SCI论文（www.lunwensci.com）:
摘 要：面对外部环境不确定性的逐渐增强，专用设备制 造企业面临着愈来愈大的挑战，亟须通过实施多元化战略 来规避单一经营的风险。对此，本文通过对专用设备制造 业面临的挑战与机遇进行分析后，从专用设备制造企业拥 有的核心竞争力及面临的市场机会窗口出发，提出实施基 于核心技术能力的相关多元化战略为解决方案，并且借鉴 了专用设备制造领域优秀企业的探索实践，总结出了三种 可行模式，分别是自主研发生产关键材料与关键零部件， 拓展核心技术应用面和提供“产品+服务”或“服务”。
关键词：专用设备制造业；核心技术能力；多元化战略
一、研究背景
专用设备制造面向企业客户，针对某一种或某一 类对象实现一项或几项功能进行设备生产与制造，属 于战略性新兴产业，也是高端装备制造业发展过程中 的关键环节。专用设备制造业具有以下三个特点： 一 是产品应用范围有限；二是销量受下游行业需求影响 较大；三是技术壁垒高，属于技术创新型产业。
近年来，外部环境的不确定性逐渐增强：全球经 济复苏缓慢，终端消费品市场需求呈现下降趋势；产 业链供应链安全受到冲击，高端产业链向发达国家回 流，部分重要产业发展面临技术“卡脖子”困境。
我国“十四五”规划明确提出实施产业基础再造 工程，发展服务型制造新模式，推动制造业高端化、 智能化、绿色化发展。其中实施产业基础再造工程要 求加快补齐基础零部件及元器件、基础软件、基础材 料、基础工艺和产业技术基础等瓶颈短板，以支撑工 业体系的不断创新升级。在此背景下， 一些制造业企 业开始通过多元化变革寻找新的发展机遇，例如，美 的集团收购库卡公司进入智能装备行业，格力集团成 功开发工业机器人核心产品伺服电机，小米集团在电 动汽车行业自动驾驶技术领域投入巨额研发费用等。 在制造业中，处于上游行业专注于细分市场的专用设 备制造企业同样也需要通过调整经营战略以应对工业品市场的发展变化。
二、基于核心技术能力的相关多元化战略模式分析
核心技术是企业的重要生产要素，它具有知识密 集型和难以复制的特点，它能使企业区别于竞争对手 并为企业客户创造独特的价值，体现了一个企业的核 心竞争力。同时，因为技术具有通用性、兼容性、创 新性的特点，企业借助于核心技术能力可以打破资源 约束和业务边界，是其扩大规模、实现多元化战略所 必须依赖的重要工具。而专用设备制造企业因为其自 身独有的生产特点——过硬的核心技术能力，也就具 备了实施多元化战略的专有优势资源。
战略是企业管理者根据企业使命和经营目标确立 的经营策略，它决定了企业应该为客户提供什么样的 产品和服务，影响着企业的发展方向和长期绩效。制 定企业的战略， 一方面要分析企业所处的外部环境， 识别企业发展所面临的机遇和风险；另一方面，企业 还要分析自身的资源和能力，识别相对于竞争者的优 势和劣势。基于SWOT分析法分析可知，企业可以采用 的战略有稳定战略、收缩战略和增长战略。其中，增长 战略是以扩大经营规模为目标的公司层战略，企业可以 通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化方 式来实现。多元化战略又可以分为相关多元化和非相关 多元化。相关多元化是指企业通过开拓相关产业不同业 务开拓新市场，与非相关多元化相比，它可以充分利用 企业现有的资源，包括技术、人才、销售渠道和客户群 等，战略成本较低，是企业的首选方式。
对于专用设备制造企业而言，如果想要将企业的 独特优势最大限度地发挥出来，那么就需要充分利用 自己的核心技术能力并且实施多元化战略。但是，由 于技术供给和自身资源的有限性，专用设备制造企业 在实施多元化战略的过程中也需要更加谨慎。 一方面 重视产品和服务的市场应用性，根据客户的需要提供 产品和服务；另一方面也要兼顾企业长短期的发展， 既要解决短期的生存问题也要考虑行业长期的发展趋势，合理布局业务范围。
专用设备制造企业的多元化战略是基于核心技术 能力的相关多元化，相比跟随市场热点进入全新的不 相关业务领域，企业依托主营业务的核心技术能力开 拓相关业务更具有竞争优势，面临的资金压力和经营 风险也更小。专用设备制造企业可采取以下三种相关 多元化战略模式。
（一）自主研发生产关键材料与关键零部件
