SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：基于全面预算管理的业财融合，能够充分发挥业 财协同效应，缩短财务与业务之间的距离，通过全员参与 预算管理，保证预算编制的科学性和准确性、预算执行的 有效性，进而推动预期管理目标的顺利达成，实现企业内 部业务资源和财务资源的优化配置，为企业全面监督和有 效实施绩效考核提供充足的依据，进一步为企业科学决策 提供支持。基于此，本文以全面预算管理为背景，围绕业 财融合展开了深入研究，重点阐述了二者之间的关系，深 入分析了全面预算管理的应用价值，并在此基础上提出了 几点相应的改进策略， 旨在推动全面预算管理工作的切实 落地，充分发挥业财融合的优势，希望能够为相关企业和 人员提供有益参考。
全面预算管理是现代企业经营管理中的重要一 环，在提升财务管理效率、优化资源配置方面具有十 分关键的作用，也是财务管理创新发展的必然选择， 能够有效促进业财融合，提高决策的效率和质量，促 进企业进行价值创造。但就目前情况来看，全面预算 管理涉及领域广泛，容易受到诸多不确定因素影响而 阻碍各项工作的有效落实，使财务与业务之间脱节， 两者之间的渗透性较弱，实际管理效果不理想，难以 促进管理优势的良好发挥[1] 。对此，企业开始尝试在全 面预算管理体系融入业财融合管理理念，希望借助全 面预算管理促进业财融合，助力各项业务管理措施的 准确、顺利落实，以实现预期管理目标。
一、全面预算管理与业财融合概述
全面预算管理主要以“预算”为切入点，围绕企 业战略目标为中心，对企业内部各类财务及非财务资 源进行分配、考核及控制，进而对企业各项经济活 动做出有效判断，通过预算分析、预算执行与结果反 馈等多种方式，对企业的生产经营活动进行组织与协 调，有效控制并降低企业成本费用的投入。全面预算 管理贯穿于企业各项经营活动中，通常包括财务预 算、业务预算、资本预算三个层面，关系企业的内部 管理与经济效益。而业财融合是业务与财务的相互融 合，为实现企业价值最大化的财务管理目标，在日常的经营管理与生产建设中，要求企业财务人员主动融 入业务经营中，准确掌握各项业务情况，这有助于业 务部门对财务战略更好地理解，促进财务决策的准确 落地，以此实现业务活动与财务活动的深度融合，全 面反映企业的实际经营情况，有助于各个生产经营环 节的有效管控，制定出科学的经营决策[2] 。可以说， 全 面预算管理与业财融合之间有着密切的关联，前者能 够促进后者管理措施的准确落地，后者则为前者提供 良好的内部环境，促进预算目标的达成，在双方的协 调配合下，对企业各个经济活动、业务活动的有序管 控，从而获得理想的管理成果。
二、全面预算管理对业财融合的重要性
(一)有助于财务为业务提供支撑
业财融合注重企业业务、财务两项工作的结合， 只有财务人员深入业务基层，才能够更好地了解企业 的实际业务情况，根据业务进展提供相应的服务与 支撑，以此来保证各项生产活动的有序开展。业财融 合的顺利实施，有助于财务部门及时了解业务情况， 将所搜集信息反馈至财务系统中，改善传统模式下业 务端、财务端信息交流不及时、不对称的情况，消除 信息孤岛现象，为全面预算管理指标落地创造有利条 件;有助于职能部门更多地了解并参与预算管理工作 中，更好地履行预算职责，充分发挥业财融合的优势 价值，推动全面预算管理工作的落实，促进财务更好 地服务于业务，有效提升企业总体管理效能。
(二)有助于企业经济效益的提升
全面预算管理涉及领域广泛，需要对企业的经营 管理，尤其业务工作有更充分的了解，但如果各部门 只是闭门造车，不能保持密切、高效的沟通和交流， 无法在预算工作中体现重要的业务信息，那么所呈现 出的环节数据将不具备时效性、完整性。而在业财融 合实施后，业务部门与财务部门之间的距离被拉近， 财务人员深入业务一线，详细了解业务活动的每个细 小环节，业务部门可以准确了解财务最新状况与策略 实施方向，根据业务实际情况设立多个板块的本量利 目标值，在预算编制、预算执行以及业财双方的协调 配合下，按照既定目标进行推进，帮助企业快速实现生产任务与管理目标，进而创造更多利润价值和发展 空间[3]。
(三)有助于提高预算编制质量
