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摘 要：企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。为了 在激烈的竞争中脱颖而出，进而使企业基业长青，国有企 业应当加快改革的步伐，推动传统人力资源管理模式的变 革，以满足国有企业高质量发展的需求。战略性人力资源 管理模式作为人力资源管理的高级阶段，可以有效地将企 业发展战略与人力资源管理相结合，能够更深入地诊断企 业发展问题，满足企业发展需求，实现人力资源价值最 大化，助力企业高质量发展，而引入人力资源管理三大 支柱之一的HRBP(人力资源业务伙伴，Human Resource Business Partner)将有助于国有企业人力资源管理的转 型升级。本文分析了国有企业传统人力资源管理模式的缺 陷，并引入HRBP这一概念，从HRBP管理模式的概念、 运行机制入手，对人力资源三大支柱的构建进行了深入分 析，进而探讨了新形势下HRBP管理体系的构建思路，期 望能够促进国有企业人力资源管理变革，助力国有企业高 质量发展。
关键词：国有企业,人力资源管理模式,三支柱模式,HRBP,人力资源业务伙伴
企业人力资源管理可以分为人事管理、人力资源 管理、战略性人力资源管理三个发展阶段。当前，大 多数中小型国有企业人力资源管理处于人力资源管理 的阶段，即人力资源按照职能划分为人力资源规划、 招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管 理、劳动关系管理六大模块，每一个模块均负责制 度制定与完善以及相关模块的执行性工作，具有高冗 杂、低效能的特点，已经不能满足新形势下国有企业 快速革新发展的需要。
一、国有企业传统人力资源管理模式的缺陷
(一)员工的积极性难以充分发挥
在传统人力资源管理模式下，员工一般只是扮演 着执行者的角色，几乎没有参与公司战略决策制定的 机会，员工参与感低，归属感不强;另外，由于传统 人力资源管理中，管理制度、流程固定化，没有与公 司发展及人员发展相匹配的与时俱进的人力资源管理 制度，员工发展通道、薪酬福利等管理缺乏灵活性， 绩效管理过于注重工作成果，忽略了员工工作态度、 团队合作等多维度的评估要素，评估缺乏公平性，所以，传统的人力资源管理以“事”为中心，没有体现 以“以人为本”的理念，难以调动员工工作的积极性 及创造力。
(二)信息难以共享，企业统筹协调性低
在传统的人力资源管理模式运行机制下，企业各 部门的运作相对而言比较独立，沟通交流较少，协作 度不高，组织信息在不同部门之间的传递速度慢、信 息量少，进而导致企业决策方案、制度流程等不能及 时根据企业发展需要进行调整，工作效能低下，阻碍 企业健康、快速发展。
(三)阻碍人力资源管理的转型升级
在传统人力资源管理模式下，人力资源管理部门 同时扮演着政策制度的制定者与执行者的角色，日常 工作中不能入驻一线经营管理之中，不能及时、准确 诊断企业发展中存在的问题。另外，因制度与政策的 僵化，不能及时培养符合企业战略目标发展需要的人 才，也不能准确挖掘员工的潜能，导致管理者不能充 分发挥其专业价值，为一线业务团队提供与其发展目 标相匹配的解决方案，造成人力资源的浪费，阻碍战 略性管理水平的提升;同时，也导致企业对人力资源 管理团队的认可度不高。
综上所述，传统的人力资源管理模式，已经不能 满足当前国有企业发展需要，这就需要我们引进新型 人力资源管理模式，即基于人力资源三大支柱的人力 资源业务伙伴(HRBP)管理体系。
二、HRBP概念及运行机制概述
(一)HRBP概念
人力资源业务伙伴(HR Business Partner)，简称 为HRBP，1997年由美国密歇根大学教授戴维·尤里奇 (Dave·Ulrich)在其《Human Resource Champions》 (中文最新译本为《人力资源转型》) 一书中首次 提出。他在书中指出，人力资源业务伙伴应该扮演 多种角色： 一是员工支持者，能够聆听员工需求， 并为员工给以帮助;二是战略伙伴，即将人力资源 服务与企业战略相结合，制定符合企业发展战略的 人力资源管理体系，助力企业的健康发展;三是变 革先锋者，随着内外部环境的变化，企业只有不断 革新，才能适应变化，获得发展;四是人力资源管家，不断诊断组织发展中的问题，根据需要，提供 相应的解决方案。目前，国内对HRBP的理论概述尚 未形成统一意见， 但综其研究，可以概述为：与传统 的人力资源管理模式比较而言，HRBP增加了BP，即 业务伙伴的职能，HRBP入驻各业务单元，是懂业务的 HR，他们深入了解一线发展现状，并诊断人力资源存 在的相应问题，并及时针对性地为其提供解决方案， 实现人力资源价值的最大化，进而助力企业战略目标 的实现。
