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摘 要：随着大数据、人工智能、区块链技术的普及与应 用，以会计核算和监督为基本职能的财务会计模式已经无 法适应当前企业高质量发展的需要，在新形势下，引入管 理会计工具，实现财务会计向管理会计的转型成为企业财 务模式发展的大趋势。本文阐述了财务会计与管理会计之 间的关系，总结了财务会计向管理会计转型中存在的问 题，并从多个角度针对存在的问题提出了相应的对策，以 供参考。
财务数字化系统可以实现对基础性、简单性、机 械性会计工作的集中处理，这大大提高了会计工作的 效率，为管理会计的应用提供了必要条件。事实上， 部分企业缺乏管理会计意识、信息系统建设滞后、仍 然缺乏战略规划、全面预算管理、成本控制、绩效考 核方面的管理会计人才。因此，基于这种背景，在新 形势下开展企业财务会计向管理会计的转型研究具有 十分重要的现实意义。
一、财务会计与管理会计的关系
财务会计是指对企业已经完成的资金运动进行全 面的核算和监督，并且为外部的相关利益者提供企业 的财务状况和经营成果等信息而进行的经济管理活 动。财务会计是对企业已经发生的交易或事项的确 认、计量和报告，并借助财务报表的形式向外部披露 财务信息[1] 。根据财政部发布的《关于全面推进管理会 计体系建设的指导意见》，管理会计是会计的重要分 支，主要服务于内部的管理者，“是指通过利用相关 信息有机转型业务和财务活动，在单位规划、决策、 控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。
财务会计和管理会计有着密切的联系，二者都是 会计的重要分支。一方面，财务会计和管理会计的目 标是一致的，二者都属于重要的经济管理活动，其最 终目标都是为相关利益者提供信息，并反映受托责任 的履行状况[2] ;二者的信息来源基本相同。财务会计的 信息主要来源于企业的各项经济事项，而管理会计信 息则主要来自财务会计处理的信息。另一方面，财务 会计与管理会计之间存在着较大的区别，这主要体现 在：一是管理会计的主体较为丰富，可以是企业整体 或企业的某个部门，而财务会计的主体往往是整个企业。二是两者的职能定位不同。管理会计的主要职能 是实现企业的价值增值，能够实现对企业未来经营活 动的前瞻性控制;而财务会计则侧重记录价值，即确 认计量和报告企业已经发生的经济事项[3]。
二、新形势下财务会计向管理会计转型中存在的 问题
(一)缺乏财务会计向管理会计转型的意识
意识是行为的先导，在实践中，企业普遍缺乏财 务会计向管理会计转型的意识。首先，在市场竞争较 为激烈的环境下，企业领导者将大量的人力、物力和 财力都集中在业务层面，例如，优质供应商的选择、 产品生产、质量控制、售后服务等方面，却并未意识 到管理会计与财务会计的区别与联系，将二者等同。 其次，部分企业领导者对管理会计存在误解，认为管 理会计体系的搭建会产生一定的资源耗费，因此，领 导者对财务会计和管理会计的转型并不积极。最后， 由于管理会计体系的搭建会通过数字化技术代替大多 数的基础会计人员，因此，部分会计人员面临失业的 风险，这导致部分会计人员对二者的转型存在一定的 抵触情绪。
(二)信息化程度不高
首先，在传统的财务会计模式下，企业存在“数 据孤岛”现象，即各部门产生的数据信息沉淀在部门 内部，无法实现信息的共享。其次，传统的信息系统 以确认、计量和报告经济事项为主，无法实现管理会 计的功能，因此，企业需要构建功能更加强大的管理 会计系统。最后，如何保证信息和数据的安全也是企 业需要着重考虑的问题，如某些企业未能落实不相容 的系统操作权限制度以及信息安全机制，导致系统容 易面临数据泄露和被病毒入侵的风险。
(三)业务部门和财务部门之间协调性不足
一方面，基于部门利益的考量，财务部门主要关 注业务流程的合规性以及对业务信息的收集、储存、 分析和利用，而业务部门主要关注预算指标能否达 成，期望减少内部监督。在管理会计模式下，财务管 理必然会渗透到业务运行的前端，以实现对业务的全 流程控制，这可能会导致业务和财务部门之间的冲 突。另一方面，业务和财务部门缺乏实时沟通机制， 例如，在实施全面预算管理时，业务部门对预算编制精准性的理解不到位，也未能及时与财务部门沟通， 导致所编制的预算精准性较差。
(四)财务会计人员的专业素质有待提升
