SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要： 在推进财务共享中心建设过程中， 既要完成业务 模式转型和组织变革，控制用工总量，也要实现集约管 理、提质增效的目标，这是财务共享改革带来的管理挑 战。本文以“精干高效”用工管理模式如何在财务共享建 设中落地为研究内容，从组织设计、用工机制、队伍能 力、数字化手段等方面进行系统性分析， 以期为构建符合 集团要求和财务共享实际的用工管理模式提供参考。
2022年印发《关于中央企业加快建设世界一流财 务管理体系的指导意见》明确提出，积极探索依托 财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享 模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延 伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断 提高共享效率、拓展共享边界。A国企集团的财务共享 中心建设正是在数字化转型背景下，经历了从探索论 证到试点上线、全面推广、正式运营的过程。这是国 资央企在财务管控领域的深刻变革，既改变了财务管 控模式，也改变了组织架构和财务队伍结构。作为改 革新组建部门，财务共享如何积极拥抱变革，将组织 变革优势与该集团精简用工传统结合起来，走出一条 具有财务共享特色的“精干高效”用工实践模式，这 是本文进行梳理和探究的主要内容。
一、A国企集团财务共享建设的背景
A国企集团财务共享服务中心经过五年奋斗历 程，拥有了一支精干队伍，形成了一个总部、五个分 中心的组织架构，服务集团所有业务单元。过去的五 年，财务共享以深化“三位一体”财务战略转型为目 标，以“极致标准化”为引领，以“三边工程”(边 推广、边运营、边优化提升)为推进策略，成功打造 集约、规范、安全的共享实施模式和创新、智能、高 效的共享运营平台，实现集团境内业务全级次核算、 结算、报表全覆盖，完成集团境外符合条件的公司代 码全面上线，成为中央企业中第一家全面在境外实施 财务共享管理的企业，为推动集团公司构建世界一流 财务管理体系做出重要贡献。作为集团财务战略转型的改革项目，除了时间短、任务重，最直接在于管控 模式的转变，人员的配置发生结构变化，而且不会因 为改革带来人员的增量。在改革之初的磨合期，属地 单位和共享中心都面临人员不足，因模式变化带来的 工作强度和压力增大的挑战。如果只是在存量编制及 人员中去博弈，财务共享的上线推广将深陷在进退两 难的境地，如何利用现有有限的人力资源，既要承接 好上线推广任务，还要同步进行优化提升、新价值挖 掘，以及利用数字化手段提质增效，提升队伍复合能 力，这是财务共享建设过程中面临的深层次问题，这 就需要能动地构建“精干高效”用工模式，以破解这 一困境和难题。
二、A国企集团“精干高效”用工模式构建路径
“精干高效”用工是A国企集团40年发展历程的 宝贵经验，作为伴随财务战略转型改革应运而生的财 务共享中心，仍然需要传承和发扬这种基因。为了 让“精干高效”用工管理模式在中心落地，从组织设 计、用工机制、队伍能力、数字化手段方面系统考 虑，协同发力。也正是通过这一模式在财务共享的构 建，实现财务共享的专业价值和组织变革价值，为整 个集团提供了改革项目的良好实践。
(一)科学设计组织架构，提高组织运行效率
1.组织扁平化
扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种 组织结构形态，密切上下级关系，信息纵向流动快， 管理成本低。通过减少管理层次、增加管理幅度建立 一种紧凑的横向组织，促使组织变得灵活、敏捷，以 实现富有柔性、创造性的目的。在国企主体组织架构 仍是直线职能制的情况下，从组织层级精简、业务流 程清晰方面着力追求组织扁平、内部沟通高效。围绕 A国企集团战略布局，聚焦业务集中区域，财务共享设 立中心总部及五个分中心的专业架构。各分中心接受 总部垂直管理，为各自区域内的各属地单位提供财务 共享服务。为了更好地提升整体业务共享水平、提升 运行效率及管理效能，A国企集团按照“极致标准化” 的原则设置，以管理层级统一、业务职能统一、汇报关系统一的“三统一”为目标，减少管理层级，在分 中心设置整齐划一的组织机构。国内各分中心统一设置 七个业务部门，保证业务流程链条完整、清晰、高效、 协同，同时设置运营管理部和综合管理部，负责业务标 准化、运营分析、信息化支持、客户服务等业务管理和 行政、人事、党群、财务、采办等综合管理。
