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摘 要：成本管控是国有企业保持成本竞争优势、提升市 场竞争力的重要手段。从精细化视角看，成本管控是将 成本控制与管理的每一个环节做到精细化，并非繁琐式管 理、复杂化管理，也不是简单地关注细节、片面地注重量 化，而是以系统性的思维紧抓能够创造价值又能够带来效 率效益的关键环节。新形势下，受内外部环境影响，国有 企业面临的市场竞争压力、风险压力剧增，传统成本管控 模式和方法的弊端逐渐显现。作为推动经济高质量发展的 中坚力量，国有企业应当加强精细化成本管控，从而达到 “降本增效”的目的。本文阐述了国有企业精细化成本管 控要点，重点从思想认识、管理目标、预算管理、供应链 管理、执行监督等方面探究了当前国有企业成本管控存在 的问题，并从精细化视角提出了针对性的解决方案， 旨在 为国有企业加强成本精细化管控提供参考。
近年来，受新冠肺炎病毒及外部环境变化的影 响，企业普遍面临成本上涨的压力，这是供应链运作 受阻、劳动力不足、通胀率上升等诸多因素共同作用 的结果。成本管控关系企业长久生存与高质量发展， 若成本管控不当，会影响企业正常运作，甚至使企业 遭遇流动性危机。相较于民营企业，国有企业在规 模、制度、技术、人才等方面有明显优势，但其管理 层级较多，人员构成更加复杂，容易出现成本管控问 题。如何以精细化思想为指引，加强成本管控，达到 “降本增效”的目的，对于国有企业而言至关重要。
一、国有企业精细化成本管控要点
(一)规范管理
国有企业实施精细化成本管控，应当以“高标 准、严要求”的规章制度为指引，并将其落到实处。 如果制度缺失，企业面临成本管控问题时就难以做到 有效、及时应对，从而产生较大的经济损失。同样， 若企业有针对性地完善精细化成本管控规章制度，但 由于操作不规范造成制度落实不足，也无法真正发挥 出精细化成本管控的价值和作用。因此，在精细化成 本管控过程中，企业不仅要注重制度的制定，也要高 度关注制度的落实，强化制度的约束力。此外，国有 企业精细化成本管控涉及国有资本的运作，应当严格 遵守国家相关政策及法律法规，增强管理合规性，以免出现国有资产浪费或流失等情况，这就要求企业决 策者及相关管理人员具备法律意识与责任意识，将思 想教育作为其工作的重点。
(二)专业管理
精细化成本管控不是单纯地关注成本管控的每一 个环节，而是要紧抓能够创造价值又能够带来效率效 益的关键环节，这就要求专业人才运用专业知识进行 管理。特别是在新税收政策下实施专业管理，有利于 国有企业合理降低税负， 减少税务成本[1] 。但从宏观角 度来看，专业复合型人才欠缺的问题存在于很多国有 企业当中。国有企业应当充分利用自身优势加强专业 人才培养，从思想、知识、技能等多方面入手提升相 关人员的专业素质，从而满足精细化成本管控的人才 需要。
(三)系统管理
精细化成本管控涵盖企业管理的多个方面，需 要企业统一上下思想，协调各项流程，并跟随内外 环境变化对管控方法、模式、手段等做出相应的改 变，保持管控体系持续更迭，从而真正实现精细化 管控目标。企业管理者应对精细化成本管控给予高 度重视，加快推进相关制度建设。各管理层级要认 识到自身在精细化成本管控中的责任及义务，将精 细化思想贯穿日常成本费用支出的每一个细节，减 少非急需、非刚性支出，避免无效支出。各部门要 形成协同工作关系，以推动精细化成本管控思想、 制度等在基层落地。
二、当前国有企业成本管控中存在的问题
(一)精细化成本意识欠缺，缺少浓厚的成本管 控氛围
企业上下思想统一是精细化成本管控工作有序开 展的基本条件，只有领导重视、各管理层级与各部门 认可并支持精细化成本管控工作，才能真正地将其 制度落到实处，使其价值得到充分发挥。但现实情况 是，不少国有企业领导缺乏精细化成本意识，没有认 识到精细化成本管控对企业未来发展的积极影响，仅 关注日常工作任务及目标的完成，也不具备相关政策 法规知识， 对相关理论方法不甚了解[2] 。部分中高层管 理人员也不重视精细化成本管控，只是被动地完成上 级下达的任务及目标。
(二)管理目标设定模糊，无法为精细化管理指 明方向
精细化成本管控工作的落实需要以明晰的目标为 指引。但从当前企业成本管理情况来看，多数国有企 业所设定的管理目标较为模糊，无法为精细化管理指 明方向。具体表现为：对成本管控动因把握不足， 一味地将压缩成本绝对数作为管理目标，并未平衡 好成本与风险、效益、质量之间的关系，导致后续引 发诸多管理问题;价值链分析缺乏整体性，造成成 本管理目标与企业战略目标的结合并不紧密;目标 值设置不合理，或过大难以达成，或过小缺少激励 作用[3]。