一方面，部分会计人员无法理解信息系统的运行 逻辑，无法熟练操作会计模块，导致会计信息质量始 终无法满足要求。另一方面，由于管理会计系统的智 能化程度较高，因此，人为舞弊的手段更加隐蔽，甚 至无法为内部审计提供有效线索。这就要求财务人员 具有较高的职业责任感。此外，财务人员普遍缺乏 管理会计素质。财务人员普遍缺乏应用管理会计的经 验，无法有效运用各种管理会计工具，如全面预算管 理、成本管理和绩效考核等。
三、新形势下企业财务会计向管理会计转型的对策
(一)加强对财务会计向管理会计转型的认识
一方面，企业管理者应积极学习财政部门发布的 有关文件，例如《管理会计基本指引》与《关于全面 推进管理会计体系建设的指导意见》，深刻理解文件精 神，充分意识到管理会计应用的紧迫性。另一方面，企 业管理者还应在单位内容大力营造财务会计与管理会计 相互转型的文化氛围，要定期召开面向全体员工的培训 会议，以增强员工对财务会计向管理会计转型的价值认 同。除此之外，企业财务人员应化危机为动力，积极学 习管理会计知识，促进自身角色的转型。
(二)成立财务共享服务中心
首先，企业要选择合适的财务共享管理模式。企 业可以选择财务共享的基本模式在内部构建财务共享 服务中心。服务中心能够整合企业内部所有的基础性 工作，实现对日常性业务工作的集中处理。其次，企 业应该确定财务共享中心业务流程覆盖的范围。企 业可以将项目核算、账务处理、费用报销、费用审 批、资产管理和往来账款管理等业务纳入处理范围。 最后，在财务共享模式下，企业要实现财务组织的重 塑。由于财务共享中心能够实现对基础性业务的处 理，因此，集团企业可以减少各分子公司冗余的财务 人员。分子公司可以只保留财务和出纳两个岗位，而 财务共享中心应该根据业务范围分别设计管理岗位。
(三)加强财务信息化建设
首先，企业应该以战略目标为依据，制定全局 性、长期性的建设规划，要统筹财务系统和业务系统 的协同效应，确保信息系统能与企业的组织架构、业 务流程、技术能力相匹配。其次，在系统建设阶段。 一方面，企业应充分研究管理会计的相关文件，确保 系统建设的各项需求都充分考虑了管理会计的要求。 另一方面，还应该将生产经营管理的业务流程、关键节点和处理规则嵌入财务系统程序进行固化。最后， 企业还应打通财务系统与业务系统之间的梗阻，统一 各系统之间的技术标准与数据口径，实现各系统数据 的有效衔接。
(四)加强业务部门与财务部门的协调
一方面，企业应基于“业财转型”理念，鼓励财 务部门与业务部门及时交流。例如，在全面预算管理 环节，企业可以成立一个由财务负责人与业务部门负 责人共同参与的全面预算日常管理小组，该小组能相 互沟通预算编制的原则、预算编制方法、预算申请调 整等事项，实现对预算的共同管理。另一方面，为了 促使业务与财务部门能在工作中进行更好的配合，可 以采取互派工作人员的方式。财务部门可以在业务部 门设置预算管理员，而业务部门可以在财务部门设立 数据核算员。这种方式有助于实现业务和财务的相互 渗透，提升二者的协调性。
(五)提高财务人员的专业素质
首先，对于财务会计人员而言，企业要加强对基 础会计工作知识以及信息技术应用能力的培训工作， 例如，可以组织财务人员积极参与税务部门举办的 各项财务培训活动。其次，要培养企业的管理会计 人才。由于市场上缺乏管理会计的案例作为参考，因 此， 企业可以从国外引入管理会计案例开展案例教学， 要培训各种管理会计工具的应用方法。同时，管理会计 对财务人员的数据分析能力有着较高要求，企业可以针 对管理人员开展统计学方面的培训。最后，企业要对培 训的结果进行考核，并将考核纳入绩效考核体系。只有 这样，才能充分调动财务人员主动学习的积极性。
四、结语
在大数据的背景下，财务会计模式已经无法适应企 业高质量发展的需要。因此，实现财务会计向管理会计 的转型已经成为企业财务模式发展的大趋势和新方向。 财务会计与管理会计既有区别又有联系，在当前形势下 存在转型的可能性和必要性。为此，企业应及时更新会 计理念、加强财务队伍建设、构建财务共享信息中心， 从而有效推动财务会计向管理会计的转型。
参考文献
[1] 姜天琪，马晓曦，秦梦平.新形势下企业财务会计向管理会计转型的问题及解决对策研究[J].老字号品牌营销， 2022(15)：113-115.
[2] 曲慧鑫.新形势下企业管理会计与财务会计转型发展的讨论[J].财会学习，2022(11)：78-80.
[3] 王炳学.新形势下企业财务会计向管理会计的转型研究[J].老字号品牌营销，2022(6)：150-152.
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