通过实施业财融合，预算编制人员的信息资源搜 集更加便捷，可以根据业务人员所填报的数据，找出 业务数据与实际情况之间的差异现象，分析差异原因 及时纠正。例如，当某个产品的销量预测较高，但实 际市场并不大的情况下，预算人员便可以及时找出其 中的问题，准确掌握第一手业务资料，并作为预算 编制的重要参考，以此保证预算编制方案的全面与完 善。不仅如此，全面预算管理关系各个部门、各项业 务环节，通过业财融合来实现企业全员参与，协同财 务人员做好各项数据信息的搜集、分析与处理，改善 传统模式下预算编制工作的局限性，整体编制质量将 会很大程度地提升。
(四)有助于提升预算人员管理能力
有些企业的预算工作通常以业务数据提供为基 础，按照财务核算方法进行预算编制，但预算管理人 员对于业务事项的了解却并不深入，无法保证所掌 握信息是否真实完整，这容易导致数据与实际相互 脱离，使预期目标与实际执行情况存在较大偏差。而 通过业财融合的有效实施，可以为预算执行创造更多 便捷空间，强调预算人员综合能力的提升，要求他们 不但要深入业务基层，充分了解各项业务环节的实际 情况，同时还要根据前端业务，充分考虑当前的市场 形势，由此展开对比分析，形成独立的判断，确保在 面对业务数据时不会出现全套照搬现象。在这种情况 下，预算人员要恪尽职守，将预算管理触角延伸至各 个业务环节，认真履行岗位职责，更好地满足新时期 的管理需求。
三、全面预算管理视角下开展业财融合的策略
(一)树立科学、先进的预算管理理念
业财融合的顺利实施，离不开正确的思路及完善 的管理体系提供保障，只有在思想意识方面保持先进 性和创新性，才能更好促进各项工作的有序开展。在 实践中，企业管理者要以身作则，充分发挥自身表率 作用，将预算管理、业财融合作为首要任务，通过内 部宣传、制度建设、流程规范等多种方式，引导企业 员工意识到业财融合的重要意义，并结合实际情况， 积极优化并完善业务模式、财务模式，逐步搭建良好 的业务沟通机制，便于财务人员对业务运营状况更好 地了解，同样使业务部门了解财务状况，逐步搭建起完善的业财共享服务体系[4] 。在梳理工作思路后，企业 要树立以业财融合为基础的共享意识，逐步引导各业 务部门改善各司其职的工作模式，加强制度建设，搭 建互联互通的业务交流平台，根据企业发展战略及管 理目标，积极推进业财之间相互了解、相互协作的规 范化工作模式。在此过程中，业务部门要明确自身在 业财融合中的主体地位，积极尝试从“局部”向“整 体”方向的转变，逐步形成良好的共享意识，搭建资 源共享机制，为财务部门、业务部门搭建业务交流平 台，促进各项数据信息的高效传递，改善以往信息交 流不及时、资源配置不平衡等现象。
(二)构建以预算为基础的业财融合管理体系
企业在实行业财融合期间，要始终坚持以全面预 算管理为导向，逐步建立起预算、业务、财务三者管 控职能相融的综合控制体系，对预算管理、业财融合 执行流程进行明确，落实配套的岗位责任制，将管理 职责准确落实到个人，约束各部门及员工个人行为， 按照既定工作流程认真履行岗位职责，提升企业各部 门的业财融合参与深度，进一步提高预算执行力度， 充分发挥业财融合的优势和价值，为预算工作的有序 开展打好扎实基础[5] 。在此期间，企业还需做好组织 结构的优化工作，以顶层设计为着眼点，合理设置各 部门及流程标准，以业财融合理念为基础建立组织架 构，坚持跨部门合作，打破传统模式下业务部门与财 务部门之间的阻碍，促使财务人员详细地了解真实的 业务情况，根据业务进度制定相应的管理措施，以便 管理者准确掌握自身的经营情况，实现各项生产经营 环节的严格管控，加强工作执行和监管，全面反映企 业的业务进度及经济效益。
(三)借助业财融合助力预算工作开展
全面预算管理属于现代化的管理工具，在企业的 经营发展中具有十分关键的作用。基于全面预算管理 的内部管理，需要积极推进业财融合，强化内部精细 化管理，从预算编制、预算执行、考核分析角度入 手，利用财务指导业务，通过业务向财务及时反馈企 业各项实际情况，以此促进业务财务一体化的实现， 为企业经济效益提升打好基础。
