计中出现重大设计变更、工程项目进行中 出现的施工方案重大变更等情况时，传统的预算执行不 能对突发情况进行迅速反应，也没有建立预算执行的监 控机制，不能保证预算的执行结果，预算工作在项目运 行中形同虚设，更不用提及最后的预算考核。
传统的预算考核注重指标完成，某些部门为了指 标完成率，存在年底前存在突击花钱情况，无形中却 增加了企业成本;涉及企业收入和利润指标未完成 时，某些归口部门一般将问题归咎于市场大环境不好 而无法完成年初目标，习惯性地把外部环境变化成为 通过考核的主要借口，归口部门只损失额外的业绩绩 效，平时基本薪酬已经发放，这样的考核方式不能完全激发员工的工作积极性，这种得过且过的思想十分 不利于企业的长远发展。
三、设计院全面预算管理的优化策略
(一)加强全面预算管理与企业发展战略的深度 融合
设计院应以企业战略为基础建立企业经营目标， 分析并合理确定发展计划，避免盲目开展经营，或出 现只解决当前问题的短视行为。全面预算管理不能与 财务预算管理混同，全面预算管理是经营全过程的管 理，是企业经营过程中如何做、怎样做的规划，同时 也指挥着企业营运资金流动。全面预算由业务预算和 财务预算共同构成，业务预算是描述企业营运活动的 预算，包含生产预算、采购预算、人工成本预算、费 用预算等;财务预算包含预计资产负债表、资本预算 和现金预算。
随着行业竞争的日益激烈，要想在行业持续稳定 发展，就需要企业拥有很难被替代的特点和优势，基 于企业发展战略的管理理念上，需要动态实施全面预 算管理，以灵活、多样的管理方式，提升管理水平和 设计水平，夯实承接项目的基础保障，实现企业资源 的合理配置，提供动态、实时的预算信息，对企业各 部门的预算进行监督和修正，建立实时、高效的反馈 体系，保障企业内部的反馈沟通，通过建立预算信息 化系统，在全面预算管理全过程保证全员参与，有效 减少信息不对称情况，创造良好的管控氛围。
(二)建立健全预算管理组织保障和编制体系
全面预算管理需要建立完善的组织保障和完备的 管理制度，避免出现预算由财务部门直接上报情况， 财务部门可以将各部门数据汇总上报，因为单一地根 据财务数据进行预算编制缺乏可操作性，全面预算更 多的是需要管理层与各部门通力合作，通过实施行之 有效的管理制度，促使预算管理获得更清晰的业务界 面，增强各部门之间的沟通协调，减少预算执行过程 中的误解，避免预算落实不到位情况，提升企业运行 效率。全面预算管理流程应与预算组织框架相结合相 对应，组织框架的各个机构部门，应有明晰的管理权 限及相关责任人，确保权责明确清晰，减少管理过程 中相互掣肘扯皮情况发生。
当前，主流工业设计院运营模式以设计咨询为基 础，大力发展EPC工程总承包业务，某些设计院以工 艺包等科技研发手段作为项目承揽的拳头产品，将工 程总承包项目组纳入编制预算的流程中是十分必要 的，并且工程总承包项目组在预计工程项目总成本 时，不能忽略人工成本的预计;对于有研发项目组的 企业，人工成本更作为预计成本的主项，影响整个研发预算的资源配置。
(三)提高预算编制的可行性及系统性
全面预算的编制要在每年年底前确定和完成，而 不能出现某些企业在春节前甚至在下一年年中才开展 工作的情况，在编制计划或进行编制讨论时，要增加 核心业务人员参与度，在传统模式下，编制预算人员 往往不是出于基层，对实际业务情况并不算熟悉，各 部门之间的某些共识也很难达成。
同时，加强信息化管理也是提高预算编制效率的 必要手段，通过将流程和相关表单统筹发布于信息化 管理平台，从信息化角度推进业财融合管理，使业务 部门在进行编制预算工作时可以参考历史财务数据及 管理层发布的相关决策，对提高预算编制的时效性和 科学性具有很大的帮助。通过创建预算管理平台，创 建以项目为预算最小单元，将业务部门、归口部门、 研发小组、工程项目组作为管控模块，由业务部门 和财务部门协同细化预算项目，财务部门提供历史数 据，通过对项目前期预算模拟，中期预算分析调整， 后期形成项目预算报告，全程对项目进行管控，实现 预算管理的基本目标，发挥预算管控的作用。
