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摘 要：现阶段，传统的项目管理已经不能适应企业高质 量发展的需要，导致项目管理质量和效率大打折扣。在数 字化转型的大背景下，许多企业开始整合和利用各种信息 化技术及手段，主动扫清项目管理中存在的各种阻碍及问 题，逐步完善常态化需求管理机制，精心设计项目管理组 织，促进项目资源的高效利用和科学配置，以尽快跟上时 代发展的步伐。与传统的项目管理模式相比，信息化项目 管理的要求非常严格，时代特征非常明显。企业管理层需 要因势利导和多措并举，逐步打造稳态、敏态的双模立项 方式。站在宏观的视角，在合理规划以及科学调整的过程 中，有效实施项目管理工作，全面评估项目技术方案的适 配性，真正实现高效的信息化管理。
关键词：数字化转型,企业信息化,项目管理,路径
数字化转型背景下的企业信息化项目管理工作符 合大势所趋，能够更好地实现与时俱进。企业需要综 合评估传统项目管理工作中存在的各种不足，了解问 题出现的根源。从立项方式着手，严格按照科学、有 效的项目管理流程，顺利实现信息化项目的管理要求 以及目标，在整体规划以及宏观统筹的过程中实现 多措并举，稳步提升整体的项目管理信息化水准和质 量，促进信息的高效传递，为后续的决策提供必要的 和有效的支撑。管理经验丰富的管理层开始着眼于项 目技术方案的实践成果，在预测的过程中综合评估该 方案的适应性，积极完善项目资源支撑机制。在系统 性分析以及及时跟踪的同时，逐步加快信息化项目管 理发展进程，促进多种管理资源的科学配置。
一、企业信息化项目管理概述
企业信息化建设是大势所趋，对推进企业的内部 技术改革及创新具有重要影响，能够为企业的经营发 展、改良和提升注入生机，并提供必要的支持。企业 信息化本质上属于一种战略投资，与企业的客户服 务、班组管理、物资流向、资金流动以及生产经营过程密切相关。在实现数字化发展的过程中，管理层需 要以信息系统的网络化加工为基础，逐步构建完善的 信息资源系统，及时了解和明晰各项业务发展状况， 为后续的管理决策提供必要的支持及帮助。管理层也 可以结合企业信息化管理发展的现实条件，有效应对 复杂多变的外部竞争压力，科学调控、组织以及计划 资源分配和项目管理，完善特定目标的管理方法体 系，促进多个部门的协调平衡及上下交流，高效解决 现场管理中存在的各种突出问题，实现系统化管理。 在全面落实信息化项目管理的过程中，项目主体之间 的交流和互动频率越来越高，能够实现互相协调和协 同并进，整体的投资效益和建设质量均有所提升，促 进企业实现健康发展。
二、企业信息化项目管理的现状
在对企业信息化项目管理工作进行分析时可以发 现，整体的项目管理质量与预期目标的差距比较明 显，受到传统项目管理观念的束缚。首先，还未构建 完善的常态化需求管理机制，实质的项目初期目标比 较模糊和缺少可实现性，难以有效地应对用户的多 元化需求，无法实现需求的全方位管控和调整。有的 企业还未完善需求管理团队运作机制，项目实施周期 相对偏短，响应速度偏慢，严重影响了项目的综合质 量。其次，项目管理组织的设计比较落后，存在许多 亟待解决的问题。传统的项目管理组织备受诟病，所 发挥作用比较有限，有的管理层直接以项目负责的职 能部门为主体，在各个部门中抽调工作人员组成项目 团队。信息传递备受阻碍，指令传达时间比较长，有 部分项目成员对项目的归属感和认同感不足，缺乏一 定的责任意识，严重阻碍了信息化项目管理的高效建 设。最后，一部分项目资源所发挥作用比较有限，资 源浪费问题较为严重。信息化项目管理的要求比较严 格，时间跨度较久，周期较长，需要投入大量的人 力、物力和资金，管理层需要严格按照前期的项目计 划一一推进管理工作。有的企业管理层对项目资源的 管理能力和统筹能力不足，生产资源、人力资源及采 购资源不到位，存在明显的内部冲突，前期所制定的项目资源管理计划形同虚设。
