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摘 要：本研究旨在加强企业考核过程管理，更好地发 挥考核对标在推动企业高质量发展中的“利器”作用。 本研究以烟草行业对标管理为例，通过总结现有对标分 析方式的优缺点，以查找“重点可控因子”为核心， 以“评估-拆分-再评估”为主要思路，创新 构建了 “IDC三级循环”的“因子型”对标指标分析模式。通 过该模式可以有效地找到需要重点改善的对标指标和其 中需要重点改善的方向，集中力量补齐短板，使对标改 善权责清晰、目标明确。
引言
对标管理也叫标杆管理，其实质是企业以行业内 或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企 业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验 来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优 秀业绩的良性循环过程。对标管理是烟草行业高质量 发展的重要抓手，2009年国家烟草专卖局正式启动对 标管理工作以来，行业内各级单位都高度重视对标指 标的研究和分析，围绕对标管理形成了“分析-整改- 提升”的闭环管理长效机制。聚焦提升企业核心竞争 力的工作导向，国家局和省局层面不断调整优化指标体 系，与之相应的各单位也亟须提升指标分析水平，从而 快速跟随指标导向，有效地找到问题症结，并通过分析 找准核心指标和重点薄弱因素，实现精准发力、重点提 升。为此，研究人员以指标分解为主要思路，以“底层 因子权重的量化测算”和“可控性评估”为主要方式， 以查找“重点可控因子”为目标，结合实际工作和指标 特性，研究对标指标深度分析的新方法。
一、现有对标分析方式的优点和局限性
近年来，随着对标管理在各行业的深化应用， 行业内外涌现出大量优秀的对标分析的方式方法， 可分为“面向管理”和“面向要素”两大类。
“面向管理”类，较为突出的如某烟草市公司 的“一张纸工作法”，把管理诊断和对标管理相融 合，明确了诊断内容、诊断标准和提升目标，以及 行业推行的对标共建，鼓励各单位之间互相学习诊断，取长补短。该类方法比指标的计算方式和深层 逻辑，更加注重指标自身在管理层面上的意义，重 点在于从指标问题追溯到管理上的问题源头，能够 更加直接地连通对标和管理改善，但该方法也对于 管理诊断人员的能力要求较高，需要对标员具有深 厚的业务经验积累。
“面向要素”类，如电力公司的电网企业供电 成本控制分解、供电企业同业对标指标关联关系研 究及应用等，直接瞄准指标进行分拆剖析，通过指 标底层因子的关联和分析找准提升改进点。该方法 更多地从指标自身出发，指标一经分解后，更易分 析其深层原因，降低了对标人员的能力要求，但该 方法要求对所有指标进行全面、细致的拆分，拆分 的工作强度较大。
二、研究对标指标重点可控因子的必要性
(一) “重点可控因子”的内涵
“重点可控因子”是在一定时间和范围内可以 实现明显改进，且对本单位对标指标产生重要影响 的底层因子。这里又具体包括三层含义，一是“重 点”，即重点对标改善指标的重要影响因子;二是 “底层因子”，即该因子是对指标的分拆得到的无 法继续拆分的统计型指标;三是“可控”，即在对 标要求的时间范围内，本单位内部通过改革、技术 进步、管理优化等方式可以使其发生较为明显的变 化。
(二) 研究“重点可控因子”的意义
研究“重点可控因子”是“面向要素”类指标分 析方式的延伸，针对对标人员对“新指标体系”了解 不充分的问题，采用指标拆分方式，查找底层因子， 从而直观地反映指标问题，可以降低分析的难度。同 时“重点可控因子”是“全面拆分”方式的补充，区 别于对全部指标进行拆分，查找“重点可控因子”可 以结合各单位的实际改善需求，进行“点对点”的逐 层拆分，减少指标拆分的工作量。“重点可控因子” 还是连接“管理”和“要素”的桥梁，可控的底层因 子同时也是可以直接受到某些具体工作影响的因子， 通过这些因子也可直接查找到管理方面的短板和问 题，促使改善方向更加明确。
三、“重点可控因子”的“I-D-C三级循环”查 找方法
(一) “I-D-C三级循环”思路
依 据 “ 重点可控因子”查找的目的，结合实 践经验，通过研究总结形成了“重点可控 因子 ” 的“循环”查找方式，即对于每项指标依次使 其通过 “ 重要性检验 ”(Importance test)、“指 标拆分”(Disassemble index) 、“可控性评估” (Controllability assessment) ，前一个环节没有通过的 指标不再进入下一个环节，对于通过三个环节后保 留下来的中间层级因子，使其再次经过三个环节依 次检验，直到指标无法继续拆分(到达底层因子) 为止。如图1所示：
(二) 指标(因子)重要性检验方法
1.指标重要性检验——查找重点关注指标
各项指标没有相对分值，对于企业发展而言各项 指标都至关重要，只有实现各项指标的优化提升，才 能实现企业整体竞争力的不断提升。因此，指标“重 要性检验”并非检验指标本身的重要性，而是围绕 “实现企业均衡发展，争先创优”的目标，找出制约 发展亟待提升的、符合当前企业发展重心的、位次 与企业发展目标极不匹配等的“重点关注”指标。可 使用层次分析法(AHP)构造适合企业的层次分析模 型，明确重点关注指标。如图2所示：