(三)成本预算管理不足，导致预算作用无法充 分发挥
成本预算管理在成本管控中占据重要地位，有利 于国有企业构建全流程成本管控机制。但实际上，不 少国有企业并未设立独立的预算管理部门来负责成本 预算管理，多数情况下由企业财务部门来处理相关事 务。预算编制上缺乏充分的前期准备，过分依赖历史 预算数据，未考虑到内外环境变化对企业实际成本预 算支出的影响，也并未对企业实际成本预算支出有充 足的了解，“为了预算而预算”[4] 。在预算执行上，普 遍存在执行力较低的问题，缺少对执行过程的全面分 析与及时反馈，导致预算管理流于形式。
(四)供应链管理不足，对质量成本重视不够
现代企业成本管控不再局限于企业内部，而是向 供应链价值链两端延伸，通过协调供应链成员的关系 来加快推进供应链运作，并使成本在供应链层次达到 最小，这就要求企业做好供应链管理。然而，现阶段 多数国有企业供应链管理不足，尤其缺乏对质量成本 的重视。例如，供应商选择较为随意，并未按照供应 商资质及其供货情况进行选择;同时也缺少对大量供 应商的统筹管理，未能准确把握供应商信息，导致质 量成本大幅增加[5]。
(五)成本执行监督有待加强，未能有效识别、 控制成本风险
成本执行监督是企业提升成本管控质量的需要， 也是企业加强成本内控的需要。但是，当前大多数企 业成本执行监督有待进一步加强，未能做到对成本风 险进行有效识别与控制[6] 。一是虽然建立了监督管理 体系，但对于成本执行的监督责任却没有完全压实， 仍然存在责任链条松、压力逐层衰减的现象。二是 监督管理人员综合素质参差不齐，部分人员不愿、不 敢、不会监督，难以捕捉深层次的问题。三是监督工作“虎头蛇尾”，尽管发现了成本执行中的问题，但 并没有对其进行及时整改，对于相关责任人的惩戒较 轻，未发挥出震慑作用。
三、精细化视角下国有企业优化成本管控的措施
(一)强化精细化成本意识，提高思想认识
国有企业决策领导者要具备前瞻性眼光，充分认 识精细化成本管控对企业未来发展的积极影响，深入 学习相关政策法规及方法理论知识，形成战略性、系 统性及全局性思维。基于对目前企业成本管控问题的 准确把握，站在企业整体发展的全局高度，针对精细 化成本管控进行统筹规划。
例如，为渗透精细化成本意识，提高相关人员思 想认知水平，某建设集团联合地方建筑业协会、建设 工程造价管理协会等组织机构举办全过程精细化成本 管控在线专题培训会，由资深业内专家面向集团总部 及权属施工企业经营管理人员进行线上授课。在此过 程中，以企业数字化、市场化改革持续深化及精细化 成本管控等对企业成本管理所带来的挑战为背景，阐 述如何通过成本一体化管理实现“前提投标有利润、 成本目标定得准、施工过程控得住”的管理目标，使 参训人员对建筑工程全过程精细化成本管理有了全面 而深刻的认识与了解。
(二)合理设定管理目标，为精细化管理指明方向
实施精细化成本管控的关键在于设定明晰的管理 目标，为其管理的实施指明方向。传统成本管理以企 业是否节约为依据，通过片面降低成本来避免某些成 本费用的发生，并不适应于现代企业。因此，在目标 的设定上，国有企业并不能将成本的压缩作为唯一目 标。精细化成本管控的目的是“降本增效”。设定 目标时，应当充分考虑企业盈利目标，同时平衡好成 本、风险、效益、质量等关系。由于成本形成于管理 活动全过程中，费用发生于每一个环节。因此，目标 的设定需要企业上下共同参与。
精细化成本管控关系到企业未来发展，其管理目 标设定过程中，企业除了关注内部成本外，也要重视 外部成本，从而实现全成本管控。以采购为例，外部 成本动因包括供应商供货质量、供货价格、供货及时 性等;内部成本动因包括采购方式、采购计划、采购 预算控制等。在整个流程中，财务、采购、库存、资 产等多个部门均参与其中。企业设定采购成本管控目 标时要促进各部门参与，并做好价值链分析，对外深 入了解供应商实际情况，对内确保采购方式、计划、 采购预算方案合理，加强自身与供应链其他成员的联 系，达到共同降低采购成本的目的。
(三)实施精细化成本预算管理，充分发挥预算 作用
成本预算管理具有一定的规划、协调、控制等作 用。国有企业可以通过实施精细化成本预算管理，充 分发挥预算作用，以加强成本管控。