企业可沿着既有的产业链条向上开拓业务范围， 以核心技术为中心实现关键材料与关键零部件的自主 研发生产，如一些重要产业的核心控制芯片、精密轴 承、传感器、阀门和新材料等，相关产品以服务企业 自身或者同类竞争者等相关客户为主。主要原因如 下：首先，从技术结构角度来看，关键材料与零部件 是核心技术的重要支撑，其稳定性、安全性和兼容性 影响着核心技术的整体性能发挥。随着核心技术的动 态调整，对关键材料与零部件的协同性要求必定会越 来越高，因此，掌控上游产业链关键环节的企业也将 更具技术优势，同时亦能防止企业遭遇创新链或产业 链“卡脖子”危机。其次，从成本控制角度来看，关 键材料与零部件等产品供应大多被国外企业垄断，这 不利于我国企业改变成本结构、保护和提升企业自身 利润率，尤其是当行业需求周期波动时受到的不利影 响会更大。因此，企业通过自主研发生产将外部交易 内部化有利于降低生产成本，增强企业的盈利能力。 最后，从供应链管理的角度来看，培育企业重要部 件、材料供应子公司或项目部门不仅有利于实现企业 内部人才、信息和技术等多种资源共享，提升企业内 部管理效率，而且可以通过掌控关键材料与关键零部 件来提升企业在行业中的整体地位。比如半导体行业 中主要的光刻设备生产商荷兰阿斯麦公司（ASML） 拥有三家全资子公司，包括计算光刻集成电路厂商 Brion、准分子激光源提供商Cymer、电子束晶圆检测 设备厂商Hermes Microvison，该企业2020年产品85%的 零部件是和供应链共同研发的。在先进光刻机技术领 域，AMSL与其供应商共同构建了以市场为导向的核心 技术创新生态系统。
（二）拓展核心技术应用面
拓展核心技术应用面是指企业利用核心技术开发 新产品，增加产品种类，进而开发新的市场。由于专 用设备产品本身应用范围的局限性，企业需要把核心技术能力作为进入相关或非相关行业的独特资源，以 技术为基石开发相关产品，拓展应用范围。它有两种 研发方向，分别为产品改造和技术迁移。 一是产品改 造。企业可根据产品应用场景的不同适应性地改造产 品，新产品和原产品功能相似，成功解决了场景“也 能用”的问题。如此，企业便不再局限于特定的客户 群体或者产品的固定使用场景，可以根据不同客户需 求、不同适用环境协同改进产品性能。比如改变产品 形态，增加特定功能或者进行个性化定制；也可以通 过识别其它行业需求寻找新的客户群体，比如将产品 专用改成通用，商用改成民用或者实现跨行业应用。 例如，北斗创新型企业上海司南卫星导航技术有限公 司不再将导航定位技术局限于北斗导航卫星系统，而 是将其应用于国家战略性项目长河坝和溪洛渡水电站 进行实时滑坡监测，顺利实现了利用核心技术拓展产 品应用范围。二是技术迁移。企业可寻找合适的细分 市场，将自身积累的核心技术、辅助技术和相关知识 组合运用到其他技术类产品中去，新产品和原产品技 术原理相似，便解决了技术“也能做”的问题。以实 现技术功能为导向，企业可以利用现有技术开发某种 新产品，也可以利用先进技术替代其它成熟技术实现 某类产品的迭代升级。例如，通信科技行业标杆企业 华为技术有限公司将全球领先的手机续航和快充技术 运用到了新能源汽车电池制造中，实现了与北汽合作 的首款新能源电动车充电10分钟续航197公里的关键性 技术突破，成功实现了核心技术的跨行业延伸。
（三）提供“产品+服务”或“服务”
服务型制造指企业通过整合产品和服务，为客户 提供系统化的解决方案，实现生产活动的价值增值， 它可以提高企业在产业分工和价值链中的地位。产品 是技术的有形载体，专用设备产品包含的技术越复 杂，客户对产品的技术服务支持要求就越高。为提高 产品附加值和市场占有率，企业需要转变经营思路， 从单纯产品制造转向以服务客户为中心、以核心技术 为支撑、为客户提供以“产品+服务”或依托产品的 “服务”。 一是“产品+服务”。部分客户在购买设 备时需要的不仅仅是某单个设备，而是实现生产效用 的一套整合设备或一个整体解决方案，企业需要将产 品、辅助产品、软件系统和服务重新组合成系统解决 方案，为客户提供总承包工程服务。比如计算机制造 商国际商业机器公司IBM发展早期主要向客户提供计算机设备，20世纪90年代开始通过帮助客户开发、执 行和维持整个计算机系统实现战略转型，现已发展成 为用技术解决方案解决各行各业问题的全球化科技巨 头。二是依托产品的“服务”。