三、数字化转型背景下企业信息化项目管理工作 的要求
作为典型的合作项目，信息化项目离不开跨区 域、跨部门以及跨企业之间的合作。项目服务商需要 站在用户的视角提供科学且具有针对性的服务，保障 整体项目管理信息解决方案的专业性和一致性。现阶 段，信息化项目管理工作要求越来越高，发展速度越 来越快，实现了数字化技能向数字化协作以及数字化 交互的顺利过渡，项目管理进程逐步加快。管理层则 需要深入了解数字化技术对项目管理的多方面影响， 主动为项目管理注入生机及活力，赋予新的内涵， 全面提升信息化项目管理的质量及水准，围绕全周期 管理内容进一步突破信息化项目管理的重难点。网络 平台和网络技术的整合利用十分关键，能够高效地整 合项目管理资源，优化管理流程，明确具体的业务标 准。管理层则需要在总结经验教训的同时明确前期的 管理目标，坚持现代化的项目管理准则，抓住数字化 转型的关键节点，有效规避各种短视行为，逐步完善 企业系统内部框架和结构，确保数字化转型能够落到 实处。
四、数字化转型背景下企业信息化项目管理的路径
(一)合理制定信息化项目管理规划
信息化项目管理的难度系数相对偏高，是一个系 统性的工程，涉及诸多的项目管理要点。管理层则需 要以成员之间的相互配合和资源共享为基础，及时了 解不同管理环节的核心要求，确保每一个环节有所侧 重、有所突出。与其他项目管理模式相比，信息化项 目管理的统筹性比较明显，一旦某一个环节出现问 题，就会导致整体的进度持续下降，项目管理的成 效也会大打折扣。管理层则需要注重对组合影响因素 的综合统筹进行合理性分析，制定科学、高效的信息 化项目管理规划，顺利落实信息化项目管理任务及目 标，确保这一工作能够更加完善。项目管理中的信息 传递最为关键，离不开各个部门之间的协同运营以及 高效配合，管理层则需要明确信息传递的各项指令， 以此为依据做好后期的决策管理工作，组织项目管理 活动，明确具体项目的管理顺序，理顺工作思路，抓 住规划设计的重点以及核心，进而实现对症下药。项 目管理的信息化比较复杂，需要以流程以及信息为基 础，在科学化管理的过程中，保障最佳的管理成果。
例如，华为在培育项目经理的过程中逐步调整项目方 案，积极构建项目管理体系，将文化体系、流程管 控、平台工具融为一体，有效整合方法以及资源。借 鉴现代化的项目管理理论，探索全新的方法论以及实 践模式，在全面迭代以及优化升级的过程中逐步打造 分类分级的方法体系，更好地实现信息化项目管理的 宏观规划以及科学调整，主动跟上时代发展的步伐。
(二)打造稳态、敏态的立项模式
在组织开展信息化项目管理工作前，管理层需要 明确具体的管理需求，抓住信息化建设需求的核心。 一方面，围绕需求池、项目池和计划池构建稳态模 式。科学选择不同的立项方式，结合需求的不确定 性进行灵活调整以及动态跟踪，提出业务应用的升 级改造要求。另一方面，在面对复杂多变的外部竞争 环境时，管理层除了需要紧跟时代发展的步伐之外， 还需要积极分析不同的立项方式，了解计划池、需求 池以及项目之间的逻辑关系，严格按照敏态模式进行 立项。敏态模式的作用比较明显，功能非常强大，能 够为项目管理目标的实现提供必要的支持。管理层则 需要以年度为单位，根据历年投资金额按照一定的比 例进行核算，明确下一年度的科学规划，积极下达投 资计划，根据需求池管控的具体要求逐步完善管控机 制。项目经理或产品经理需要注重宏观统筹，了解自 身的重要责任，积极管理项目需求并落实后期的预算 工作和执行工作。有的信息优化项目的需求相对比较 高，价格水平也有所提升，项目经理则需要结合已有 的工作经验，按照项目需求逐一落实各项管理工作， 真正实现对症下药和有的放矢。例如，华为严格按照 先计划、后立项的形式进一步升级IT系统，围绕例行 项目立项的具体要求，以总收入为参照分析下一年段 的支出情况，组织开展公司层级月度例会，积极审查 项目的立项申请，明确具体的成员以及职责，在完成 专项后直接结算项目组。这种立项方式的作用非常明 显，效率较高，能够实现管理资源与人力资源的科学 利用和高效匹配。