一是预算编制。在开展预算编制工作时，要通过 上下结合的方式进行，要求预算人员认真听取业务人 员的预算建议，结合建议在预算指标中考虑不同业务 的差异性。结合企业发展战略及管理需要，灵活选择 零基预算、滚动预算、增量预算等多种预算编制方法，确保预算编制准确涵盖至各业务末端，在保证 预算方案全面完整的同时，突出预算标准的公开透明 性，以便满足不同业务的特点要求，进一步提升预算 编制工作的控制能力。在完成预算编制后，预算管理 机构要及时做好业务预算分析，对不同业务环节开展 审查平衡，查看是否存在编制漏洞或不完善的情况， 提出具有可行性的调整建议，督促各业务职能部门做 出调整，及时修改预算方案，并上报企业相关管理人 员。值得注意的是，预算管理关系企业各个业务环 节，需要各部门积极参与到其中，协同预算人员完成 各项工作任务，由企业管理层级预算管理机构负责预 算目标制定、方案审核以及指标分解，逐级下达至各 基层部门进行预算执行。
二是预算执行。在预算指标执行期间，业务部门 与财务部门要保持密切交流，借助企业现行的一体化 数据共享平台，以预算指标为标准查看执行偏差具体形 成原因，通过质询、参与监督等多种方式，对业务执行 展开深入分析或干预，以此借助财务预算对业务动态实 施监督约束。值得注意的是，由于市场环境复杂多变， 这就需要财务部门指导业务部门，通过预算指标及时反 馈业财信息，全面反映企业的经营情况，强调业务部门 与财务部门之间的协调配合性，做好预算指标的偏差纠 正工作，实现各项业务的有效管控。
三是预算考核。预算指标考核是预算工作中的关 键与核心，具有较强的导向作用。在预算考核指标设 计时，要根据企业财务特点与业务特点来进行，保证 业财融合向全面化、科学化方向发展，以此来提升经 营效果[6] 。在实务设计期间，要兼顾业务、财务特点进 行考核指标体系建立，从业务、财务、监督、反馈四 个层面开展具体设计，其中，业务维度要凸显出业务 评价与决策的实际效用;财务维度要彰显财务评价与 监管的实际效用，这样才能更好地促进财务对业务活 动的监督管控，真实地反映出企业的业务数据与财务 状况。
(四)运用信息化手段强化管理成效
随着人工智能、大数据等技术的创新发展，企业 的经营管理模式要积极做出转变，从整体、长远角度 出发，加强信息化建设，借助现代化技术手段搭建 内部信息化管理平台，为预算管理及业财融合提供 良好的平台保障。具体而言，企业要充分利用ERP、 云计算、大数据等信息技术，结合自身发展战略、预算目标、业财融合要求等重要参数，搭建数据共享管 理平台，统筹构建内部数据通道布局，对零散、非结 构化的数据进行整合处理，逐步转变为聚合结构化的 数字资源，以便于各层级管理人员的及时了解与准确 掌握。通过数据共享平台，促进各项数据信息的高效 传递，以预算流程和相关预算为核心，分别对接业务 和财务，做好业财数据信息的系统化搜集、分析与整 合，以此为基础与预算目标进行对比分析，及时找出 偏差情况，分析原因并制定有效的应对策略，统一形 成反馈信息，实现在业务部门、财务部门之间的有效 反馈，进而通过财务更好地约束业务活动，利用业务 为财务管理提供更多指导与数据参考，切实拉近二者 之间距离，突出业财融合的价值和优势，促进全面预 算管理指标的准确落地。
四、结语
综上所述，传统的预算管理模式主要以财务部门 为中心，各职能部门的参与度较低，预算目标与实际 执行情况存在较大差异，这就需要通过业财融合来完 善，取得理想的预算管理成果。新时期发展背景下， 企业要正确认识全面预算管理与业财融合之间的关 系，以预算管理为基础，推行业财融合，以企业战略 目标为核心，梳理预算管理思路，加强制度建设，严 格规范工作流程，确保全面预算管理与企业发展目标 紧密结合，将预算管理触角转移至业务前端，对业务 环节实行精准管控，促进业务与财务共享管理目标的 顺利实现。
参考文献
[1] 林加德.业财融合在企业全面预算管理中的应用研究[J].中国总会计师，2022(1)：49-51.
[2] 李飞飞.全面预算管理下业财融合存在的问题及对策[J].全国流通经济，2021(35)：56-58.
[3] 佘利文.H公司全面预算管理中业财融合的探索[J].财务与会计，2021(18)：34-36.40.
[4] 朱巧巧.企业全面预算管理体系构建的思考[J].财会学习，2022(25)：60-63.
[5] 袁丹.以全面预算管理为手段实现中小农业企业业财融合的研究—— 以G农业科技企业为例[J]. 中国产经， 2021 (7)：79-80.
[6] 李钰. 中小企业的财务转型探讨：基于全面预算管理的业财融合[J].西部财会，2020(11)：31-32.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/66143.html