由于专用设备的购买 成本和使用成本较高一部分客户由于自身的经营体量 或者实际使用需求量无法支持专业设备的持有和维 护，但是他们仍然有对设备的使用需求，这些客户多 倾向于采用服务外包模式。针对这些客户，企业可以 将自身的产品、生产研发设备作为共享服务平台，提 供一部分依托产品的生产性服务，或者开放内部仪器 试验设备提供专业化检验、检测服务，如材料成分检 测、部件性能测试、控制系统抗干扰测试等。例如专 业生产空气分离设备的杭氧集团股份有限公司于2010 年上市后凭借融资开始大规模投资气体销售业务，至 2014年企业销售收入中气体销售收入占比46.81%，气 体销售业务逐渐成为其主导业务，成功实现了生产型 制造企业向服务型制造企业的转型。
三、相关多元化战略实施过程中的强化措施
（一）加强企业内部管理
相关多元化战略对企业的内部管理挑战不小，随 着业务种类的增加与企业规模的扩大，企业整体运营 管控和融资的压力随之增大。实施相关多元化战略的 企业在内部管理上需要关注以下几点： 一是在资源配 置上，前期做好市场调研、评估，根据潜在市场规模 选择合适业务项目并合理配置人才、资金资源，量力 而行，避免把有限资源过度分散，影响产出成果；二 是在组织结构设置上，企业应当在内部设立子公司或 事业部门，日常研发和生产活动独立进行，提高产出 效率；三是内部管理机制和流程上，集团层面要加强 内部子公司或事业部门之间的沟通与协调，增强整体 管理效率，避免子公司或事业部门各自为营，保证集 团整体经营的稳定性。
（二）加强企业研发创新
技术相关多元化战略可以让企业在突破核心技术 的基础上循序渐进，实现产业链各环节从点到面的突 破。但是，任何技术都具有动态变化的特性，市场需 求的发展及相关理论的突破加快了技术的迭代升级， 考验着企业的自主研发创新能力。另外，制造业高端化、智能化的发展对数字技术、信息技术、智能技术 与传统制造技术的耦合提出了新的挑战，因此企业要 有长远的发展眼光，以增强核心技术能力为主要目 标，尊重技术演变规律，关注产业发展动向，增加研 发投入，加强专业人才队伍的培养，积累发明专利以 提高知识产权保护壁垒，进一步增强核心竞争力，为 企业的可持续发展提供保障。
四、结语
企业实施基于核心技术能力的相关多元化战略可 以扩大经营范围，增强产品创新能力，实现企业规模 经济，提高整体抵御外部风险的能力。本文提出的三 种可行模式，即自主研发生产关键材料与关键零部 件，拓展核心技术应用面和提供“产品+服务”或“服 务”，希望对企业管理者提供一些思考和借鉴。企业 应当在激烈的市场竞争中保持定力和初心，在依托主 营业务修炼核心技术能力的基础上，结合现有资源， 抓住市场机会窗口，稳步有序地推进多元化。
参考文献
[1] 闫浩宇，杨洪涛.环境不确定性、内部控制质量与企业绩 效——来自专用设备制造业的证据[J].商业会计，2022 （10）：25-29.
[2] 卢任，赵相英，吕大国.企业数字化转型，管理者时间导向 与核心技术能力：一个倒U型关系[J/OL].科技进步与对策： 1-10[2023-09-26].http：//kns.cnki.net/kcms/detail/42.1224. g3.20230530.1401.002.html
[3] 柳卸林，常馨之.构建市场导向的核心技术创新生态系 统[J/OL].科 学 学 研 究：1-21[2023-09-28].https：//doi.org/ 10.16192/j.cnki.1003-2053.20230321.001.
[4] 李树文，罗瑾琏，张志菲.从定位双星到布局寰宇：专精 特新企业如何借助关键核心技术突破实现价值共创？ [J/OL].南开管理评论：1-19[2023-09-26].http：//kns.cnki. net/kcms/detail/12.1288.F.20230830.1315.002.html
[5] 陈瑞恒.华为相关多元化战略选择分析[J].国际商务财会， 2022（06） .88-90.
[6] 张雨湉，周谧，周雅婧.基于生命周期的服务化转型企业 价值增值机理——多案例研究[J].管理案例研究与评论， 2022，15（5） .563-581.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/70408.html