(三)科学评估项目技术方案的适配性
为了顺利实现信息化项目管理的目标，管理层需 要加强各个部门之间的联系，实现信息化项目的整合 应用，打破部门之间的壁垒，促进信息化项目的有效 覆盖以及拓展延伸。如果实质的信息化项目与部门的 实施情况不相匹配，就会导致先进技术以及优质资源难以发挥必要的作用，无法充分凸显信息化项目管理 的优势和价值。针对这一现实情况，项目经理需要着 眼于项目实施的具体过程深入了解所涉及的项目方 案，综合评估该方案的适应性，进而调整工作思路及 工作方向。项目经理需要注重对内外部环境的科学分 析，落实好评估工作，结合实施部门的工作规划以及 项目技术路线来分析项目方案的匹配度。信息化项目 的宏观导向作用非常明显，覆盖范围比较广、影响力 较大，项目经理则需要结合各个部门在落实多层次系 统工程时的工作成效实现宏观调整。加强不同系统工 程与项目之间的合作，充分地凸显协同作用。如果项 目化的各个信息技术路线不相匹配，就会严重阻碍信 息之间的有效交流，导致信息化项目存在明显的距离 以及隔阂，信息数据接口不一致，各种信息孤岛问题 由此产生。此外，项目经理还需要以实施部门与项目 方案之间的结合程度为基础，综合评估两者之间的匹 配度，调整后续的工作思路及方向。作为信息优化系 统的终极用户，业务部门的重要性显而易见，在制定 以及执行项目方案时，项目经理需要确保该项目方案 能够为业务部门提供必要的支持及服务，提升业务服 务质量和效率。紧密融合业务流程与需求部门，在满 足业务诉求的同时稳步提升整体的业务水平。
(四)构建项目资源支撑机制
在落实人力资源管理工作时，项目经理则可以结 合其工作经验及当前的项目管理要求针对性地建立信 息化项目，高效管理人力资源池。加强员工之间的交 流及合作，弥补员工短板，提升员工的综合技能水 平，让员工能够结合个人的工作能力自主换岗，获得 更多的晋升渠道。如果人力资源不充足，同时项目非 常紧急，项目经理则可以立即开启人力资源池，拉近 部门之间的距离，确保部门之间能够实现互相支持、 共同配合，顺利组织开展各项管理工作。
设备资源管理相对比较复杂，项目经理需要科学 地选择软件并以此为基础，结合信息化项目管理的现 实条件选择符合信息化项目管理需求的软件，积极打 造多个软件相互联系的信息平台，例如手机端软件、 远程监控以及物联网技术，借助这种形式实现不同计 划项目的有效对接，促进各个项目的有效关联，确保不同的信息化项目能够在全生命周期状态中发挥必要 的作用，实现稳步运作。
在选择硬件技术时，项目经理还需要以外部服务 以及数据库服务为基础，严格按照系统性分析以及综 合性分析的具体条件选择与之对应的配套接口，充分 发挥服务器的作用，满足不同用户的个性化发展诉求 以及使用要求，全面加快信息化项目管理的进程，提 升发展速度和质量。例如，华为结合资源体系的构建 要求逐步完善项目资源支撑机制，科学、合理地调配 以及使用资源，实现资源的最优化使用。打造专家选 专家、专家评专家的专家文化，促进专家经验的有效 推广以及及时总结和复盘，实现成功基因、优秀基因 的全面复制，稳步提升项目经理群体能力，更好地促 进项目资源的高效匹配。
五、结语
数字化转型背景下的企业信息化项目管理模式具 有得天独厚的优势，对提升企业的综合竞争实力，加 快企业的发展步伐有着重要的影响。企业管理层应积 极调整管理思路及方向，制定宏观发展战略目标;还 应围绕信息化项目管理的宏观发展战略制订并践行科 学合理的管理准则，想方设法地提升整个项目管理的 质量，逐步完善稳态、敏态的立项模式;还应在科学 评估项目技术方案的适配性的同时提升整体的业务水 平，逐步完善项目资源支撑机制，充分凸显自身的优 势和价值，为企业实现高质量发展奠定基础。
参考文献
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