(二)HRBP运行机制
人力资源专家中心(Center of Expertise， COE) 、 共享服务中心(Shared Service Center，SSC)、人力 资源业务伙伴(Human Resource Business Partner， HRBP)构成人力资源管理三大支柱，三大支柱在企 业发展运行中相互独立、相互协作、密不可分。COE 人力资源专家中心主要服务于企业高层与决策者，参 与企业战略的制定与决策，为共享服务中心与人力 资源业务伙伴提供制度与方案支持;人力资源业务伙 伴深入一线团队，及时了解业务发展现状与人力资源 现状，为共享服务中心提供信息，为人力资源专家中 心战略决策提供支撑;共享服务中心则及时接收、整 理、分析、总结HRBP反馈的问题，及时反馈至给人力 资源专家中心，专家中心据此创新完善人力资源管理 模式。
三、基于人力资源三大支柱的HRBP管理体系的构 建与应用
HRBP处于人力资源管理三大支柱架构之下，三 大支柱并驾齐驱，相互协作，缺一不可，本文首先对 三大支柱的构建进行分析，进而阐明HRBP管理体系 的构建。
(一)人力资源专家中心(COE)的构建与应用
1.人力资源规划。在企业的维度来讲，COE中心制 定人力资源规划要根据企业的战略目标，现有的人才 梯队、人员配置情况，对未来企业战略发展所需要的 人力需求进行事先预测。对于员工而言，人力资源规 划，要充分挖掘员工的潜能，根据员工所长以及企业 发展战略，为员工制定相应的职业生涯发展通道，实 现企业与员工的双重发展。
2.招聘与配置。COE中心要根据HRBP反馈的问题 以及SSC交付的信息，不断制定与完善企业的招聘相关 制度及流程，加快国有企业用人机制的深化改革，实 行内部招聘与外部引进相结合的招聘方式，通过多元 化的招聘方式，为企业战略目标配置合适的人员，实现人岗匹配，最大化发挥人力资源的价值。
3.培训与开发。COE中心要结合企业战略目标制定 适合不同管理层级(高、中、基层)，涵盖不同方面 (入职培训、晋升培训、业务培训、通用技能培训) 计划。另外，要根据HRBP反馈的企业发展需求制定具 有针对性的培训计划，并及时获取培训结果反馈，将 培训形成一个闭环。
4.绩效管理。COE中心需将企业战略目标拆分，即 将其逐步划分到每一个岗位的绩效考核目标中，进而 建立基于整体企业战略目标的绩效管理体系，完善绩 效考核激励机制，调动员工积极性，充分发挥员工能 动性去达成自己的考核指标，进而促进整体战略目标 的实现。
5.薪酬管理。对外而言，COE中心要进行外部薪酬 调研，使薪酬结构市场化的同时保持一定的竞争性。 对内而言，薪酬结构的设计要保证内部的公平性及激 励性，例如，进行岗位价值评估，依据各岗位性质及 工作内容，明确各岗位对应薪点，设计合理的基本工 资、绩效工资、能力工资比例，确定差异化标准，保 证设计出基于企业发展战略，同时对外具有竞争性， 对内具有公平性的薪酬结构。
6.劳动关系管理。COE中心要根据HRBP及SSC反 馈的劳动关系问题，及时制定优化相关的劳动关系管 理制度、流程，以便及时、高效的解决劳动关系; 同时， COE可以在企业中营造一种良好的劳动关系氛 围，提高员工对企业的归属感及认可度，通过事前有 标准，事中有管控，事后有评估的劳动关系管理体 系，减少劳动纠纷，避免劳动风险。
(二) 人力资源共享服务中心(HRSSC) 的构建 与应用
人力资源共享服务中心的管理建立在大数据、信息 化基础上，进而对HR事务性工作的管理实现统一化， 提升其工作效能，其构建建议涵盖以下两个方面。
1.搭建数据化人力资源管理平台。 一是建立人力 资源管理系统，实现对人事信息、人事档案、劳动合 同等基础信息的信息化管理;二是实现人力资源规 划、绩效管理等人力资源6大职能模块的线上办公;三 是要建立员工自助管理模块，提升员工参与度，减少 工作重复性;四是要实现人力资源管理与企业办公自 动化(OA)系统的连接，实现各部门协同办公，简化 工作流程，提升工作效率。