2.打造柔性组织
基于财务共享的业务开展主要依托于财务人员的 知识、专业、经验的特点，在组织设计及管理中，除 了标准化基础，还注重注入“以人为中心”的柔性管 理机制。通过打造柔性组织，保持中心内部组织的足 够弹性。根据财务共享项目实施需要和经验，成立内 部优化项目及专题小组，针对年度优化重点任务，集 中总部及分中心专业人才力量，高效解决运营中的优 化提升问题。成立“智能化工作室”虚拟专项工作团 队， 围绕中心数字化转型， 以RPA(机器人流程自动 化，Robotic Process Automation)应用及推广工作为抓 手，强化技术技能积累与创新，打造创新能力、数字 化能力成果孵化平台，支撑数字化人才快速成长。在 内部各分中心组建数据应用部，通过收集数字化应用 需求、借鉴数字化管理经验、协助数字化应用开发来 探索输出数字化产品、数据可视化服务。在管理领域 探索赛马机制，面向管理领域揭榜39个课题，招募成 员140人，共完成500余份专题报告，30种管理看板， 65个PRA开发，50余门微课课程。现阶段已成为数字 化产品的“加速器”和数字化人才的“孵化器”，加 快推进管理领域数字化转型。
3.岗位标准化
岗位标准化源于业务标准化的落地，对于业务职 能，以统一的标准与规范对核算业务进行集中化处 理，全面提升财务处理效率，在中心内设置相应的专 岗进行处理，确保财务共享服务的专业性。制定严格 的岗位责任制度。所有财务人员必须严格按照财务岗 位责任的要求规范开展自身的工作。通过制度规范来 约束财务人员行为，保证财务管理工作正常开展。各 分中心本部设置分中心总经理、副总经理岗位，统筹 分中心所有工作;下设应收、应付、资产及成本、费 用报销等七个业务部门，以及运营管理、综合管理两 个职能部门。部门岗位按部门经理、资深、专务、主 办结合业务进行设置，确保层级清晰，横向和纵向发 展畅通有序。每层级岗位既有通用的资格条件要求， 也有不同的专业能力要求，规范设置为用工管理、员 工发展奠定良好基础。不同分中心的标准化岗位设计，为中心内部人员的评价、使用、流动提供组织基 础，从而使业务的灵活调整、人员的交流轮换相较于 共享改革之前有了很大的改善。
(二)优化用工管理机制，提升员工综合能力
1.优化用工管理机制，保持队伍活力
根据中心业务情况，经岗位分析，将原管理序 列扩展为两个序列，分别为管理序列(M)、业务序 列(B)。实行差异化岗位晋升。区分各管理序列与 业务序列岗位业务特点、层级及职业发展通道，完 善差异化的考核激励机制，建立综合考评积分制晋 升办法，实现优者快、平者慢、劣者退。面向管理 序列中层以下人员、业务序列资深级及以下岗位人 员，建立综合考评积分制晋升办法，分层设定晋升 资格门槛值，对达到积分、符合绩效标准、通过晋 升考核的员工予以晋升。改变财务人员以往独木桥 式的单通道发展，更符合专业化人才的成长和发展 规律，有利于从管理、专业两个维度发掘员工潜力 和引导员工良性竞争。实行“岗位合同制”用工管理制度。建立以劳动 合同管理为核心、以岗位聘任管理为基础的市场化用 工制度，强化全员劳动用工契约化管理，即在签订劳 动合同的基础上，实行一岗一协议、换岗变协议。强 化员工能进能出的法律意识和行为规范;通过细化聘 任协议的岗位职责、能力素质要求、绩效考核指标和 续签解除等条款，突出员工岗位能上能下的契约意识 和能力贡献标准，重点解决员工上下岗位的问题，落 实严进严出、优胜劣汰的制度要求和法律基础。
2.搭建人才培养体系，聚力干事创业
成立党委人才工作领导小组，切实加强和改进党 对人才工作的统一领导。基于中心战略定位及人才培 养开发总体目标，以制度建设为基础，搭建组织保障 体系;以课程开发为引领，建设培训课程体系;以重 点班次为抓手，完善培训实施体系。三个子体系构成 人才培养体系。在组织保障体系方面，建立党委人才 领导工作小组;在培训课程体系方面，不断丰富党的 基本理论和党性教育培训课程、知识与专业能力培训 课程，建立并培养一批内训师队伍，建设有中心特色 的智力资源;在培训实施体系方面，以任职能力和业 务特色为导向，聚焦重要岗位和关键人群，优先重点 班次，确保效果显著。以党建能力、管理能力提升为 核心， 提升干部队伍综合素质。以会计准则、RPA开 发、数据分析应用、语言培训等为切入点，提升员工 专业能力。
3.强化多种形式实践，充分培育人才队伍