2.因子重要性检验——查找重要影响因子
循环一次后重点指标已经被拆分成指标组成因 子(具体拆分方式见后文)。重要因子即对其构成 的指标产生主要影响的因子。对重要因子的查找可 以通过同指标因子“横、纵向比率”判断。
其中，“横向比率(HR)”是指标构成因子的 绝对值占指标总量绝对值的比率。
其中， |A|是指标A的数量绝对值， |Ai|是构成指标A 的第i个因子的数量绝对值。
以卷烟物流费用的构成因子为例。以去年(或 其他周期)为基础，统计各个因子的数量绝对值， 分别计算其占物流总费用的比率，假设仓储费用-仓 储人工费用为100万元，总物流费用为1700万元，则 HR(仓储人工费用)=100/1700=5.88%。按照改善需 要，可以取比率超过1%的因子作为重要因子。
“纵向比率”是指标构成因子的比率与行业其他 单位该因子比率之间的差值比例。
其中，HR本单位是本单位某因子的横向比率，HR标杆 单位是标杆单位该因子的横向比率，该比率反映了某因 子在指标中占比相比标杆单位该因子占比的相对差 距，能够更好地反映指标结构上的差距。假设物流管 理人员费用本单位HR为30%，标杆单位HR为20%， 则该因子与标杆单位的纵向比例为(30%-20%) /20%=50%，说明物流管理人员费用在总物流费用中 的占比较标杆单位高50%，存在改善空间，可作为重 要因子。
(三) 对标指标的拆分和底层因子查找方法
在指标分析改善过程中，为了能够更好地衡量 指标变化的原因，找到问题根源和改善点 ，需要 对指标进行拆分。不同类型的指标拆分方式有所不 同，需要结合实际选择合适的拆分方式，研究人员 根据工作实际总结提炼了两种针对不同类型指标的 拆分方式。分别是“指标组成拆分”和“指标业务 拆分”。
1.指标组成拆分法
指标 组 成拆分是根据指标的计算组成进行拆 分，主要适用于新指标体系中的与成 本费用、经营效 益等相关的指标。指标组成可以用以下公式表示：
其中，Ah代表一个对标指标A;Am即指标A的直接 计算公式拆分后的中层级因子; Al代表指标A的中层级 因子继续拆分直至底层因子。
以单箱物流费用拆分为例，如图3所示：
2.指标业务拆分法
指标业务拆分法主要是针对某些特定指标具有 较强的业务特点，在业务方面有特定的划分标准， 如卷烟的属性、价类等划分标准;客户的市场类型、 诚信等级、档次等划分标准;烟叶品种划分标准等。 在进行业务拆分时，往往需要对一个指标的多个业务 标准进行分别拆分，以便从中找到问题所在。
此外， 对于大多数指标还可以按照机构组成进 行拆分，如各县、各烟叶站点/卷烟客服部、各部门 等指标完成情况，也可以按照时间进行拆分。虽然 拆分的方式是多种多样的，但选择拆分方式的原则 要做到“可衡量、有差距、能分析”。
(四) 指标(因子)可控性评估方法
可控，即指标(因子)的责任主体在主观上可以 通过管理、改革、创新等多种途径对其结果进行控 制。严格意义上来说，所有的指标(因子)都受经 营活动的影响，但不同的指标(因子)受到主体活动 的影响程度有所不同。客观上存在部分指标(因子) 因计划调控、接近最优状态、符合市场实际或环境 制约等，难以在短期内发生较大的或主观期望的变 化。所以，要综合评估指标(因子)的可控性，从 而集中主要精力取得指标显著改善。可控性评估涉及管理的方方面面，难以用定量的方式进行直接判 断， 因此，建议可以按照专家评分法等方式进行评 估。设定评分标准如表1所示。
四、“因子型”对标指标分析体系的运用
首先， 建立对标专家库。分析体系创建后， 为 了配套进行指标的重要性检验、可控性评估，需要 建立市县两级涵盖各个条线的对标专家库，以“懂 业务、懂政策、懂管理 ”的“三懂”为标准，选 优、配强参与对标管理的人员。
其次， 构建对标数据库。指标分拆、重要因子 查找都需要大量的数据支撑，既包括本单位对标指 标组成的相关财务报表、业务基础数据、工作流程 数据等，也包括标杆单位指标相关情况和必要的细 分报表;既包括当前的数据，还包括历史数据。
最后， 形成配套的分析机制。“I-D-C三级循 环”的每一个环节都会随着时间推移而产生新的变 化，同一个指标在不同时间进行评估结果可能也 会有所不同，这就要求单位根据指标考核周期进行 “滚动式循环”。并明确每轮次循环分析的开始时 间、组织人员、沟通途径和分析方式等。
五、结论
本文从实际工作出发，明确了企业对标指标管 理提升的方法路径，综合运用了数据分析手段，构 造“因子”拆分和“因子”重要性、可控性分析评估 的“数据工具”，用“因子型”指标管理思路，把 对标管理从“对指标”到“对管理”延伸。以烟草 行业为例，该分析模式可以广泛应用于各类实施对 标管理、指标管理的企业，希望本文能为企业对标 管理工作提供一定的参考借鉴，帮助企业在管理实 践中取得实际成效。
参考文献
[1] 龚攀.基于标杆管理的石油行业信息系统研究[D].天津大 学，2011.
[2] 韩勇，田闻旭，徐隽，等.基于对标分析的电网企业供电成 本控制分解指标体系[J].华东电力，2011.39(3)：428- 432.
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