(四)严格预算执行及考核程序
全面预算管理要避免缺乏执行控制和量化考核手 段的情况，很多企业虽然制定了管理方案，也上线了 先进的预算管理系统，但是，在年末出具财报时，实 际经营成果却不尽如人意。
分析出现这些问题的原因，主要存在以下情况： 某些预算项目充足时，不注重节约，最后发现整体超 支;某些预算金额不够时，要求挪用其他预算项目， 影响后续此项预算使用;审批程序不严格，使一些员 工认为只要有相关领导签字就完成相关费用报销，并 不进行预算控制等考虑。
通过建立对预算计划执行报告分析和控制，以量 化衡量预算执行成果，对预算进行过程评价，是解决 预算管理可控性不强、预算流于形式的有力手段。通 过建立预算管理系统，全程监控预算编制、执行、分 析、调整和报告的流程，管理层可以及时掌握预算情 况，包括部门预算、工程项目预算、研发费用预算 等。同时，可以通过分析预算执行，与项目进度进行 对比，及时发现项目是否存在拖期、滞后情况，及时 对问题进行分析和解决，提高管理决策水平。财务部 门可以对预算数据进行对比分析，通过同比、环比计 算， 基本确定本企业某些模式化固定支出，对设计项 目、工程总承包项目投标工作，提出财务数据支撑，推 进项目投标精准性;业务部门通过预算平台查询分析功 能，可以实时掌握本部门预算完成情况，分析部门降本增效方向和内容，为较高的利润空间提供保障。
预算考核首先要建立科学、客观的评价标准，避 免为了达成预算目标，特别是收入和利润两个目标， 通过延迟确认成本费用，提前确认收入、增加存货等 进行业绩操控情况。业绩评价标准要与预算目标良好 的衔接，避免相关部门在执行、考核预算时不能协调 统一解决问题。其次，要明确考核内容，考核内容应 分为三项：预算目标完成度考核、预算执行过程考核 及预算报告情况考核。预算目标主要是考核年初分解 下达给各部门经营指标，包括市场占有份额、客户满 意度、收入、利润等;预算执行过程的考核主要是考 核部门预算编制准确度、预算执行的效果、预算调整 是否合理合规;预算报告情况考核主要考核部门预算 报告，报告编写也要自下而上逐级编制，最后由财务 资产部门汇总上报预算管理委员会，报告中应包括本 期预算金额、本期实际发生金额、本期差异额、累计 预算金额、累计实际发生额、累计差异金额，对差异进 行分析，列出产生差异的原因、责任归属、改进措施对 策，对形成的节约款项也同样要进行分析，开展经验分 享。预算管理委员会根据报告中形成预算差异情况，运 用一定的方式方法，做出客观、全面、系统的分析，针 对出现的差异明晰权责，提出合理的解决方案，通过分 析报告，对下一个预算年度进行相关规划工作。
四、结语
全面预算管理作为一种现代管理工具，经过长期 发展，从最初的编制计划、协调生产的功能逐步发展 成为具有控制、评价、激励等全过程管控功能的先进 管理方法。围绕战略规划进行预算管理，应规范企业 基础管理工作，完善企业内部控制，加强成本费用管 控，整合企业资源，这样才能保障企业战略目标的顺 利实施，全面提升企业综合管理水平和市场价值。
全面预算管理的应用，应根据本企业的实际情况， 通过编制企业年度总预算，量化分解预算目标，落实到 各个业务主体，从编制、下达、执行、调整、报告、考 核、分析等流程入手，不断提升企业的治理能力。企业 管理层应通过预算执行过程，找到管控点，促进企业战 略目标的顺利完成;同时，还应在预算考核阶段，对真 正做到降本增效的项目及其人员进行有效激励，充分发 挥全面预算提升管理效率的作用。
参考文献
[1] 李文晞.浅议企业管理和经营中的财务预算[J].财会研究 (企业问题探讨版)，2006(7)：66-67.
[2] 杨小舟.企业全面预算的风险管理[J].财务与会计(点睛系 列版)，2009(7)：46-48.
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