在预算编制方面，遵循“多上多下、分级编制、 逐级汇总”的编制原则，由业务部门结合预算目标、 上级下达预算工作要求、本部门管理工作计划等编制 成本预算方案，交于财务部门、预算管理组织等进行 初步审核;根据其审核意见或建议对成本预算方案进 行修订;多轮审核修订通过后，交于企业最高权力机 构进行审批。
在预算执行方面，将厉行节约、收支平衡、勤俭 办事等理念贯穿到预算执行过程中，严格把控预算审 批关，加强各执行单元的沟通交流，提高数据信息的 传递与共享效率，减少成本预算在拨付、使用中的风 险，从源头堵塞漏洞，逐步强化预算执行力。同时，建 立健全预算执行分析与反馈机制，定期或不定期组织召 开成本预算复盘会，各执行单元就当前成本预算执行中 的问题进行分析与讨论，提出可行的优化方案，形成分 析报告，并将其反馈给企业上级与有关部门。
(四)强化供应链管理，对质量成本进行严格把 关，避免无效成本支出
质量成本是企业为获得满意质量所付出的成本费 用以及没有获得满意质量而遭遇的或有形或无形的损 失，容易被企业所忽略。在精细化成本管控中，企业 应当强化供应链管理，特别是要对质量成本进行严格 把关，以避免无效的成本支出。
以工程项目建设为例，质量成本的大小在很大程 度上取决于供应商的信用资质、采购方式的合理性、 采购预算控制的有效性、施工技术应用的合规性等。 在管理过程中，企业应当制定严格的供应商准入机 制，防止资质不足的供应商进入企业《合规供应商名 录》，避免相关管理部门盲目引入供应商;制定详细 的供应商评级与考评标准，以减少合作风险。对于 新确定的供应商，开始时进行小批量采购，待其供 货质量稳定后逐步加大采购量。 一旦出现供货质量 问题，将正式供应商降级为备用供应商，必要时与 其终止合作。采购前，按照库存情况及材料使用情况 等编制采购计划与采购预算方案;采购中，对成本费 用支出情况进行动态跟踪，保留必要的会计凭证;采 购后，确保货物的及时交付，对于验收查明的不合格 货物予以退回，清偿应收应付账款，防止额外成本的 进一步增加。
(五)加强成本执行监督，细化监督职能，有效 防控成本风险
精细化成本管控思想、制度的落实需要监督。如 果监督乏力，成本管控就缺乏合规性，更不必谈精细 化。对此，国有企业应当加强成本执行监督，细化监 督职能，通过加大监督力度有效防控成本风险，为 “降本增效”目的的达成创造良好条件。第一，将各 管理层级的成本执行监督责任压实压细，深化其监督 责任意识，定期向企业层面请示、报告成本执行监督 工作情况，同时把其责任落实写入部门职责中，使监 督真正为企业精细化成本管控出力。另外，要建立部 门员工的监督意识，鼓励其举报成本执行中的违法违 规问题，从而将监督工作向基层延伸。第二，通过加 强监督人员培养充实监督力量，转变其不愿、不敢监 督的消极思想，提升其综合素质水平，引导监督人员 深挖当前成本执行中的问题，聚焦关键问题。第三， 高度关注监督问题整改情况，深入分析阻碍问题整改 进度的原因，“对症下药”，并加大处罚力度，对阻 碍问题整改的人员予以严肃惩戒。
四、结语
在精细化成本管控过程中，国有企业应当做好规 范管理、专业管理及系统管理。面对当前思想认识、 管理目标、预算管理、供应链管理、执行监督等方面 存在的成本管控问题，国有企业应当从实际出发，从 上到下强化精细化成本意识，提高全员思想认识;通 过管理目标的合理设定为精细化成本管控指明方向， 并从编制程序、方法、内容等方面入手，有效实施精 细化成本预算管理工作，充分发挥预算作用;同时， 强化供应链管理，严格把关质量成本，避免无效成本 支出;还应加强成本执行监督，细化监督职能，从而 对成本风险进行有效防控。
参考文献
[1] 陈国建.国有企业成本的精细化管理要点分析[J].科技经 济市场，2020(1)：90-92.
[2] 钱惠珠.浅谈国有企业精细化成本管理[J].市场观察， 2020(5)：73.
[3] 赵晓虹.国有企业的精细化成本管理措施研究[J].中国中 小企业，2021(2)：216-217.
[4] 彭琳.国企成本精细化管理的不足与完善[J].中国商论， 2020(10)：103-104.
[5] 李尚歌.国有企业成本精细化管理刍议[J].全国流通经济， 2021(8)：64-66.
[6] 田博冶.探究国有企业精细化成本管理的实施路径[J].全 国流通经济，2021(14)：68-70.
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