2.人力资源服务外包。对于人力资源管理系统不 能完成的比较复杂的人力资源工作，可以进行人力资源服务外包，既能提升新模式下HR的工作效率，又能 保证其专业性。
(三)人力资源业务伙伴(HRBP) 的构建与应用
新形势下，国有企业要想实现人力资源的转型 发展，必须建立HRBP中心，HR入驻企业一线开展工 作，更具有针对性地为企业发展做好人力资源服务， HRBP中心的建立要从以下几个方面入手：
1.HRBP架构的搭建及其职责和编制。 一般而 言，HRBP的组织架构一种为“驻入型”或“HR代表 型”，即HRBP的直接汇报对象为HR部门负责人;另 一种为“事业部型”或“隶属型”，即HRBP的直接汇 报对象为业务部门负责人。当下国有企业可以选择适 合自身发展特点的组织架构。HRBP主要工作职责是为 一线团队提供解决方案，确保人力资源服务符合战略 发展导向，但是否需要HRBP提供业务部门入转调离 等具体事务型工作，需要在岗位说明书中进行职责确 定。HRBP的职数设置与其服务员工数量、业务复杂程 度、支持程度相关，因此，其编制数量可以与其服务 的经理层级一定比例确定，也可以按照所支持员工的 比例确定。
2.HRBP人员的甄选。因传统的人力资源管理模式 下，国有企业对HR的认可度不高，重视程度不够， HR从业者的专业素养不高，难以匹配当下新形势下国 有企业发展需要，因此，为适应国有企业人力资源的 转型发展，必须建立一支懂业务、专业性强的高素质 HR队伍。 一种方式是在HR中选拔出即对业务有着较 为深入了解，同时人力资源管理水平又高的人员，并 让其在岗位实践中进一步提升对业务的敏锐度;另一 种方式是在业务团队中筛选具备优秀管理经验的绩优 人员，通过对其进行人力资源专业技能的系统培训， 提升其人力资源专业素养。对于HR管理水平相对滞后 的中小型企业，建议从树立HRBP管理模式的思想意识 开始，同时加快培养HR的能力， 选拔较为优秀HR入 驻最支持人力资源部门工作的业务部门展开HRBP的试 点工作，待HRBP管理模型构建完成并逐步成熟后，循 序构建HRBP管理体系。
3.HRBP人员的考核。HR需要具有深厚的专业知识 储备，才能敏锐地捕捉到业务部门人员的行为变化、 态度变化，进而发现业务的症结;同时，能够有更多 的精力投入对行业、市场的了解，及时观察行业发展 趋势和市场行情，为企业的发展提供具有针对性的整 改建议，因此，新形势下，国有企业对HRBP的考核， 需要将HR专业素养作为基础的考核标准，同时也要考核其业务敏锐度。另外，目前大部分国有企业的考核 机制以物质奖励为主，具有单一性，应该设立更加多 元化的考核机制，满足员工层次性、多样化的需求， 比如，除了物质激励方式，还可以对员工进行精神层 面、个人职业发展层面的激励，更能充分调动员工的 积极性。
4.HRBP人员的培养。首先，人力资源管理专业知 识，对HRBP工作的开展中具有基础性的作用，HRBP 只有不断地进行知识储备，掌握过硬的HR专业技能， 才能顺利解决业务发展中存在的问题，因此，对HRBP 人员，国有企业需要在招聘与配置、绩效考核等六大 人力资源模块安排不同的专业培训人员对其进行专业 系统的培训。其次，HRBP人才在企业中扮演着HR效 率专家、员工支持者、变革先锋、战略合作伙伴多重 角色，不同角色，发挥不同的职能，因此，国有企业 需对HRBP进行业务辅助意识培养，使其根据需要及时 转换不同角色，助力企业快速发展。最后，HRBP需要 了解员工的诉求，同时需要了解企业发展战略，在企 业与员工中起到沟通桥梁的作用，因此国有企业要对 HRBP人员的应变能力、创新能力以及实践能力进行培 训，提升其综合素养。
四、结语
进入大数据时代，面对经济全球化的浪潮，国有 企业面临着诸多挑战，为实现高质量发展，国有企业 人力资源管理转型升级势在必行。国有企业应以企业 战略目标为基点，以业务为导向，建立基于人力资源三 大支柱的HRBP管理体系，促进企业发展战略与人力资 源管理的融合，不断提升企业战略管理水平，为国有企 业不断注入新鲜血液，从而助力国有企业高质量发展。
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