在党建能力方面，建立通用性的党建能力素质模 型并配套相应课程，搭建业务人员与专职党务工作者 双向交流机制，搭建分中心专职党务人员与总部党务 人员双向交流机制;在财务能力方面，通过“十一点 课堂、三点考场”方式建立全体业务人员学习财务业 务知识的培养机制。历时300多天，超过200多人参与 建设，自主开发300余门财务能力微课程，实现了共享 财务核心专业全覆盖;在数字化能力方面，打造数字 化柔性组织，建立了“数智化工作室”并以其为载体 开展数字化相关培训。打造“海享数智”大讲堂，持 续推动资深财务人才向数字化人才转型，建设了一支 近百人、平均年龄不到30岁的数智铁军;在国际化人 才方面，通过从国内分中心调配人员以及下沉到属地 单位学习业务、测试共享系统等专项培训的方式，满 足了海外业务承接及国际化财务人才的培养工作。
(三)探索应用“机器人员工”，以信息化手段 提升效率
坚持务实聚焦，探索人力资源数字化转型。数字 化人力资源是个持续深化的过程，是员工信息的数字 化上升到人力资源工作流程的数字化过程， 将RPA、 可视化等先进手段应用于人力资源系统建设。一是 提升人力资源全流程自动化率。开发了25个人力资源 RPA， 涵盖薪资发放、档案管理、用工招聘等职能， 其中，发薪流程自动化的20个RPA，逐步推广成为集 团内部薪资共享发放的重要工具。以人力资源多条线 全流程自动化为工作指引， 让RPA与业务充分结合， 重新塑造工作方式，释放人力资源团队的能量。二是 将可视化看板引入人力资源各模块。针对干部管理、 人才管理、薪酬管理、绩效管理设计关键指标看板， 通过数据梳理、展示，及时、动态地向管理层呈现数 据，以便于发现问题、诊断问题，促进各模块工作聚 焦重点，持续优化提升。
三、A国企集团“精干高效”用工管理成效
(一)助推“三边工程”落地
“三边工程”是财务共享建设中探索的独具特 色、符合需要的推进策略，有效应对推广上线与新冠 病毒疫情叠加的复杂局面，顺利完成8批次推广上线 任务，在点多、线长、面广的集团范围内，完成全级 次的共享上线，穿透到最末端，确保“三位一体”转 型在该集团公司高效优质平稳落地。同时，也为境内 外业务快速上线点燃了“助推器”，促进海外财务风险管控提速。海外业务深化运用“三边工程”推进策 略，克服了意识形态、隐私合规、监管要求、数据交 互等诸多困难，按时、保质、保量地完成集团公司交 办的上线任务，在中央企业海外财务共享业务上线中 获得一定优势。
(二)加速人才队伍成长
多年来，从前期研究项目组发展成一总五分七地 的专业架构，从初创项目组壮大到由150余名数字化人 才、数百名员工组成的精干队伍，逐步形成了财务领 军人才、中高层管理人才、财务中层骨干、国际化财 务人才、财务复合型人才等专业化梯队，培育了一支 规模合理、结构优化、素质优良、效能优异，具有专 业化、职业化特点的人才队伍，发展动力更加强劲。 同时，通过积极承担集团公司数据治理业务，以战代 练，有利于培养更多适应数字化转型要求的复合型财 务人才，为财务共享往集团数据中心孵化演变打下扎 实基础。
(三)促进数字化转型提速
A国企集团从财务云建设起步到集成互联集团多 个核心系统，从逐笔手工处理单据到48%的自动化替 代率，发展优势越发凸显。一是应用技术创新推动业 务发展。通过部署OCR，实现了发票自动核验。通过 应用会计引擎，实现了业务数据向财务数据转化。通 过建设电子会计档案管理系统，实现了传统纸质档案 向数字档案转换。二是自动化手段助力质效提升。自 主设计、开发、部署、运维流程机器人，固化了一套 经过实践检验的RPA管理方法论，已累计部署上线838 个，累计处理单据800余万笔。应用场景逐步向数据应 用、人力资源、办公自动化等领域拓展，得到了系统 内属地单位的充分认可。
参考文献
[1] 王志刚.山东省属企业财务共享建设的实践与思考[J]. 国资报告，2022(9)：45-48.
[2] 刘晓侠，郭栋，李彬. 国家电投集团河南电力有限公司财务共享建设创新实践[J].现代营销：下，2022(6)：122- 124.
[3] 赵彬楠.浅谈跨国企业建立财务共享服务的必要性[J].农场经济管理，2020(12)：45-47.
[4] 宋婷婷.建设财务共享服务中心的优势与注意事项[J].环球市场信息导报，2017(43)：44.
[5] 王继静.财务共享服务在X投资集团的应用实践[J].航空财会，2022.4(1)：65-69.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/64922.html
